A natureza do trabalho do executivo e a influência de traços culturais brasileiros alexandre Farias Albuquerque



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VI SEMEAD ENSAIO

ADM. GERAL

A NATUREZA DO TRABALHO DO EXECUTIVO E A INFLUÊNCIA DE TRAÇOS CULTURAIS BRASILEIROS

Alexandre Farias Albuquerque

Mestrando em Engenharia de Produção


Bolsista FAPESP

EESC-USP - Engenharia de Produção

Rua Campos Sales, 1722 - Centro, São Carlos - SP

E-mail: afalbuquerque@terra.com.br

Fone: (67)521-3411 / (16)3371-8408

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EESC-USP - Engenharia de Produção

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A NATUREZA DO TRABALHO DO EXECUTIVO E A INFLUÊNCIA DE TRAÇOS CULTURAIS BRASILEIROS

RESUMO




O objetivo deste artigo é estudar a influência de alguns traços da cultura brasileira nas abordagens utilizadas para descrever a essência do trabalho do executivo.


Para tanto, apresenta-se uma revisão bibliográfica de três abordagens explicativas sobre o trabalho do executivo e a descrição de alguns traços essenciais da cultura brasileira. Por fim são feitas algumas considerações sobre a influência dos traços culturais brasileiros nos modelos - concebidos em circunstâncias distintas e com bases culturais diferentes das nossas - considerados para descrição do trabalho gerencial.

A contribuição deste trabalho é para o melhor entendimento do modo brasileiro de administrar.



1. INTRODUÇÃO

Hoje é amplamente reconhecido que a gestão das organizações brasileiras passa pelo entendimento dos contextos sociais e culturais. Nos últimos anos a compreensão do fenômeno organizacional brasileiro vem crescendo em importância, estimulando o pensamento sobre a natureza do trabalho do executivo brasileiro, e como essa natureza pode ser influenciada pela cultura brasileira.

Assim, o objetivo deste trabalho é apresentar as principais abordagens sobre o trabalho do executivo e descrever alguns traços da cultura brasileira, indagando sobre sua influência nos modelos que são utilizados para descrever a essência do trabalho do executivo, de forma a contribuir para o estudo das organizações brasileiras.

O trabalho está estruturado da seguinte forma: inicialmente uma síntese das principais abordagens sobre o trabalho do executivo, depois uma descrição sucinta de alguns traços culturais brasileiros e por fim algumas indagações sobre a influência dos traços culturais nos modelos utilizados na descrição do trabalho do gerente brasileiro.



2. AS PRINCIPAIS ABORDAGENS SOBRE O TRABALHO DO EXECUTIVO

2.1. ABORDAGEM DO PROCESSO

Esta abordagem foi formulada pelo engenheiro francês Henri Fayol e continua sendo predominante na descrição do trabalho do executivo. Tal fato foi comprovado por Carrol, examinando 21 livros sobre administração publicados entre 1983 e 1986, onde todos citavam as funções de Fayol, na descrição do trabalho administrativo (CARROL & GILLEN, 1987).

Fayol e seus seguidores acreditam que as funções gerenciais representam um grupo de atividades, cujo desempenho forma um processo seqüencial na concepção e simultâneo na operação, repetindo-se continuamente (ESCRIVÃO FILHO, 1995).

As contribuições a Abordagem do Processo podem ser divididas em três períodos (ESCRIVÃO FILHO, 1995):




  • O período de formulação (1916)

Para Fayol (o fundador da abordagem processual), são funções executivas as atividades de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar(FAYOL, 1990):



Prever – é investigar profundamente o futuro e traçar o programa de ação;

Organizar – é compor o duplo organismo, material e social, da empresa;

Comandar – é gerir o pessoal;

Coordenar – é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços.

Controlar – é ser vigilante para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

  • O período de revigoramento (1950)

A contribuição de Fayol, perdeu seu brilho nos anos 30 e 40 ofuscado pelo Movimento das Relações Humanas, que focalizava elementos ignorados pela Abordagem Clássica (ESCRIVÃO FILHO, 1995).

