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Apostila: Administração – Teorias Modernas – por Gustavo Arruda

Apostila de Administração

Assunto:

ADMINISTRAÇÃO

TEORIAS MODERNAS
Autor:

Gustavo Arruda
e-mail: galves@intermega.com.br

Fone: (0xx81) 3428-2486

Reunimos aqui trabalhos universitários, apostilas, resumos, textos e artigos sobre Administração, recolhidos através da Internet.


Agradecimentos


Gostaríamos de agradecer aos colegas que disponibilizaram na Internet os resultados dos seus estudos, para que este trabalho fosse possível.

Recife, 2002




Gustavo Arruda

Sumário



1 – Administração De Materiais

1.1 - Lote Econômico;

1.2 - Estoque De Segurança;

1.3 - Supply Chain;

1.4 - ERP.
2 - Recursos Humanos

2.1 - O Lado Light;

2.2 - Capital Intelectual;

2.3 - Inteligência Emocional;

2.4 - Avaliação 360 Graus;

2.5 - O Plano Scan lon;

2.6 - Empowerment;

2.7 - Employeeship;

2.8 - Terceirização (Outsourcing).
3 - Qualidade

3.1 - Aprimoramento Contínuo;

3.2 – Benchmarking.
4 - Administração Da Produção

4.1 - CAD, CAE, CAM, CNC, CIM e ASRS;

4.2 - MRP;

4.3 - OPT.


5 - Administração Financeira

5.1 - Administração De Fundos De Investimento.


6 - Gestão

6.1 - Workflow;

6.2 - Gestão Por Competências;

6.3 - Administração Japonesa.


7 - Globalização
8 - 50 Conceitos de A-Z.

1 – Administração De Materiais


1.1 - Lote Econômico

LOTE ECONÔMICO




1. Custos Básicos

Quando se estuda qual a quantidade que deve ser comprada (*) para um item de estoque, independentemente de outros itens que possam ser comprados conjuntamente, costuma-se levar em consideração três componentes de custo envolvendo o enfoque tradicional do lote econômico: Custo da demanda, de compra e de estocagem.


É costume, também, considerar-se o período de 1 ano como referência para os valores de custo, porém pode-se tomar qualquer outro período como referência.
(*) considerações semelhantes são feitas quando o item é ressuprido através de produção interna, transferência ou reparação em lotes.
a) Custo Da Demanda (CD)
Corresponde ao valor do material que se pretende adquirir ao longo do período de referência. Baseia-se na demanda prevista (D) para o período e no preço unitário previsto (P) para o período: Considerando-se P constante, tem-se que CD = P x D (1)
Se os preços unitários forem variados (P1, P2, P3,...) para os diversos lotes de compra (L1, L2, L3,...) então o custo da demanda será: CD = P1 x L1 + P2 x L2 + P3 x L3 +...

b) Custo De Compra (CC)


É o custo das atividades de compra e recebimento do item durante o período de referência. Independe, em princípio, do valor do item. Se uma compra individual do item tem o custo C e se forem feitas n compras por ano, o custo anual de compra será dado por CC = n x C (2)
São componentes do custo de compra:

- Impressos;

- Telefone;

- Despesas com transporte, correio e outras;

- Instalações;

- Pessoal;

- Etc.
Nota - Devem ser consideradas apenas as despesas variáveis em relação à quantidade de compras a ser efetuada no período que será influenciado pelas decisões de compra do item, ou seja, CC deve variar proporcionalmente a n de modo a se poder ter C constante. Caso isso não ocorra, deve ser calculado um novo valor para C.

c) Custo De Estocagem (CE)


É o custo das atividades de estocagem do item. Considerando-se esse custo como sendo diretamente proporcional ao valor do estoque médio, pode-se definir o custo de estocagem em forma de taxa anual “E”, tal que

Considerando-se o preço unitário constante (P) e o estoque médio como sendo ES + L / 2 tem-se que

E = CE / (P x (ES + L / 2)), ou seja, CE = E x P x (ES + L / 2)

A figura abaixo mostra os valores que compõem o estoque médio:



São componentes do custo de estocagem:


- Custo de oportunidade do valor de estoque do item ao longo do período;

- Obsolescência;

- Depreciação;


Nota - Do mesmo modo que ocorre com o custo de compra, devem ser consideradas apenas as despesas variáveis em relação ao valor do estoque médio VEM, de modo a ser mantida constante a relação entre os custos de estocagem e o valor do estoque médio, que é justamente o valor da taxa de estocagem E (custo de estocagem em forma de taxa anual). Caso isso não ocorra, torna-se necessário recalcular “E”.
- Perdas por deterioração e outras causas;

- Salários;

- Telefone;

- Instalações;

- impressos;

- Etc.


