A competitividade das organizaçÕes ligada ao capital humano através da motivaçÃo e da satisfaçÃo dos funcionários



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A COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES LIGADA AO CAPITAL HUMANO ATRAVÉS DA MOTIVAÇÃO E DA SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS


1. INTRODUÇÃO
O diferencial competitivo para as empresas se constitui de seu capital humano e intelectual, uma vez que o capital humano é a fonte de criação e de inovação. As pessoas compõem a riqueza e o poder das organizações. As máquinas trabalham, mas não inventam. O recurso financeiro é poder, mas não inova. Na era da informação, o conhecimento é o recurso organizacional mais importante das organizações (RODRIGUEZ, 2002).

Como o ser humano é o principal insumo responsável pela competência e sucesso das organizações, torna-se necessário entender como extrair das pessoas seus mais altos níveis de criatividade, inovação, participação e engajamento. Pressupõe-se que a motivação e a satisfação dos funcionários sejam responsáveis por essas variáveis. Dessa forma, torna-se imprescindível o estudo desses dois tópicos, sendo esse o principal objetivo do presente artigo.

Segundo Bueno (2002, p. 45) “As organizações que têm conseguido compreender e usar de forma adequada e eficaz a motivação humana têm atingido o sucesso”.

Conforme Barret (2000), o conjunto positivo de clima, ambiente e, principalmente, a motivação dos empregados, configuram como fatores de sucesso para quem deseja implementar uma trajetória de desenvolvimento estratégico de longo prazo em sua organização.


Quanto à satisfação, Sant’Anna, (2002, p.98) afirma que:
As conseqüências da satisfação no trabalho têm sido apontadas como de suma importância, seja para as organizações, em termos de suas potenciais implicações sobre a eficiência, produtividade, qualidade das relações de trabalho, níveis de absenteísmo/turnover e comprometimento organizacional; seja em termos de seus possíveis impactos sobre a saúde e bem-estar dos trabalhadores.
A satisfação e a motivação, as vezes, dão a impressão de que são a mesma coisa. Em algumas teorias motivacionais a palavra satisfação aparece com mais freqüência do que a própria palavra motivação.

Dessa forma, para diferenciar esses dois assuntos, Difini (2002, p. 16), afirma que:


O termo satisfação é entendido como um contentamento experimentado quando um desejo é satisfeito; envolvendo resultados já atingidos. A motivação, ao contrário, está relacionada a resultados a serem atingidos, ou seja, ela corresponde ao impulso e ao esforço para satisfazer um desejo ou alcançar uma meta. [...] Assim sendo, deve haver uma preocupação relativa à satisfação e motivação dos clientes internos.

2. A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
As organizações buscam cada vez mais alcançar produtos de qualidade, com boa penetração de mercado e com clientes satisfeitos e fiéis. Dentre as estratégias usadas para se chegar a esse objetivo, destacam-se a motivação dos empregados.

É importante observar que a motivação gerará resultados positivos, se somente se, aplicada da forma que consiga movimentar com os funcionários positivamente. Essa atenção se deve pelo fato de que a motivação é um processo que exige cuidados em sua aplicação, pois os indivíduos são diferentes entre si, e cada um tem um jeito próprio de ser motivado, por isso a empresa tem que conhecer os seus funcionários e conceitos e aplicações sobre a motivação, para que com isso possa adequar o jeito certo de motivar a cada indivíduo.

Segundo Bueno (2002, p. 50):
É importante destacar que as necessidades humanas seguem padrões culturais. Cada pessoa tem sua própria estrutura de referência e traz consigo os seus padrões de comportamento e seu sistema de valores e crenças. Estes padrões e sistemas mentais são componentes importantes num processo de transformação pessoal e organizacional.
E, aliado a percepção de Bueno, Seiffert (2002, p. 110), também defende que:
No estudo da motivação deve ser considerada a sua complexidade de fundamentos, principalmente no que se relaciona à subjetividade humana, pois não considerar essa base, ou considerá-la de forma errônea, acaba levando a fracassos na abordagem desta temática nas organizações.
Com isso, a motivação tem sido alvo de grandes experimentos e estudos por vários autores clássicos, que buscam modelos que expliquem mais adequadamente o comportamento das pessoas.

A compreensão da motivação e o seu aproveitamento estratégico têm levado organizações ao sucesso. Por esta razão, não são poucos os que procuram entender o que é a motivação e principalmente o que motiva as pessoas, o que faz com que algumas pessoas sejam comprometidas com o seu trabalho, enquanto outros são tão indiferentes em relação à empresa em que trabalham.

A motivação no trabalho é um tema muito estudado por autores de diversas áreas, tais como a psicologia, administração e sociologia. Empresários também estão preocupados com a motivação de seus funcionários, com o intuito destes alcançarem mais dedicação e maior produtividade nas suas funções.