Mas a segunda guerra mundial mudou o pensamento administrativo, “passando de uma orientação da produção para um ponto de vista da alta gerência”, exigindo nova postura do executivo para enfrentar o crescimento das empresas e dos mercados (WREN, apud ESCRIVÃO FILHO, 1995, p.4). O que veio a favorecer a contribuição de Fayol.

A contribuição de maior repercussão neste período foi a de Harold Koontz e Cyrill O´Donnell, definindo gerência como “fazer coisas através dos outros”, tornando-se uma visão amplamente considerada (WREN, apud ESCRIVÃO FILHO, 1995).





  • Período de Integração (1960)

No início dos anos 60, o pensamento administrativo defrontou-se com novas forças que remodelaram a abordagem processual. As principais forças, de acordo com WREN (apud ESCRIVÃO FILHO, 1995, p.6) são:

a) A crescente consciência da influência do ambiente no papel do executivo, levando à concepção da responsabilidade social da administração;

b) A necessidade em repensar o ensino administrativo;

c) A rápida evolução em número e sofisticação dos conhecimentos relacionados à gestão das empresas, advindas dos métodos quantitativos, das ciências comportamentais, da teoria da decisão e da teoria dos sistemas.

Em síntese, autores de pensamento das correntes das relações humanas (LONGENECKER), teoria dos sistemas abertos(KAST & ROSENWEIG) e da teoria da contingência (HAMPTON), aderiram as funções do executivo definidas pelos processualistas (ESCRIVÃO FILHO, 1995).

A preocupação de Fayol foi em caracterizar o trabalho do executivo levando em conta seu processo de execução, pois as fábricas praticamente limitavam-se ao departamento de fabricação. O conceito de ação do executivo fundamenta-se no processo de execução do trabalho, onde as funções do executivo como atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar, constitui o padrão a ser seguido, uma dimensão importante para descrever a natureza do trabalho do executivo, mas incapaz de revelar toda sua abrangência (ESCRIVÃO FILHO, 1995).


2.2. ABORDAGEM DOS PAPÉIS

Segundo ESCRIVÃO FILHO (1995), os autores deste enfoque não compartilham de uma formulação semelhante sobre as funções do executivo, mas é possível uni-los em torno da ênfase no embasamento empírico de seus trabalhos e da crítica ao caráter prescritivo dos partidários de Fayol, orientando seus trabalhos para “o que deve o executivo fazer para ser eficaz”.

Um dos principais autores dessa escola é Henry Mintzberg. Seus estudos permitiram concluir que (MAXIMIANO, 2000a, p.64):


  • Há três aspectos básicos no trabalho de qualquer gerente: decisões, relações humanas e processamento de informações.

  • O trabalho dos gerentes varia de acordo com o nível hierárquico, tamanho da empresa e outros fatores. Onde a personalidade e os valores do gerente influenciam seu modo de trabalho.

  • O trabalho do gerente não consiste apenas em planejar, organizar, dirigir e controlar. Estas funções combinam-se e diluem-se no desempenho dos papéis gerenciais.

A pesquisa de Mintzberg (1986, p.19) concluiu que “a tarefa do executivo pode ser descrita em termos dos vários papéis ou conjuntos organizados de condutas identificadas com uma posição”.

A descrição compreende dez papéis (figura 1), onde a autoridade formal dá origem a três papéis interpessoais, que dão origem a três papéis de informação. Esses dois grupos de papéis capacitam o executivo a desempenhar os quatro papéis de decisão (MINTZBERG, 1986, p.19).

Segundo ESCRIVÃO FILHO (1995), Mintzberg teve o mérito de divulgar a crítica à Abordagem do Processo, chamando a atenção para seu formalismo e abstração, tendo seu enfoque, raízes na obra de Herbert Simon, que caracteriza os processos gerenciais como processos decisórios, enfatizando como a escolha dos indivíduos na organização pode ser influenciada. A base de observação está firmada apenas no comportamento manifesto do gerente, um tanto simplista para sustentar uma generalização relativa à natureza do trabalho do executivo.