2. Cálculo Tradicional Do Lote Econômico
Desprezando-se outros custos, a soma dos custos de demanda, de estocagem e de compra nos fornece o custo total: CT = CD + CC + CE
Com os valores de (1), (2) e (3) temos que: CT = P x D + n x C + E x P x (ES + L / 2)

Como D = n x L, então n = D / L, de onde se tem que: CT = P x D + D x C x 1 / L + E x P x ES + E x P x L / 2

O lote econômico é o valor de L que minimiza o custo total e pode ser encontrado derivando-se CT em relação a L: CT = - D x C x 1 / L2 + E x P
Resolvendo-se em relação a L temos:

(4)

A equação (4) é a tradicional fórmula do lote econômico.



Considerações
A fórmula de lote econômico acima deve ser utilizada com muito cuidado. Quando se deduz a fórmula existem algumas considerações que são assumidas:
- P é considerado constante em relação a L: Como o preço unitário de um item normalmente diminui quando as compras são feitas em lotes maiores, então P não é, na realidade, constante. Deste modo, o ponto de mínimo do custo total só é válido dentro da faixa em que o preço é constante.
- C é considerado constante em relação a L: Para que isso ocorra é necessário que haja proporcionalidade entre o custo anual de compra CC e a quantidade de compras previstas n para o ano. Em outras palavras, o valor de CC a ser usado no cálculo de C deve conter apenas os componentes variáveis em relação a n de modo diretamente proporcional. É interessante lembrar, também, que os itens não são todos iguais (compras de itens importados, por exemplo, têm procedimentos mais complexos e, portanto, mais custosos do que os de itens nacionais; compras de lotes que envolvem grandes valores são, também, mais complicadas e, portanto, de maior custo).
- E é considerado constante em relação a L: De modo similar a C, devemos ter proporcionalidade direta entre o custo anual de estocagem CE e o valor do estoque médio VEM, o que implica em se utilizar em CE apenas os custos variáveis em relação ao valor do estoque médio VEM. Vale, também, a lembrança de que os itens não são todos iguais e alguns itens de baixo valor podem ter procedimentos de estocagem complicados e custosos e vice-versa.
- D é considerado constante: Nem sempre isso ocorre. O item é entregue de uma só vez. Muitas vezes, no entanto, é interessante que as entregas sejam parceladas. Nesse caso, o estoque médio baixa e deve-se diminuir o valor de C proporcionalmente às parcelas para ser mantida a coerência da fórmula. Supõe-se que os pedidos de clientes, para os itens que são vendidos para terceiros, ou então as solicitações para produção, manutenção ou consumo, para os itens utilizados internamente na organização, sejam relativamente pequenos quando comparados com o lote de ressuprimento sugerido pela fórmula. Se isso não ocorrer, ter-se-á que fazer aquisições em lotes maiores para manter o nível de serviço pretendido.
- ES é considerado constante em relação a L: Assumir que isso ocorre não é propriamente verdadeiro, pois um dos enfoques do cálculo do estoque de segurança mostra que, mantendo-se o mesmo nível de serviço, há uma diminuição do estoque de segurança quando aumenta o lote de ressuprimento.

1.2 - Estoque de Segurança



O QUE É ESTOQUE DE SEGURANÇA

Estoque mantido para assegurar à empresa a perfeita continuidade de operações em casos de problemas na seqüência de abastecimento. Permite ainda maior flexibilidade em caso de aumento repentino de demanda.



O PAPEL DO ESTOQUE DE SEGURANÇA
Erros de previsão de demanda, atrasos no ressuprimento de materiais, rendimento da produção abaixo do esperado. Estes são problemas comuns que fazem parte do dia a dia do profissional de logística. Para lidar com essas incertezas, presentes em praticamente todos os processos logísticos, podem ser utilizados estoques de segurança. Porém, o seu correto dimensionamento ainda gera muitas dúvidas e divergências. Muitas empresas determinam de maneira inadequada seus estoques de segurança pois não se baseiam em medidas precisas das incertezas do processo. Isto pode levar a custos desnecessários que freqüentemente não são mensurados.
Se por um lado o excesso de estoque de segurança gera custos desnecessários de manutenção de estoques, relativos aos custos financeiros (capital empatado) e de armazenagem, por outro lado o subdimensionamento do mesmo faz com que a companhia incorra em perdas de vendas ou freqüentes backorders (postergação de pedidos), gerando um nível de serviço ao cliente insatisfatório. Assim, a questão principal referente à formação de estoques de segurança é: "qual é o estoque mínimo que irá garantir o nível de serviço ao cliente desejado pela empresa?"