Segundo Castro (2002):


a motivação, um dos temas mais estudados e debatidos na prática organizacional, é a ação ou efeito de motivar, é a geração de causas, motivos, sentidos ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e efetiva em suas relações. É o processo que gera estímulos e interesses para a vida das pessoas e estimula comportamento e ações. É o mecanismo que justifica, explica, estimula, caracteriza e antecipa fatos. É um determinado conjunto de motivos que gera um conseqüente conjunto de ações (motivo + ação = motivação).
No entanto, o que vem a ser motivação? Originado na psicologia, o termo “motivação” diz respeito à compreensão dos motivos e fatores que conduzem a determinado comportamento. Ela corresponde ao impulso e ao esforço para satisfazer um desejo ou alcançar uma meta.

Sua definição pode ser mais simples ainda: a força ou o impulso que leva os indivíduos a agirem de uma forma específica (MAITLAND, 2002).

A origem etimológica do termo explica que motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma e dá origem a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por estímulo externo, do ambiente, e pode também ser gerado nos processos mentais do indivíduo (BERGAMINI, 1997).

Dessa forma, motivação é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual (CASADO, 2002). Ainda, segundo essa autora, os elementos fundamentais desta definição são a intensidade do esforço, a persistência, a orientação em direção às metas organizacionais e as necessidades. Um trabalhador motivado trabalha com dedicação e persistência. Entretanto, esforço e persistência não compensarão a menos que sejam canalizados numa direção benéfica à organização. Finalmente, a motivação é um processo de satisfação de necessidades.

Em sentido mais amplo, na psicologia, motivação corresponde a uma modificação do organismo que o faz mover-se, até que reduza essa modificação. É definida como um impulso à ação, sendo traduzida como necessidade ou tendência (PIERON, 1964 apud CASADO, 2002).

Quanto maior for a carga de motivos que os seres humanos tiverem para ação, maior será o conjunto de capacitações transformadas em ação prática. Além do mais, um empregado motivado, com alto grau de envolvimento, apresentará certamente alto nível de dedicação ao trabalho.

Segundo Kondo (1994, p. 3):
Qualquer que seja o trabalho que estejamos considerando, motivar as pessoas que estão envolvidas é uma das mais importantes políticas e condição fundamental para que possamos atingir nossos objetivos – de fato, isso é indispensável. Nós sabemos que se as pessoas envolvidas numa tarefa estiverem suficientemente motivadas, elas conseguirão superar quaisquer tipos de dificuldades.
Sabe-se que a motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da qualidade dos produtos e serviços das organizações, motivo pelo qual as empresas não estariam fazendo nenhum favor em especial aos seus colaboradores quando do estudo e da implantação de variáveis necessárias à motivação humana.

Comprovadamente, através de pesquisas com cinco mil empresas nos Estados Unidos, Marras, 2001(apud DIFINI, p. 22) ressalta a importância da motivação na produtividade das organizações.

A pesquisa mostra que a produtividade total (100%) se atinge através de dois fatores: o desenvolvimento tecnológico (20%) e o desempenho do trabalhador (80%). O desempenho total do trabalhador (100%), por sua vez, depende de sua capacidade (30%) e de sua motivação (70%).

Diante do exposto, as empresas modernas procuram levar as pessoas a contribuírem com 100% de seu desempenho total, tentando motivá-las. Entretanto, segundo Seiffert (2002), ter uma equipe motivada não é uma tarefa das mais fáceis, principalmente porque as pessoas são diferentes, não existindo uma fórmula mágica para motivar. Por isso é necessário combinar uma série de atitudes essenciais ao comportamento humano com a finalidade de trazer motivação aos trabalhadores e estimulá-los a contribuir com qualidade para os melhores resultados de suas organizações. É necessário descobrir os fatores motivacionais que impulsionam a motivação.

Conforme Gomes (2003, p. 25), essa dificuldade de motivar as pessoas se deve pela:
... diversidade de fatores que desencadeiam os componentes ou ações de diferentes pessoas, entre os quais alinham-se as informações e conhecimentos armazenados no nível mental consciente, as carências físicas ou afetivas, os estímulos provenientes do meio ambiente, os impulsos originados no nível mental inconsciente, entre outros.

Os fatores motivacionais têm uma contribuição direta com a qualidade de vida das pessoas e com a qualidade de produtos, sendo um agente que impulsiona a participação do colaborador e desenvolve um compromisso duradouro com responsabilidade e um relacionamento frutífero e produtivo, satisfazendo os interesses de ambas as partes, organização e indivíduo (CASADO, 2002).

Segundo Castro (2002), existem pessoas que afirmam ser necessário aprender a motivar os outros, enquanto, por outro lado, acredita-se não ser jamais possível motivar quem quer que seja. Essas duas maneiras diferentes de pensar ilustram a crença de que podem existir duas diferentes maneiras de justificar ações humanas. No primeiro caso (motivação externa) supõe-se que a força que dá energia ao comportamento motivado esteja fora da pessoa, originando-se dos estímulos externos. No segundo (motivação interna) acredita-se que as ações humanas são espontâneas e gratuitas, uma vez que acontecem ou deixam de acontecer de acordo com a energia interior, capaz de levar cada um à ação.