De acordo com Aktouf (apud ESCRIVÃO FILHO, 1995, p.41), “a abordagem de tomada de decisão de Simon e Mintzberg, não representa uma ruptura com os clássicos, mas uma reforma”, pois Simon acredita na possível condução racional e científica das organizações. “O espírito da gerência científica e exata de Taylor, Fayol e Simon paira sobre Mintzberg e seus seguidores. A base de observação está firmada apenas no comportamento manifesto do gerente, um tanto simplista para sustentar uma generalização relativa à natureza do trabalho do executivo. (ESCRIVÃO FILHO, 1995, p.42).




Figura 1 – Papéis do Executivo

Autoridade formal e status






Papéis Interpessoais
Imagem do chefe

Líder


Contato

Papéis de Informação
Monitor

Disseminador

Porta-voz

Papéis de decisão
Empreendedor

Manipulador de distúrbios

Alocador de recursos

Negociador





Fonte: MINTZBERG (1986, p.13)


2.3. ABORDAGEM DO DIAGNÓSTICO

Segundo ESCRIVÃO FILHO (1995), nesta abordagem a ação do executivo é orientada pelo processo de resolução de problemas, que é formado por um conjunto de passos que guia a análise do executivo de forma a concentrar sua atenção no funcionamento organizacional, fazendo a identificação do sistema e especificando as variáveis essenciais deste sistema. Ele apresenta quatro perspectivas da abordagem do diagnóstico:




  • Uma primeira perspectiva pode ser delineada com base em sintomas – “o executivo toma conhecimento de algum sintoma (greve, queda nas vendas etc) e age para corrigir a anormalidade”. Esta perspectiva carrega uma visão reativa (os sintomas iniciam o processo de diagnóstico e mudança), levando o executivo a passividade, não se antecipando aos sintomas.

  • Uma segunda perspectiva é delineada com base na intuição – o executivo tem um modelo próprio, definindo sua esfera de atuação, com base na experiência pessoal, considerando assistemático o conhecimento científico; o papel do executivo oscila entre reativo e ativo, dependendo das suas características pessoais.

  • Uma terceira perspectiva é o diagnóstico com base em componentes organizacionais isolados - “deixa de ter um caráter fortuito para assumir um caráter sistemático”. Como as anteriores, mantém o aspecto parcial na representação da realidade. O executivo pode acreditar que a decisão é o componente essencial de funcionamento da organização.

  • A quarta perspectiva é a do diagnóstico organizacional – uma representação dos principais componentes de uma organização, permitindo a melhor compreensão da complexidade organizacional, para o campo de ação do executivo (ESCRIVÃO FILHO, 1995, p.44-48).

Para LEVINSON (apud ESCRIVÃO FILHO, 1995, p.46) “um método compreensivo de estudar e avaliar organizações... deveria incluir uma avaliação do relacionamento da organização como um sistema aberto”, isto é, a Abordagem do Diagnóstico baseada no modelo sistêmico, focalizando as partes (componentes) essenciais do funcionamento da organização e suas inter-relações”.

Para compreensão do funcionamento organizacional, NADLER & TUSHMAN (1994) propuseram o Modelo de Congruência do Comportamento Organizacional (figura 2). O modelo possibilita “compreender o insumo com o qual o sistema tem de trabalhar, o produto que dele deve resultar, os principais componentes do processo de transformação e as maneiras pelas quais esses componentes interagem” (NADLER & TUSHMAN, 1994, p.34).