PRINCIPAIS PROBLEMAS IDENTIFICADOS NO TRATAMENTO DE INCERTEZAS E NO DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES DE SEGURANÇA
Os custos de manutenção de estoques e de backorders e/ou vendas perdidas são muitas vezes ignorados por não serem registrados na contabilidade das empresas. Assim, é freqüente que mesmo grandes companhias não tenham informações gerenciais referentes ao custo de excesso ou de falta de estoques em um determinado período de operação. É importante frisar que a mensuração desses custos é o primeiro passo para avaliar a situação da política de estoques da empresa e justificar ou não um trabalho de revisão.
Por desconhecimento da dimensão das incertezas inerentes aos processos, podem ser cometidos erros que se traduzem em custos desnecessários. Um exemplo é a formação de estoques de segurança no feeling, sem qualquer parametrização. É comum, por exemplo, que o setor comercial de uma empresa coloque uma margem de segurança na previsão de demanda, a fim de não perder vendas, sem se basear em estatísticas ou séries históricas de demandas reais e erros de previsão. Por sua vez, os setores de PCP (planejamento e controle da produção) e/ou de compras, que muitas vezes desconhecem essa previsão superestimada, adicionam suas próprias margens de segurança para a colocação dos pedidos de ressuprimento. O que se tem ao final é um custo excessivo de manutenção de estoques, decorrente de um superdimensionamento do estoque de segurança.
Outro problema comum, similar ao anterior, é a utilização da meta de vendas como previsão de demanda. Se essa meta é freqüentemente superestimada em relação à demanda real, ou seja, inclui por si só uma margem de segurança, como conseqüência os níveis de estoque deverão ficar constantemente acima do mínimo necessário. Tem sido comum também à aplicação de regras simplificadas, não necessariamente embasada nas características específicas do processo de cada empresa, que utilizam uma porcentagem da demanda no lead time (demanda esperada durante o tempo de ressuprimento), como por exemplo 50%, para a formação do estoque de segurança. Assim, se a companhia tem uma expectativa de vender 100 unidades de um produto durante o lead time, 50 unidades seriam mantidas a mais em estoque para suportar eventuais variabilidades nessa expectativa inicial. De maneira análoga, algumas empresas dimensionam seus estoques de segurança por número de períodos de demanda, mantendo por exemplo "duas semanas em estoque”ou "quatro dias como estoque de segurança", em geral de maneira empírica, sem fazer uma avaliação razoável de todas as incertezas.

Há também o problema da antecipação de pedidos de ressuprimento feita sem maiores cuidados. Ocorrem casos em que o setor de compras de uma empresa, preocupado com eventuais atrasos do fornecedor, passa a pedir com um certo tempo de antecedência, sem se basear em estatísticas de atrasos desse fornecedor. O que ocorre na prática é um aumento do lead time de compra, muitas vezes desnecessário, aumentando o tempo em que o capital fica empatado em estoque.


Para saber quais incertezas são relevantes para a definição de políticas de estoque e que custos elas estão gerando para a empresa é preciso entender e modelar todo o processo logístico, desde a abertura de requisição de um pedido até o atendimento ao cliente, passando pela produção de produtos acabados e aquisição de matérias-primas. Assim, é possível definir indicadores referentes às incertezas do processo e quantificá-las. É de extrema importância, portanto, a criação de uma base de dados contendo séries históricas desses indicadores que forneçam informações de seu comportamento ao longo do tempo.