A motivação interna, principal aspecto da motivação do ser humano, caracteriza-se pelo conjunto de percepções que o indivíduo tem sobre sua existência, como ele valoriza e gosta dos próprios pensamentos e comportamentos, como sua auto-estima propicia ações para sua felicidade, como ele mesmo reconhece seus atos e se valoriza. É o mecanismo intrínseco que move o indivíduo à ação, mantendo-o disposto e feliz, permitindo sua evolução e senso de desenvolvimento (BERGAMINI, 1997).

Os cognitivistas acreditam que os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia e que assim também são direcionados em seus comportamentos, só que baseados nas representações internas. Isto é, os indivíduos possuem representações internalizadas do seu ambiente que envolve os processos de percepção, pensamento, e aprendizagem. De acordo com estas representações os indivíduos formam objetivos e lutam para atingi-los.

Segundo Castro (2002, p. 86), “o processo de motivação interna é individual e busca o ponto de equilíbrio entre a maximização do prazer e a minimização do desprazer, sendo gerenciado pela mente humana de forma complexa, envolvendo conexões entre o consciente e o inconsciente”.






Ambiente Externo


Figura 1 – Esquema de motivação

Fonte: Castro, 2002

Isso não significa que o ser humano não possa ser motivado. Muito pelo contrário, até os elos emocionais inconscientes podem ser trabalhados nos indivíduos para que a auto-estima seja maximizada, fazendo com que as pessoas gerem ações cada vez mais motivadoras. Há vários caminhos para que isso ocorra, dos quais se destaca a motivação externa como sendo uma das metodologias mais utilizadas para a motivação do eu de cada indivíduo (CASTRO, 2002).

O pressuposto fundamental dos behavioristas, que os diferencia dos cognitivistas, é que a força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa. Nasce de fatores extrínsecos que são soberanos a sua vontade. Desta forma, para os behavioristas existe uma ligação necessária entre o estímulo externo e a resposta comportamental. Trata-se de uma espécie de acomodação do organismo vivo às modificações operadas no meio ambiente (BERGAMINI, 1997).

Assim, pelo reforço, ou recompensa, a motivação passa a ser vista como um comportamento reativo, que leva ao movimento.

A motivação externa provém de elementos ambientais exógenos que geram estímulos e interesse para a vida das pessoas, criando causas, motivos, sentidos ou razões para que o ser humano possa se sentir mais feliz. É bastante trabalhada nas organizações que valorizam o ser humano como ativo diferencial para a competitividade.

Conforme Castro (2002), o processo de motivação não é simples e exige um programa formal com etapas e objetivos a serem alcançados, contemplando:




  • O diagnostico da situação motivacional atual dos colaboradores da empresa;

  • Um processo de desenvolvimento de mecanismos que elevem a motivação das pessoas;

  • A criação de indicadores que possam mensurar fenômenos ligados a motivação e que sejam capazes de medir a tangibilidade e a subjetividade do assunto em questão.

Para a consecução de um programa dessa natureza, investimentos são necessários, tornando-se um problema para a maioria das empresas sem visão e que estão na era do crescimento da rentabilidade pela redução de custos e, pior ainda, onde os investimentos em ativos intangíveis são verdadeiros paradigmas. Entretanto, conforme a figura 2, a seguir, o retorno supera o investimento, podendo ser recuperado em até oito meses.




Investimento (em dólares)

500 mil



250 mil







50 mil


1 3 6 9 12

Tempo (meses)

Figura 2 – Retorno do investimento em programas de motivação empresarial

Fonte Castro, 2002


Os cognitivistas julgam que o ser humano não pode ser motivado, uma vez tratar-se de um processo que envolve a natureza do ser humano, seu ego, seu instinto e sua percepção quanto a fatores que julga ser negativo ou positivo. Já os behavioristas pensam o contrario, ou seja, que é possível e perfeitamente aplicável que se consiga motivar o ser humano.

A percepção dos behavioristas é defendida no presente trabalho, podendo ser, inclusive, comprovado por diversas pesquisas, sendo algumas de ordem quantitativa, conforme a figura 2 anteriormente, onde se julga que o ser humano pode ser motivado e essa motivação envolve retornos financeiros para as organizações.

A questão fundamental é descobrir como os fatores motivacionais e higiênicos contribuem para a motivação e para o comprometimento das pessoas, sendo então necessário o estudo das diversas teorias motivacionais, escritas e pesquisadas por grandes gurus da psicologia, da sociologia e da administração.