Figura 2 – Modelo organizacional

INSUMO

Ambiente

Recursos


História

Produto

Nível de sistema

Nível da unidade/ grupo

Nível individual






Estratégia










Fonte: NADLER & TUSHMAN(1994, p.43)
ESCRIVÃO FILHO (1995, p.48) faz uma comparação entre os três modelos, visando um melhor entendimento de suas diferenças (quadro 1):

Quadro 1 - Comparação de Modelos





Modelo

Características


Execução(1)

Decisão(2)

Sistêmico

Foco


Operação

Decisão

Funcionamento organizacional

Ação executiva

Processo de planejamento

Processo decisório

Processo de resolução de problemas

Enfatiza

Tarefa

Escolha

Interdependência

Preocupação

Como “fazer”

Como “decidir o que fazer”

Como funciona

Critério de desempenho

Eficiência dos processos

Eficácia dos resultados

Efetividade do conjunto

Orientado

Para métodos, tarefas e normas

Para objetivos, programas e metas

Para problemas, diagnóstico e ação

(1) e (2) baseados em Nascimento (apud ESCRIVÃO FILHO, 1995, p.48)

Outra maneira de se comparar os modelos que descrevem a ação executiva, é através dos principais enfoques da administração: técnico, comportamental e sistêmico, que enxerga as organizações de maneiras diferentes.

A organização vista sob a perspectiva do enfoque técnico (figura 3) prioriza o desempenho dos recursos e processos. Nesta visão mecanicista, segundo MAXIMIANO (2000b, p.105) “as organizações são sistemas regidos por regulamentos, que aplicam tecnologia para transformar recursos em produtos e serviços”.

No enfoque comportamental (figura 3), o que chama a atenção é o comportamento humano: das pessoas como indivíduo (características pessoais) e como integrantes de grupos (o comportamento coletivo nas organizações).

O enfoque sistêmico corresponde ao pensamento orientado para a visão de conjunto (MAXIMIANO, 2000a, p.40). As organizações são vistas “como conjuntos complexos de elementos interdependentes que se influenciam mutuamente para produzir diferentes resultados” (MAXIMIANO, 2000b, p.108). São observadas como um sistema formado por dois outros subsistemas, interagentes e interdependentes: o técnico e o comportamental (ou social), constituindo um sistema sócio-técnico (figura 3).

Dessa forma, quando a organização é definida como um sistema técnico, o trabalho do executivo é descrito pela abordagem processual (modelo de execução). Pela ótica do enfoque comportamental, é identificado como deve ser o comportamento do executivo (abordagem dos papéis). E na perspectiva do enfoque sistêmico, o executivo precisa compreender o funcionamento organizacional; uma visão detalhada de cada modelo e suas relações de interdependência.



Figura 3 – a organização como um sistema sócio-técnico


Fonte: MAXIMIANO (2000a, p.375)



3. ALGUNS TRAÇOS DA CULTURA BRASILEIRA QUE INFLUENCIAM NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

Serão mencionados alguns traços culturais brasileiros: formalismo, jeitinho brasileiro, distância do poder, personalismo, prevenção à incerteza, postura de espectador e lealdade às pessoas, que influenciam no modo de gestão das nossas organizações.

O formalismo, segundo RIGGS (apud MOTTA & ALCADIPANI, 1999, p.9) , “é a diferença entre a conduta concreta e a norma que estabelece como essa conduta deveria ser, sem que tal diferença implique punição para o infrator da norma”. “É a discrepância entre os comportamentos concretos e as normas prescritas que se supões regulá-los” (RAMOS, apud SERVA, 1990, p.20).

O formalismo brasileiro mostra que, se somos abertos a modelos importados, nos submetemos apenas na forma, dando origem (aliado a outros traços culturais) ao comportamento social “para inglês ver” (CALDAS & WOOD Jr., 1999), significando que, mesmo recebendo a influência estrangeira não a colocamos em prática em sua essência.