PRINCIPAIS FONTES DE INCERTEZAS NO PROCESSO LOGÍSTICO E FORMAS DE MENSURAÇÃO
a) A Incerteza Na Demanda E Na Sua Previsão
Variações entre a demanda real e sua previsão são inevitáveis. Praticamente sempre haverá um erro de previsão. No entanto, dependendo da dimensão desse erro, os impactos podem ser bastante prejudiciais para o processo de planejamento. Do ponto de vista da gestão de estoques não basta saber se há erros, mas quanto se erra e como este varia. Esforços na tentativa de se aprimorar a acurácia da previsão, empregando técnicas quantitativas e analisando os possíveis cenários, são essenciais para diminuir os custos gerados pelo excesso ou falta de estoques.
Para mensurar a incerteza causada pela variabilidade na previsão pode ser usado um indicador, que chamamos de razão da previsão (Rp). Assim, um Rp menor que 1 indica que a demanda esteve abaixo da previsão e um Rp maior que 1 indica uma demanda acima da previsão. Para mensurá-lo de forma sistemática é preciso criar uma base de dados contendo uma série histórica desse indicador, para cada produto. A partir dessa base devem ser calculadas estatísticas de Rp, como sua média e seu desvio padrão. Estas, por sua vez, devem ser utilizadas no cálculo do estoque de segurança. A média, no caso, é uma medida de centralização do indicador Rp, ou seja, indica se há algum viés, ou erro sistemático, na previsão. Uma média inferior a 1 mostra que a previsão está sistematicamente acima da demanda real, caracterizando talvez um dos problemas já mencionados, como a utilização da meta de vendas no lugar da previsão. Já o desvio padrão é uma medida de dispersão, quantificando a variabilidade do indicador em torno de sua média.
É claro que é possível, e mais comumente usado, a medição da variabilidade da demanda para parametrização de modelos de estoques ao invés dos erros de previsão. No entanto, o que precisamos avaliar é, na verdade, nossa incerteza sobre a demanda e os erros de previsão nos fornece informações valiosas sobre isso. Dessa forma, se estamos analisando um sistema que apresenta comportamento de demanda muito variável, mas também previsível, poderemos utilizar estoques de segurança menores. Por exemplo, no caso em que há variações sazonais conhecidas, se dimensionarmos estoques relacionando-os diretamente à variabilidade da demanda, tenderemos a utilizar estoques de segurança maiores do que o necessário.


b) A Incerteza No Lead Time
Atrasos no ressuprimento de produtos e matérias-primas são causados pelos mais diversos fatores, tais como quebra de máquinas, greves nos setores de transporte e falta de estoques do fornecedor. Dessa forma, é fundamental avaliar a magnitude e a freqüência desses atrasos a fim de parametrizar o sistema de gestão de estoques. Aqui também se faz necessário construir uma base de dados para medir de forma sistemática a incerteza do lead time. Essa base pode se construída a partir dos pedidos a fornecedores ou a setores de produção, medindo-se o intervalo entre a colocação do pedido e a sua disponibilidade, ou seja o lead time real de ressuprimento. Este, em geral, pode ser decomposto em subníveis, como por exemplo, lead time de requisição, lead time do fornecedor e lead time de análise, que seriam definidos da seguinte forma:
- Lead time de Requisição: Data de Colocação do Pedido - Data de Abertura da Requisição;

- Lead time do Fornecedor: Data de Recebimento do Pedido - Data de Colocação do Pedido;

- Lead time de Análise: Data de Liberação do Pedido - Data de Recebimento do Pedido.
O lead time total de ressuprimento é a soma de todos os subníveis. É desejável que este seja decomposto pois assim é possível identificar gargalos e pontos críticos do processo, tendo em vista a redução do lead time médio e de sua variabilidade (desvio padrão). Quanto menor a variabilidade do lead time, menores serão os estoques de segurança necessários. Assim, a base de dados deve conter séries históricas desses lead times, segmentados por produtos, itens de matérias-primas, fornecedores ou transportadores. Daí podem ser calculadas as estatísticas já mencionadas, também servindo de base para o dimensionamento do estoque de segurança.

c) A Incerteza Na Quantidade Recebida
Muitas vezes, a quantidade efetivamente recebida é menor que a quantidade solicitada. No caso de uma fábrica, quando o pedido é colocado ao setor de produção, esse fato pode ser conseqüência dos rendimentos dos processos de produção ficarem abaixo dos patamares esperados. Já para pedidos feitos a fornecedores, a reprovação de lotes por problemas de qualidade pode ser a principal causa do problema de se ter disponível menos do que havia sido pedido. Mas, em muitos casos, o pedido cobre uma expectativa de demanda durante um tempo menor ou próximo ao lead time, tornando as incertezas referentes a faltas na quantidade fornecida relevantes para a gestão de estoques. Assim, é conveniente a criação de um indicador da quantidade fornecida, aqui chamado de Qf. Da mesma forma que nos casos anteriores, é necessária uma base de dados contendo, para cada produto, uma série histórica desse indicador. Mais uma vez, devem ser calculados a média e o desvio padrão do mesmo, a fim de se ter todos os parâmetros para o dimensionamento do estoque de segurança.