2.1 As Teorias Motivacionais
Nesse tópico serão abordados as principais teorias motivacionais.

2.1.1 A Teoria das Necessidades de Maslow

Abraham Maslow, provavelmente o mais conhecido teórico motivacional, foi um psicólogo americano que acreditava que todos os indivíduos apresentavam uma hierarquia de necessidades que precisavam ser satisfeitas. Em sua obra intitulada Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis de importância (MAITLAND, 2002).

De acordo com Maslow (1970, apud Stephens, p. 5) as necessidades primordiais de um indivíduo são conseguir ar, alimentos e água em quantidades suficientes para sua sobrevivência. Além desses tipos de necessidades fisiológicas, existem outras que se enquadram nesse perfil, tais como sono e sexo. Após essas necessidades terem sido atingidas, há motivação para a conquista das necessidades de segurança. Assim que essa pessoa percebe que está livre de qualquer ameaça de perigo ou ataque, suas motivações voltam-se para as necessidades sociais: amizades e tudo o mais que estiver relacionado.

Uma pessoa que superou as necessidades de pertencer a um grupo e de se sentir aceito, procura atingir e satisfazer as necessidades de auto-estima, alcançando auto-respeito e respeito dos outros, buscando a sensação de autoconfiança e valor próprio. Assim que satisfeita a necessidade de auto-estima, o indivíduo volta-se para satisfazer as necessidades de auto-realização, que diz respeito à realização do potencial de cada indivíduo, até que essas estejam saciadas tanto o quanto possível e ele, com isso, se sinta realizado. Entretanto, se as necessidades situadas em um nível inferior deixam repentinamente de ser atendidas, o indivíduo direcionará novamente sua atenção para elas (MAITLAND, 2002).

Dessa forma, o ser humano é um animal eternamente insatisfeito e possuidor de uma série de necessidades, que se relacionam entre si por uma escala hierárquica na qual uma necessidade deve estar razoavelmente satisfeita, antes que outra se manifeste como prioritária, sendo as três primeiras necessidades de carência, porque devem ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis e seguros. Já as duas últimas são necessidades de crescimento pessoal porque estão relacionadas ao desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa.

Agora, tentando correlacionar cada etapa da pirâmide com as necessidades dos funcionários e com a realidade atual das organizações, entende-se que as necessidades fisiológicas seriam as ligadas a salário e benefícios. As necessidades de segurança estariam vinculadas a assuntos como segurança no trabalho, auxílio-doença e planos de previdência, períodos de folga suficientes, proteção contra injustiças e segurança física. As necessidades sociais, associadas a um senso de participação, amizade com colegas de trabalho e superiores hierárquicos. As necessidades de auto-estima podem ser satisfeitas pelo reconhecimento e elogio por parte de supervisores e gerentes, juntamente com perspectivas de transferências de cargos e promoções. As necessidades de auto-realização podem ser atingidas quanto se proporcionam trabalhos gratificantes e interessantes, nos quais as habilidades são utilizadas de maneira ampla.

Assim, pode-se dizer que a teoria de Maslow considera o ser humano na sua totalidade, já que aglutina diferentes fundamentos, dando ênfase à integração dinâmica dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais.

2.1.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Para explicar o comportamento das pessoas no trabalho, Herzberg formulou a teoria dos dois fatores. Para Herzberg (1959, apud CASADO, 2002), existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas, os fatores higiênicos ou extrínsecos e os fatores motivacionais ou intrínsecos. Nos fatores higiênicos destacam-se limpeza do ambiente, iluminação e ruído, salário, benefícios sociais, relação com os colegas e supervisores. São aqueles cuja falta criam profunda insatisfação no trabalhador, mas cuja presença não gera motivação. Estes fatores satisfeitos apenas evitam a insatisfação do empregado. Se os fatores são ruins eles provocam insatisfação dos funcionários. Por exemplo: um ambiente de trabalho seguro e saudável, por si só, não irá motivar os funcionários a trabalharem com mais afinco, porém os deixa satisfeitos o bastante para que outros fatores possam motivá-los.

Nos fatores motivacionais destaca-se a auto-realização na tarefa, o reconhecimento quanto à realização da tarefa, autonomia na tarefa, responsabilidade em relação à tarefa, auto-desenvolvimento e evolução profissional. São aqueles cuja ausência não gera insatisfação, mas um estado de apatia ou indiferença que faz com que o trabalhador produza apenas o necessário, não utilizando sua criatividade e pró-atividade (MAITLAND, 2002).

Herzberg (1959, Apud CASADO, 2002) mostra que os fatores higiênicos são os causadores das insatisfações no trabalho e, ao contrário, os fatores motivacionais são os responsáveis pelas satisfações. Os fatores de insatisfação (higiênicos) essencialmente descrevem o meio ambiente e servem basicamente para prevenir a insatisfação no trabalho, tendo um efeito pequeno nas atitudes positivas frente a ele. Os fatores de satisfação são chamados de motivacionais por serem eficazes na motivação do indivíduo, estimulando-o a melhorar seu desempenho e esforço (vide tabela 1). Ou seja, com os fatores higiênicos atendidos, a empresa tem apenas a garantia da não insatisfação dos empregados. Para ter a garantia da satisfação dos mesmos é necessário investir nos fatores motivacionais.