Para MOTTA & ALCADIPANI (1999, p.9), o formalismo é considerado a principal causa de outro traço cultural: o jeitinho brasileiro, um “genuíno processo brasileiro de uma pessoa atingir objetivos a despeito de determinações (leis, normas, regras, ordens etc.) contrárias”, funcionando como uma válvula de escape individual diante das imposições e especificações. “A palavra jeitinho é usada no diminutivo para revelar intimidade e simpatia”, normalmente envolvendo um lado flexível, engenhoso e criativo do povo brasileiro (AIDAR et al, 2000, p.50).

Para BARBOSA (apud MOTTA & ALCADIPANI, 1999, p.9), o jeitinho é dominante nas relações que deveriam ser intermediadas pela dominação burocrática weberiana. Ou como diz CALDAS & WOOD Jr.(1999) é uma estratégia para suavizar as formas impessoais que regem as relações pessoais. E sendo uma manifestação da ambiguidade, pode admitir dupla interpretação: pode significar favorecimento, o que não é admitido socialmente ou “uma forma de sobreviver ao quotidiano, um verdadeiro recurso de resistência cultural”; assim, leis, regras e normas que parecem absurdas e distâncias sociais enormes, podem ser superadas pelo jeitinho” (CALDAS & WOOD Jr., 1999, p.33).

Outro traço cultural associado ao formalismo é a prevenção à incerteza. O conceito de incerteza é de grande importância para o estudo do comportamento das organizações, o que vem sendo refletido pela preocupação e estudo do comportamento das variáveis ambientais (incontroláveis). HOFSTEDE (apud BARROS & PRATES, 1996, p.49) estabeleceu esta dimensão para “caracterizar a maneira como as sociedades se comportam em relação ao desconhecido, que gera incertezas e riscos”.

Os países com alta prevenção à incerteza (Alemanha, Brasil, Japão), apresentam alto nível de preocupação com o futuro (altos níveis de ansiedade da população), mais stress no trabalho, forte resistência a mudanças e medo do fracasso nos negócios (pouca capacidade de assumir riscos), gerando normas e regulamentos para controlar as influências externas, e passando a sensação de uma realidade mais previsível, “aliviando pressões e criando pseudocertezas”, sendo esse, “o caso de parte considerável dos sistemas de planejamento e controle” (AIDAR, et al, 2000, p.53).

Articulado também ao formalismo está a característica brasileira da lealdade às pessoas. Segundo BARROS & PRATES(1996, p.61), “no Brasil, a cada reforço que o formalismo recebe, mais vai se fortalecer a lealdade às pessoas”. O que representa a alternativa para a rigidez institucional, via redes de relacionamento pessoal. Na opinião desses autores “a coesão social no Brasil está sujeita a uma ética pessoal que se manifesta pela lealdade às pessoas. O membro do grupo valoriza mais as necessidades do líder e dos outros membros do grupo do que as necessidades de um sistema maior no qual está inserido” (BARROS & PRATES, 1996, p.58). O produto dessa lealdade do grupo ao líder, é a formação de um “capital pessoal”, tanto pela quantidade de seguidores, como pelo acúmulo de informações disponíveis, através desses seguidores. E o preço da lealdade é a segurança esperada pelo grupo, que está relacionada com o alto índice de controle da incerteza (BARROS & PRATES, 1996).

Em nossa cultura, a legitimação do líder ocorre predominantemente através desse traço cultural, reforçado pela hierarquia, o que significa dizer que as relações de poder são fruto da posição hierárquica e da lealdade pessoal, e a forma principal de controle pela tomada de decisão acontece através do relacionamento (BARROS & PRATES, 1996).

Outro traço essencial é a distância do poder. É definida “a partir das desigualdades que ocorrem em termos de prestígio social, riqueza e poder”, onde dentro das organizações essas desigualdades são inevitáveis, variando o grau e a forma como o poder é distribuído, e visíveis através da análise dos estilos de liderança, dos processos decisórios e da relação entre chefes e subordinados (AIDAR, et al, 2000, p.51).