d) Dimensionamento De Estoques De Segurança
Possuindo a informação correta do comportamento passado das incertezas, é possível utilizar técnicas quantitativas para dimensionar o estoque mínimo correspondente ao nível de serviço ao cliente desejado. O dimensionamento é baseado no cálculo da probabilidade da necessidade por um determinado item de estoque em um determinado período assumir valores dentro de um certo intervalo. Assim, a necessidade que queremos estimar gira em torno de um patamar médio ou esperado, podendo variar tanto para mais quanto para menos, seguindo uma certa distribuição de probabilidades. A curva normal, exemplificada na figura 2, é uma das mais utilizadas para modelar essa distribuição de probabilidades, sendo possível definir, em função do desvio padrão, a probabilidade de ocorrer um valor dentro de certas faixas, chamadas de intervalos de confiança. Como pode ser visto na figura 1, a necessidade está simetricamente distribuída em torno de sua média, ou seja, existem probabilidades iguais de acontecer um valor menor ou maior que a necessidade esperada.

e) A Formação Do Estoque De Segurança No Modelo Clássico De Ponto De Pedido
Grande parte dos textos de gestão de estoques apresenta o modelo clássico de ponto de pedido, no qual o dimensionamento do estoque de segurança é baseado na conjugação das variabilidades da demanda e do lead time. O modelo de ponto de pedido parte da lógica de que assim que o nível de estoque atingir ou ficar abaixo de um determinado patamar, chamado de ponto de ressuprimento, é aberta a requisição de um pedido. A demanda durante o lead time tem assim um valor esperado que é igual ao lead time médio multiplicado pela demanda média por unidade de tempo, sendo o estoque de segurança formado exatamente para suportar a variabilidade que essa demanda no lead time possa apresentar. A figura 3 ilustra o efeito separado de cada incerteza:

Nos gráficos da figura 3, conhecidos como dentes de serra, o nível superior representa o estoque máximo, que ocorre exatamente no momento em que o pedido chega. Esse nível vai diminuindo ao longo do tempo, decorrente da demanda por unidade de tempo, até atingir o ponto de ressuprimento, quando é requisitado outro pedido. Com as duas incertezas presentes no processo, o estoque de segurança é dimensionado como uma função do nível de serviço ao cliente e das médias e dos desvios padrão da demanda por unidade de tempo e do lead time de ressuprimento, calculados com base na série histórica de dados.


f) A Formação Do Estoque De Segurança Em Ambientes De Planejamento
Ambientes de planejamento, cuja base de cálculo de necessidades está associada a previsão de demanda, possuem a vantagem de poder incorporar variações explicadas da demanda ao longo do tempo, como sazonalidades e tendências de crescimento, exigindo porém métodos mais complexos de análise para o dimensionamento de estoques. O MRP, por exemplo, sistema mais usado para planejamento de materiais, apresenta uma lógica baseada na necessidade líquida de determinado produto em um determinado período. Assim, o sistema "olha”sempre para a frente, de acordo com o lead time parametrizado, identificando se a previsão de demanda, mais o estoque de segurança, mais a quantidade já pedida, menos o estoque inicial, dão um valor positivo ou negativo. No caso do valor ser negativo, uma requisição de pedido é imediatamente aberta.
O estoque de segurança pode ser então dimensionado de duas maneiras, que dependerão do processo da empresa. Caso os pedidos tenham sempre uma cobertura maior que o lead time ou as falhas na quantidade fornecida não sejam relevantes, o ideal é parametrizar o estoque de segurança para suprir variabilidades na demanda durante o lead time de maneira análoga ao modelo clássico, porém conjugando o erro de previsão com a variabilidade no lead time. O estoque de segurança seria assim uma função do nível de serviço desejado, da previsão de demanda, das estatísticas de Rp e das estatísticas do lead time de ressuprimento.
Se as falhas na quantidade fornecida tiverem um papel relevante, a melhor maneira de dimensionar o estoque de segurança é com base na variabilidade que a necessidade líquida possa vir a apresentar. Este seria então calculado como uma função do nível de serviço ao cliente, das estatísticas de Rp, de Qf e do lead time de ressuprimento, da previsão de demanda e do estoque inicial do produto em questão.