2.1.3 A Teoria X e Y de McGregor
McGregor (apud MARRAS, 2001, p. 72), complementando a teoria de Maslow sobre a existência de necessidades humanas, publicou a obra ‘O Lado Humano da Empresa’, apresentando a Teoria X e Y, que aborda os relacionamentos entre gerente e trabalhador numa empresa. Segundo esta teoria, há duas posições sobre os empregados de uma empresa: concepções negativas a respeito da natureza do trabalhador (Teoria X) e concepções positivas sobre o trabalhador (Teoria Y).

Segundo Marras (2001), McGregor defendia que os gerentes tipo X acreditavam que as pessoas não gostavam de trabalhar, sendo irresponsáveis e preguiçosos e que, desse modo, esses tipos de indivíduos deviam ser controlados ou ameaçados para que atingissem as suas metas. Segundo essa teoria, os gerentes tipo X não são tão eficazes quanto os gerentes tipo Y, que acreditavam que as pessoas desejavam trabalhar e incentivam esse desejo básico através de confiança e cooperação. Os gerentes tipo Y vêem nos funcionários pessoas que na busca de responsabilidade, sentem-se bem no trabalho e buscam atingir os objetivos que lhe são colocados.


A teoria X se embasa nos seguintes pressupostos:

  1. Os funcionários essencialmente detestam o trabalho e, sempre que possível, tentarão evitá-lo.

  2. Uma vez que os funcionários detestam o trabalho, devem ser coagidos, controlados ou ameaçados de punição para que atinjam as metas.

  3. Os funcionários evitarão as responsabilidades e, sempre que possível, procurarão as ordens formais.

  4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os demais fatores associados ao trabalho e demonstrarão pouca ambição.

Já a teoria Y está embasada no seguinte:



  1. Os funcionários podem encarar o trabalho como sendo tão natural quanto o descanso ou o lazer.

  2. As pessoas adotarão o autocomando e o autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos.

  3. A pessoa mediana pode aprender a aceitar e até a buscar a responsabilidade.

  4. A capacidade para tomar decisões inovadoras é amplamente disseminada entre a população e não é necessariamente esfera única dos que se encontram em posições gerenciais.



2.1.4 A Teoria da Eqüidade
A Teoria da Eqüidade, cujos estudos foram iniciados por Festinger e concluídos por Adams (1975 Apud CASADO, 2002, p. 255), propõe que a motivação de um indivíduo está relacionada às comparações que ele faz de insumos e resultados de seus trabalhos relativos aos de outros indivíduos. Fundamenta-se no aspecto de que os trabalhadores são sensíveis às diferenças relativas nas recompensas. Fazem comparações entre seu empenho e resultado com o empenho e resultados obtidos por amigos, vizinhos, parentes, companheiros ou colegas de trabalho.

Conforme Casado (2002, p. 255):


O tema central da teoria motivacional é que o maior determinante do desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de equidade ou iniqüidade que um indivíduo percebe na situação profissional. Deve-se ressaltar um diferencial importante: enquanto outras teorias consideram o conteúdo objetivo do trabalho ou as características das necessidades individuais, para essa teoria é a percepção da equidade que estimula o comportamento e traz a satisfação.
O empregado percebe o que recebeu de uma situação de trabalho (resultados) em relação ao que embutiu nele (insumos). Ao comparar sua proporção resultados-insumos com a proporção de outros indivíduos, o empregado pode chegar a três percepções: a) se a proporção resultados-insumos do trabalhador for equivalente a de indivíduos que considera relevante para a comparação, este trabalhador perceberá um estado de eqüidade. b) se a proporção resultados-insumos for maior, o empregado verificará um estado de recompensa, tendo em vista que está super-recompensado. c) se a proporção resultados-insumos for menor, ele perceberá também um estado de injustiça, pois está sub-recompensado (ROBBINS, 2002).

Segundo a Teoria da Eqüidade, este estado de injustiça proporciona ao indivíduo a motivação de fazer alguma coisa para corrigi-la. Ao perceber esta injustiça, segundo Robbins (2002), o empregado pode: não se esforçar mais em suas atividades funcionais, distorcer percepções de si mesmo, distorcer percepções dos outros, mudar seus resultados, escolher uma referência diferente ou mudar de setor ou emprego.

Quanto à remuneração, a Teoria da Eqüidade formula quatro proposições relativas à recompensa não eqüitativa:


  1. Remuneração por tempo: os funcionários bem-remunerados produzirão mais do que os remunerados eqüitativamente.

  2. Remuneração por quantidade produzida: os funcionários bem-remunerados produzirão menos unidades, porém de melhor qualidade, do que os eqüitativamente remunerados.