Em países com baixa distância do poder (Dinamarca, Suécia, Estados Unidos), os processos decisórios tendem a ser mais participativos e existe maior nível de cooperação entre chefes e subordinados. Já nos países com alta distância do poder (Japão, Brasil, Índia), atitudes autoritárias são normais, os dirigentes são autocráticos e paternalistas (AIDAR, et al, 2000). Para BARROS & PRATES(1996) esses traços em nossa cultura, são inerentes àqueles que estão nas posições de mando, sendo o paternalismo (proteção dos afilhados) fruto da combinação da concentração de poder e do personalismo, criando o perfil do estilo brasileiro de liderar.

O personalismo relaciona-se à tendência de fazer da necessidade da pessoa envolvida na questão, a referência maior para decisão, sobrepondo-se às necessidades do sistema. BARROS & PRATES(1996) afirmam que o estilo personalista visa a manutenção do poder, seja pela preservação das informações, seja pelo ritual de pedir a bênção.

Outro traço que contribui para este estilo brasileiro de administrar é a postura de espectador. As principais vertentes desse traço cultural são: aceitação passiva da realidade (mínimo desejo de mudança) e a transferência de responsabilidade (a culpa pelo erro é sempre dos outros) (BARROS & PRATES, 1996).

Este traço influencia diretamente na postura estratégica das empresas em relação ao ambiente de negócio, aceitando-o com passividade e reagindo defensivamente. Isso vem a dificultar uma posição para resultados de longo prazo, devido ao nosso pragmatismo e rapidez de adaptação (BARROS & PRATES, 1996).

4. A INFLUÊNCIA DOS TRAÇOS CULTURAIS BRASILEIROS NOS MODELOS UTILIZADOS PARA DESCRIÇÃO DO TRABALHO DO EXECUTIVO

Alguns autores (SERVA, 1990; CALDAS & WOOD Jr., 1999; BARROS & PRATES, 1996) compartilham a necessidade de compreensão do fenômeno organizacional brasileiro, para o aperfeiçoamento nosso jeito ou estilo de administração e não importar modelos de gestão, concebidos em um contexto culturalmente diverso do nosso. Esse aperfeiçoamento passa pelo entendimento da natureza do trabalho do executivo e dos traços culturais brasileiros, que poderão refletir nessa compreensão.

A questão colocada é a seguinte: Quais traços culturais podem influenciar as abordagens(processo, papéis e diagnóstico) ou modelos (execução, decisão e sistêmico) utilizados para descrição da natureza do trabalho do executivo?

No Modelo de Execução ou abordagem do processo, as atividades gerenciais deverão ocorrer seqüencialmente, simultaneamente e ciclicamente. MOTTA (1999, p.20) chama de visão ordenada e tradicional de gerência, onde o “dirigente era – ou deveria ser – um decisor racional, um planejador sistemático e um coordenador e supervisor eficiente das atividades organizacionais”.

Relacionando essa visão conservadora de gerência com alguns traços da cultura brasileira, é possível fazer algumas considerações sobre sua influência para descrever o trabalho do executivo brasileiro:

O traço do formalismo irá dificultar à aceitação das atividades prescritas do gerente eficaz. A programação do executivo brasileiro para planejar, organizar, dirigir e controlar, sequencialmente e continuadamente, alimentará a discrepância entre o trabalho real e o modelo prescrito, dando origem ao comportamento “só para inglês ver”.

O jeitinho brasileiro é uma resistência à realização das atividades prescritas, pois inibe o lado flexível, engenhoso e criativo do gerente brasileiro. Como foi falado anteriormente, o jeitinho é a válvula de escape das especificações.

No Modelo de Decisão, “a rede de contato interpessoais forma uma organização informal de transmissão de informações que alimenta a decisão do executivo” (ESCRIVÃO FILHO, 1995, p.245), o que caracteriza observar a organização sob a perspectiva do enfoque comportamental da administração. Nesse sentido, algumas indagações pode-se fazer, para verificar a utilidade desse modelo na descrição das atividades de trabalho do executivo brasileiro.