Em ambas as formas de dimensionamento, tanto a baseada na variabilidade da demanda no lead time quanto a baseada na variabilidade da necessidade líquida, o estoque de segurança é um parâmetro dinâmico, sensível às variações da previsão ao longo do tempo. Este representa grandes vantagens em relação a um estoque de segurança fixo. As técnicas de cálculo contendo todos os parâmetros de incertezas são em geral de grande complexidade, fazendo uso de um ferramental matemático por vezes difícil de ser implementado.


1.3 - Supply Chain



O QUE É SUPPLY CHAIN

A logística administra o fluxo de informações e produtos. Supply Chain não é uma aplicação e sim um processo de gestão integrada, existente desde o final da década de 80. Da mesma forma que a logística tem seus problemas, o supply chain tem os seus. "O mercado precisa entender que supply chain não é logística", salienta José Geraldo Vantine, da Vantine Consultoria. Ele acrescenta que na cadeia de suprimentos a empresa precisa integrar no mínimo três processos que são: Logística, Marketing/vendas e Finanças. A logística administra o fluxo das informações e produtos, ao passo que o supply chain faz isso e também:


- Cuida do atendimento ao cliente;

- Da redução de custos em toda a cadeia de abastecimento;

- Reduz o tempo de ciclo do pedido (order cycle time);

- Reduz e o tempo de colocação de um produto no mercado (time to market).


Altamiro Borges, da ABPL, ressalta que o Suppy Chain ou Cadeia de Abastecimento sempre existiu. Significa o conjunto de entidades envolvidas desde a captação da matéria-prima, passando pelos vários processos industriais, pelos fornecedores, pelas indústrias, pelos atacadistas/distribuidores, pelos varejistas, pelos transportadores, por outros prestadores de serviços, até finalmente chegar ao consumidor final. A Logística é a ciência de gerenciar o fluxo de informações e o fluxo de produtos/serviços deste os fornecedores até o consumidor final. Integra um conjunto de boas práticas, ações testadas e reconhecidas para otimizar a Cadeia de Abastecimento.

1.4 - ERP




O ERP E A CADEIA DE SUPRIMENTOS (A Solução Para a Gestão da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain)
Hoje a preocupação da maioria das empresas tem seu foco na cadeia de suprimentos. Esta cadeia é formada por cada elo no processo para se fabricar e entregar um produto e, apesar da cadeia de suprimentos, ou supply chain, ser um nome relativamente novo, seu conceito é tão antigo quanto à atividade produtiva. Desde o início da atividade econômica, os negócios dependem uns dos outros para o processo que vai desde a obtenção de matéria prima até a entrega do produto. Este processo é hoje extremamente complexo e deve ser tratado como tal por qualquer empresa. Tipicamente ele engloba fornecedores, fabricantes, distribuidores, atacadistas e varejistas, passando pela cadeia de transporte envolvida entre cada etapa.

Antigamente uma empresa procurava aperfeiçoar seus sistemas dentro das quatro paredes de sua fábrica. Seu controle resumia-se a sistemas de controle de estoques ou contabilidade. Logo novas necessidades foram sentidas, não apenas internamente, mas no relacionamento entre empresas, chegando até o conceito de ERP, ou Enterprise Resource Planning, que deu às empresas um controle de uma vasta gama de processos que vão desde o suprimento, fabricação, distribuição, planejamento, dados financeiros, atendimento ao cliente e pós-venda. Em um mercado global toda empresa se vê na necessidade de possuir um sistema eficiente de gestão empresarial que esteja adequado ao ano 2000 - incapaz de ser atingido pelo Y2K ou Bug do Milênio - para poder competir e garantir sua lucratividade.




O QUE É ERP

ERP (Enterprise Resource Planning) é um termo genérico para o conjunto de atividades executadas por um software multi-modular com o objetivo de auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases de seu negócio, incluindo desenvolvimento de produto, compra de itens, manutenção de inventários, interação com fornecedores, serviços a clientes e acompanhamento de ordens de produção.