  3. Remuneração por tempo: funcionários mal-remunerados gerarão menos produção ou produção de qualidade inferior.

  4. Remuneração por quantidade produzida: os funcionários mal-remunerados produzirão um grande número de unidades de baixa qualidade em comparação aos remunerados eqüitativamente.

Como pode ser observado, a Teoria da Eqüidade não se preocupa somente com a quantidade absoluta de recompensas recebidas pelo trabalho, mas, sobretudo, com a comparação com o que outros (referentes) recebem. O ponto central é o grau de eqüidade ou iniqüidade que um indivíduo percebe na situação profissional. Conforme Casado (2002), o indivíduo é motivado a diminuir a iniqüidade percebida, adequando seu nível de entrega e resultados ao nível percebido no referente.

A maior parte da pesquisa que suporta esta teoria foi feita sobre os aspectos da remuneração, mas a percepção de eqüidade se aplica a outros tipos de recompensas como título do cargo, tipo de escritório e demais símbolos de status. As técnicas de avaliação de cargos e alguns métodos de compensação estão fundamentados nessa teoria.


2.1.5 A Teoria da Determinação de Metas

A Teoria da Determinação de Metas, desenvolvida por Locke no final da década de 60, propõe que a principal fonte de motivação no trabalho está baseada na necessidade que as pessoas têm de vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem definidas, uma vez que a intenção principal dos empregados é o de trabalhar em direção a uma meta. Essa teoria afirma que a motivação e o desempenho são maiores quando os indivíduos trabalham com objetivos, metas e diretrizes claras e específicas (CASADO, 2002).

Segundo Locke (apud Casado, 2002, p. 255), metas difíceis quando aceitas possuem um melhor desempenho do que metas fáceis quando impostas. As metas devem ser desafiadoras, mas alcançáveis e definidas com a participação dos empregados. Se os funcionários participam no estabelecimento de suas próprias metas, seu desempenho será melhor ainda. Embora não haja evidências conclusivas, a participação realmente encoraja os funcionários a fixar e aceitar metas mais difíceis. Três outros fatores influenciam na relação metas-desempenho: comprometimento com a meta, auto-eficácia adequada e cultura nacional. Quando um indivíduo está comprometido com a meta, não a reduzirá ou abandonará. Auto-eficácia refere-se à convicção do indivíduo de que ele é capaz de executar uma tarefa. E a teoria do estabelecimento de metas é condicionada pela cultura.

Nesta teoria, os funcionários desempenham melhor suas atividades quando recebem feedback de seus superiores. Dessa forma os indivíduos podem identificar as discrepâncias entre o que eles fizeram e o que deveriam fazer. O gestor deve manter o trabalhador alinhado com a meta através de constante orientação e aconselhamento (CASADO, 2002).




2.1.6 A teoria ERC de Clayton Alderfer
Partindo da Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow, Alderfer (apud DIFINI, 2002, p. 29) elaborou a Teoria ERC, afirmando que existem três grupos de necessidades centrais: existência, relacionamento e crescimento. O grupo existência diz respeito ao provisionamento dos requisitos materiais básicos à nossa existência, incluindo as necessidades fisiológicas e de segurança. O grupo relacionamento reflete o desejo que as pessoas têm de manter relações interpessoais, correspondendo às necessidades sociais e de estima. O grupo crescimento reflete nosso desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal, relacionando-se às necessidades de auto-realização.

Na teoria ERC (do original em inglês, ERG: existence, relatedness and growth), ao contrário da teoria de Maslow, o indivíduo pode ter mais de uma necessidade ao mesmo tempo. Não há aquela hierarquia rígida de necessidades, na qual o empregado só suprirá sua necessidade de segurança, se já satisfez suas necessidades fisiológicas. Além disso, quando o indivíduo não consegue satisfazer-se com um nível de necessidade, ele regride, procurando elevar uma necessidade de nível mais baixo, ou seja, se o funcionário não consegue uma boa interação social, ele buscará obter mais dinheiro ou melhores condições de trabalho (ROBBINS, 2002).



2.1.7 A Teoria da Expectativa de Vroom

Baseando-se na Teoria da Hierarquia de Necessidades, de Maslow, e na Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, em 1964 o psicólogo americano Vroom formulou a Teoria da Expectativa, voltada especificamente para o ambiente de trabalho e fundamentada no aspecto de que as pessoas são motivadas a fazer coisas para alcançar algum objetivo na medida em que esperam que certas ações, de sua parte, as ajudem a alcançar esse objetivo. Nesse aspecto, a motivação se demonstra composta de dois vetores, sendo um vetor os desejos individuais e o outro as expectativas de alcançá-los (CASADO, 2002).