O formalismo não influenciará esta abordagem, pois seu caráter não é prescritivo, mas apresenta alguns dos comportamentos do executivo em seu dia-a-dia, na realização do seu trabalho.

Os reflexos do jeitinho brasileiro são positivos nesta abordagem. A conduta flexível do executivo facilitará a obtenção das informações necessárias às suas escolhas.

A prevenção à incerteza será um dificultador nesta abordagem, a partir do momento da prescrição das normas para controle das influências do ambiente.

A lealdade às pessoas influencia positivamente na descrição do trabalho do executivo pela abordagem dos papéis; pois os membros do grupo valorizam prioritariamente as necessidades do líder, transmitindo informações que alimentam suas decisões. As relações de poder são originadas da posição hierárquica e da lealdade pessoal.

A postura de espectador dificulta o desempenho do executivo nesta abordagem. Por exemplo, o papel de empreendedor, estaria prejudicado, devido ao mínimo de desejo de mudança e o medo de assumir o risco pela tomada de decisão.

O Modelo Sistêmico representa a união dos outros dois anteriores, cujo foco está na compreensão do funcionamento organizacional, visando a eficiência e eficácia do sistema. Neste caso, as indagações sobre a validade do modelo na descrição do trabalho do gerente, enfatizou apenas a relação da organização com o ambiente (onde estão as variáveis incontroláveis).

A postura de espectador representa um obstáculo a compreensão dos fatores contextuais; uma condição básica para que o executivo decida o destino da organização. A postura de ficar observando o ambiente para ver o que acontece, estabelecendo uma relação passiva, não possibilita o entendimento da dinâmica organizacional, como também acompanhar o ritmo das mudanças.

A distância do poder representa um empecilho para o entendimento do funcionamento organizacional. Ela é manifestada dentro das organizações pelo grau de distribuição do poder. No Brasil demonstrada pela concentração de poder e pelo personalismo nas decisões, o quer dizer, que as soluções estratégicas são dadas por uma única pessoa, que as informações não são compartilhadas e que a grande maioria dos integrantes da organização não conhecem o rumo da organização, consequentemente limitando o poder para lidar com o ambiente.



5. CONCLUSÃO

Neste artigo procurou-se demonstrar que para estabelecer um modelo que descreva a natureza do trabalho do executivo brasileiro é necessário entender a influência positiva ou negativa dos nossos traços culturais.

Descrevendo simplificadamente alguns traços importantes da nossa cultura, foram feitas algumas considerações, no sentido de questionar a validade dos modelos de execução, decisão e sistêmico, na descrição das atividades do gerente brasileiro, ao ser influenciado pelo comportamento desses traços culturais.

Nota-se que as três abordagens explicativas do trabalho do executivo apresentam certo distanciamento da realidade sócio-cultural brasileira, o que implica em certa ineficácia na atuação e na preparação dos administradores brasileiros.

A abordagem do processo fica prejudicada pois seu modelo explicativo com caráter prescritivo, não considera o formalismo brasileiro e principalmente o jeitinho brasileiro, um recurso de resistência cultural, avesso às especificações.

A abordagem dos papéis é beneficiada pelo lado flexível e criativo do brasileiro, e pela lealdade pessoal dos membros do grupo as necessidades do executivo. Em contrapartida os papéis de decisão são prejudicados pelo traço cultural da postura de espectador.

A abordagem do diagnóstico será influenciada principalmente pela postura de espectador do executivo em relação ao ambiente da organização, fruto do pragmatismo no curto prazo.

Acredita-se que para uma descrição da natureza do trabalho do executivo brasileiro são necessárias outras pesquisas científicas que ampliem o número de traços da cultura brasileira e estude as possíveis combinações entre eles.



REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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NADLER, David A.; TUSHMAN, Michael L. (1994). Projetos de organizações com boa adequação: uma moldura para compreender novas arquiteturas. In: NADLER, D. A. et al. Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro: Campus.



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