O ERP pode também incluir módulos aplicativos para os aspectos financeiros e até mesmo na gestão de recursos humanos. Tipicamente, um sistema ERP ou usa, ou está integrado a uma base de dados relacional (banco de dados multirelacional). A implantação de um sistema ERP pode envolver considerável análise dos processos da empresa, treinamento dos colaboradores, investimentos em informática (equipamentos) e reformulação nos métodos de trabalho.
O ERP tem suas raízes no MRP, trata-se de um processo evolutivo natural proveniente da maneira com a qual a empresa enxerga seu negócio e interage no mercado. Ilustrando este desenvolvimento, teríamos a seguinte analogia:

ERP é definido como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades da empresa como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Um banco de dados único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em um simples ambiente computacional.


Idealmente, a vantagem de um sistema ERP é a habilidade de necessitar a entrada de informações uma única vez. Por exemplo, um representante de vendas grava um pedido de compra no sistema ERP da empresa. Quando a fábrica começa a processar a ordem, o faturamento e a expedição podem checar o status da ordem de produção e estimar a data de embarque. O estoque pode checar se a ordem pode ser suprida pelo saldo e podem então notificar a produção com uma ordem que apenas complemente a quantidade de itens requisitados. Uma vez expedida, a informação vai direto ao relatório de vendas para gerenciamento superior.
O ERP emprega a tecnologia cliente/servidor. Isto significa que o usuário do sistema (cliente) roda uma aplicação (rotina de um módulo do sistema) que acessa as informações de um sistema de gerenciamento de uma base de dados única (servidor). Isto, ao contrário do antigo sistema de mainframe, reflete o conceito de computação descentralizada.
O sistema opera então com uma base de dados comum, no coração do sistema. O banco de dados interage com todos o aplicativos do sistema, desta forma, elimina-se a redundância e redigitação de dados, o que assegura a integridade das informações obtidas.
Cada sistema de ERP oferece um conjunto de módulos (aplicativos) para aquisição. Estes são os pacotes funcionais, individualizados para cada unidade de negócio dentro da organização (financeiro, engenharia, PCP, administração de materiais, contabilidade, etc.).
Muitos sistemas ERP são comercializados em um pacote com os módulos básicos para a gestão do negócio e então oferecem módulos adicionais que podem ser adquiridos individualmente em função do interesse e estratégia da empresa. Todos esses aplicativos são completamente integrados a fim de propiciar consistência e visibilidade para todas as atividades inerentes ao processo da organização. Entretanto, o sistema ERP requer do usuário o cumprimento dos procedimentos e processos como descrito pelo aplicativo.
Os vendedores de ERP também oferecem aplicativos especializados em gerir processos diferenciados de atividades específicas. Tais módulos atendem a mercados verticais assim como repartições públicas, planos de saúde, financeiras, etc. Por exemplo, a empresa SAP, oferece um módulo específico para o gerenciamento de planos de saúde e convênios, que apoiam processos orientados ao paciente dentro do hospital. A tendência atual mostra as vendas movendo-se mais ainda para áreas específicas assim como gerenciamento do chão-de-fábrica, logística e automação de marketing direto.


O QUE SE ESPERA DO ERP

As empresas em geral, possuem alta expectativa em relação a um sistema ERP. Antecipa-se que o sistema impulsionara o desempenho das atividades do sistema da noite para o dia. As companhias querem um pacote de software entrelaçado que cubra todos os aspectos do negócio, o que é uma percepção distorcida do ERP.




O QUE O ERP REALMENTE FAZ

O ERP é a espinha dorsal do empreendimento. Permite que a empresa padronize seu sistema de informações. Dependendo das aplicações, o ERP pode gerenciar um conjunto de atividades que permitam o acompanhamento dos níveis de fabricação em balanceamento com a carteira de pedidos ou previsão de vendas. O resultado é uma organização com um fluxo de dados consistente que flui entre as diferentes interfaces do negócio. Na essência, o ERP propicia a informação correta, para a pessoa correta e no momento correto.




BENEFÍCIOS DO SISTEMA ERP

Tradicionalmente, as empresas proliferaram-se com a utilização de sistemas incompatíveis, como CAD e sistemas MRP, os quais armazenavam dados vitais, sem mecanismos de busca e acesso a tais dados ou transferência entre sistemas. Sistemas ERP funcionam com a utilização de uma base de dados comum. Assim, decisões que envolvem análise de custos, por exemplo, podem ser calculadas com o rateio de todos os custos na empresa com melhor performance do que com o levantamento parcial em cada unidade. Além de evitar a conciliação manual das informações obtidas entre as interfaces dos diferentes aplicativos.