Vroom (apud MAITLAND, 2002) utilizou a palavra “valência” para descrever o nível de desejo em particular: um alto nível de valência indicava um desejo forte, agindo como motivador. Já um baixo nível de valência, representava que o desejo tinha menor importância para a pessoa, isto é, o trabalhador não estaria tão motivado, o que provocaria um baixo desempenho de suas atividades. Assim sendo, a Teoria de Vroom pode ser representada pela fórmula Força = valência x expectativa, na qual, força é a intensidade da motivação de uma pessoa, valência é a intensidade da preferência de um indivíduo por um resultado e expectativa é a probabilidade de que uma determinada ação leve a um resultado desejado.

Um alto nível de valência indica um desejo forte, enquanto um nível baixo sugere que o desejo tem menor importância para a pessoa, a ponto de este ser uma causa pouco provável de alguma motivação. Entretanto, se um alto nível de valência age como motivador, o indivíduo também precisa sentir que esse desejo específico pode ser satisfeito (MAITLAND, 2002).

Um empregado pode, por exemplo, ter um forte desejo de adquirir uma linda, confortável e bem localizada casa de praia. Se esse indivíduo acredita poder realizar seu desejo, uma vez que se trata de um bem para consumidores de alta renda, ele então tomará as providências necessárias, de modo a produzir o resultado exigido a satisfação de seu desejo. Se o desejo não for acessível, há então pouca probabilidade de essa pessoa trabalhar com mais afinco, ou seja, a pessoa não se sentirá motivada a trabalhar para atingir esse objetivo especifico. Entretanto, o desejo do ser humano não é único, motivo pelo qual existem outros fatores de interesse a serem conquistados por esse.

Segundo Casado (2002):


A teoria da expectativa vê o indivíduo com um ser pensante que tem desejos e crenças e atua com base na antecipação e no planejamento dos eventos de sua vida, colocando em suas ações o esforço adequado e a direção apropriada de modo a atingir seus objetivos. Ou, dito de outra forma, a força da inclinação para uma ação depende da força da expectativa (probabilidade) de que o ato será seguido por um resultado de valência. É o reconhecimento da capacidade de planejamento do ser que diferencia essa teoria das demais, e ela tem excelente aplicação dentro do modelo de gestão compartilhada de carreiras.
Diante do exposto, a Teoria da Expectativa afirma que um funcionário será motivado a produzir mais quando acreditar que o esforço resultará em uma boa avaliação de desempenho; que uma boa avaliação resultará em recompensas organizacionais e que essas recompensas satisfarão suas metas pessoais. Com isso, segundo Robbins (2002), essa teoria se concentra em três relações:


  • Relação esforço-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivíduo de que o dispêndio de uma determinada quantidade de esforço resultará em desempenho.

  • Relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho resultará na consecução de um resultado desejado.

  • Relação recompensa-metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atratividade dessas recompensas potenciais para o indivíduo.



2.2 Similaridades e Aspectos Relevantes entre as Diferentes Teorias Motivacionais para as Organizações nos Dias Atuais
A motivação das pessoas é fator decisivo para o alcance das metas estabelecidas pelas organizações. Os fatores que trazem motivação à força de trabalho devem ser explorados para o benefício da organização e como conseqüência da força de trabalho, sem a qual não há existência de nenhuma instituição (CHIAVENATO, 1999).

Muitas foram as teorias acerca da motivação dos trabalhadores e do que ela é e representa. Cada teoria tem sua própria abordagem, dando maior ênfase a determinados fatores que outros, dando a sua contribuição para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Necessário se faz identificar o melhor caminho para entender a motivação e conseguir levar a força de trabalho a elevar o moral e aceitar os desafios propostos pela organização.




3. A SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
As definições de satisfação no trabalho organizam-se em duas abordagens, a unidimensional e a multidimensional. A primeira considera a satisfação no trabalho como uma atitude global ou um estado emocional ou afetivo em relação ao trabalho (NEWSTRON & DAVIS, 1993, apud TAMAYO, 2000, p. 37).

Na abordagem multifuncional, esses autores consideram que a atitude do empregado não é diante do trabalho como um todo, mas perante o trabalho e diversos aspectos a ele relacionados. Os aspectos mais mencionados são: salário, colegas, supervisão, oportunidades para promoção, benefícios, condições de trabalho, natureza do trabalho, desenvolvimento pessoal e qualidade do trabalho.

Por outro lado, a maioria das teorias apresentadas parte do pressuposto de que a satisfação no trabalho depende do grau em que coincide o que um indivíduo procura no seu trabalho com o que realmente retira dele.

Segundo Hackman & Oldham, 1975 (apud HONÓRIO & MARQUES, 2001), os trabalhados que enfocam o comportamento humano nas organizações, principalmente aqueles que correlacionam os atributos da tarefa, a influência dos fatores subculturais, a motivação e a satisfação do trabalhador, serão desempenhados com qualidade e produtividade quando os funcionários perceberem cinco tipos de satisfações contextuais, conforme pode ser visualizado na figura 3, a seguir:





Figura 3 – Modelo das dimensões básicas da tarefa.

Fonte: Honório e Marques, 2001

Segundo Tamayo (2000), o que um indivíduo procura no seu trabalho é determinado, fundamentalmente pelas suas necessidades, pelos seus valores e pelos valores dos outros, isto é, por todos aqueles elementos biológicos e psicossociais essenciais para a sua sobrevivência e para a sobrevivência do grupo e por todos aqueles princípios e metas sociais e pessoais que constituem o que ele e os outros consideram bom e desejável para si e para a sociedade. Um trabalho satisfatório é aquele que oferece a oportunidade de obter as principais metas desejadas.

No modelo dinâmico da satisfação no trabalho, elaborado por Bruggemann, 1974 (apud TAMAYO, 2000), o autor considera os valores do empregado como um dos determinantes da satisfação. Esse modelo se sustenta em três variáveis básicas que determinam a qualidade e a quantidade de satisfação no trabalho: as diferenças entre o valor real da satisfação de trabalho e o valor nominal da pessoa; as mudanças no nível de aspirações; os comportamentos emitidos para enfrentar os problemas. O valor real do trabalho consiste nas características que estão realmente presentes no contexto do trabalho. O valor nominal refere-se aos objetivos que o empregado espera alcançar com as características encontradas no ambiente de trabalho. Os valores e expectativas do empregado são os determinantes do valor nominal. No contexto desse modelo, a base da satisfação encontra-se no ajustamento entre as aspirações, necessidades e valores do empregado e a situação concreta de trabalho.

Esse modelo pode ser observado através da figura 4, abaixo:









Figura 4 – O papel dos Valores na satisfação no trabalho

Fonte: Tamoyo, 2000

Já a Teoria Bidimensional do Ajustamento no Trabalho, elaborada por Dawis & Lofquist 1984 (apud TAMAYO, 2000 p. 39) está centrada na interação entre o indivíduo e o ambiente de trabalho. Todo indivíduo procura desenvolver e manter essa correspondência entre suas necessidades de valores e o ambiente de trabalho. A teoria considera os valores do empregado como um dos elementos fundamentais da correspondência entre a pessoa e o seu ambiente de trabalho. Mais precisamente, a correspondência manifesta-se em duas dimensões: habilidades pessoais versus exigências do trabalho e necessidades e valores da pessoa versus gratificações do ambiente. A primeira dimensão refere-se à competência do empregado, aos seus conhecimentos, habilidades e aptidões diante da complexidade e da carga do trabalho e de outras demandas do ambiente. A segunda dimensão integra as necessidades, os valores, as metas, os interesses e as expectativas do empregado ante as gratificações, oportunidades e barreiras oferecidas pela organização.

Peiró & Prieto, 1996 (apud Tamayo, 2000, p. 40), ainda sobre a Teoria Bidimensional do Ajustamento no Trabalho, observam que a satisfação é produto da correspondência entre as necessidades e valores do empregado e os próprios valores da organização, bem como a sua resposta ao desempenho. Além disso, a teoria postula a influencia mutua entre os resultados e a satisfação. Dessa forma, os resultados obtidos pelo empregado no trabalho determinam o seu nível de satisfação que, por sua vez, o estimula para a obtenção de novos e melhores resultados. Essa teoria considera a satisfação ou a insatisfação no trabalho como resultado de uma discrepância em nível individual entre o grau de satisfação das necessidades e os valores que o empregado quer obter no seu trabalho e realmente obtém.




4. CONCLUSÃO
A motivação e a satisfação dos funcionários tem sido foco de estudos não só pela Psicologia, Administração e outras ciências. A importância do estudo, pesquisa e aprofundamento nesses assuntos tem sido vital para a consecução dos objetivos organizacionais.

Observa-se que os investimentos efetuados no capital humano, principalmente nessas duas vertentes, tem retorno garantido num prazo não superior a um ano.

As diversas teorias motivacionais somam informações relevantes para o dia-a-dia das empresas, não havendo uma teoria melhor que a outra e sim uma teoria mais adequada a determinada situação que outra. Relevante é saber que os funcionários podem e devem ser motivados e um dos principais caminhos para que isso ocorra é através da motivação externa, que utiliza estímulos exógenos para extrair do ser humano a motivação necessária para o engajamento, a criatividade e a pró-atividade para com suas organizações.

A satisfação, por sua vez, é de vital importância para a manutenção de um clima organizacional adequado a produtividade e à competitividade das empresas. Funcionários satisfeitos reduzem o nível de absenteísmo, estresse, e melhoram a qualidade de vida no trabalho.

Dessa forma, recomenda-se que as organizações validem seu capital humano como principal insumo ao sucesso e à maximização dos resultados, contando para isso com esses dois processos: a motivação e a satisfação dos funcionários.


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