Um sistema integrado oferece a possibilidade melhoria de relatórios, fidelidade de dados, consistência e comparação de dados, devido à utilização de um critério único em todas as atividades da empresa. Impulsionado pelo processo de reengenharia do negócio, a implementação do ERP reduz redundância de atividades na organização. Com departamentos utilizando aplicativos integrados e compartilhando a mesma base de dados, não existe a necessidade de repetição de atividades tais como reentrada de dados de um aplicativo para outro.
Estatisticamente, em sistemas não integrados, uma informação pode residir em até seis diferentes lugares (John H. Sheridan). O sistema ERP identifica o tempo como uma variável crítica de restrição, é a informação que norteia a tecnologia dos negócios e a tecnologia da informação. A redução do tempo de ciclo é obtida via minimização na obtenção e disseminação das informações. Decisões ao longo dos processos da empresa também são possíveis graças ao ERP. Isto resulta em economia de tempo, domínio sobre as operações e também a eliminação daquelas supérfluas, as quais o cliente não paga. Elaine L. Appleton em seu livro "How to survive ERP”cita o caso das indústrias PAR na cidade de Moline (Illinois) em um ano de implementação de ERP conseguiram reduzir o lead time com o cliente de seis para 2 semanas, as entregas na data da programação aumentaram de 60% para 95%, os níveis de reserva de materiais e inventários caiu em quase 60% e a tramitação dos documentos de uma ordem de produção no chão-de-fábrica caiu de semanas para horas. Reconhecendo as necessidades das empresas em reduzir o tempo de resposta ao mercado de produtos e serviços, os sistemas ERP são desenvolvidos para responder instantaneamente o surgimento de novas necessidades não previstas. As operações podem facilmente mudar ou expandir sem romper com as atividades em curso. Daí, o tempo para desdobrar e otimizar os processos é severamente reduzido.
As empresas estão sempre buscando novos nichos de mercado. Um negócio não envolverá necessariamente, sempre o mesmo produto. Internamente teremos novas necessidades de processos, então devemos estar preparados para tanto. Um aspecto importante atualmente é o Bug do ano 2.000. Devido a ser um sistema de última geração, a base de dados relacional dos sistemas ERP suporta ano com quatro dígitos, o que não acontece em antigos sistemas ainda remanescentes dos mainframes. Parece um fato de pouca importância, mas muitas empresas terão surpresas desagradáveis com emissão de títulos, faturas, boletos, etc. na virada do ano.
Outro detalhe importante é o surgimento de novas moedas, assim como o Euro. Em um sistema ERP, a simples ação de converter a moeda na base de dados atualizará todo o sistema e documentos derivados. O mesmo pode significar uma atividade com semanas de duração em sistemas não integrados. Muitos sistemas de ERP já possuem dualidade de moeda como ferramenta inerente ao sistema, isto pode gerar uma transição confortável e automática em uma situação de mudança de moeda. Quem administra o CPD de uma grande corporação, sabe contabilizar as horas ou dias de desespero que poderão ser evitados.


PROBLEMAS ASSOCIADOS AO ERP

A implementação de um sistema ERP demanda um tempo elevado, atividades árduas e dispendiosas. Por exemplo, antes que uma empresa de bilhões de dólares, com operações em diversos países possa iniciar a implementação física do ERP, eles devem primeiro negociar os aspectos organizacionais, as políticas internas e necessidades localizadas, para um consenso geral.


Em um trabalho com executivos responsáveis pela Tecnologia da Informação (IT), de 1.000 empresas que implementaram o ERP nos EUA, 44% reportaram que gastaram quatro vezes ou mais na implantação do software do que na compra de sua licença, e outros 60% gastaram ao menos o dobro do tempo previsto inicialmente. Os vendedores de sistemas ERP tentam afastar este tipo de dificuldade oferecendo equipes profissionais com alto nível de conhecimento da gestão empresarial, mas se por um lado economizam tempo de implantação, por outro a tornam mais dispendiosa.
Os sistemas ERP forçam seus usuários a readequar suas práticas e rituais para que se adaptem com os processos descritos nos módulos. Selecionar o sistema de ERP menos adequado pode resultar em incompatibilidade de arquitetura ou mesmo aplicações que não se enquadram com a estratégia organizacional. Entretanto, existem processos específicos que devem ser mantidos, desde que comprovada sua necessidade. Para estes casos, torna-se necessária a customização de algumas funções, sugerindo aplicações específicas, embora ainda, rodando sobre a base de dados única.
Sistemas totalmente integrados possuem diversos "apitos e sinos”(aparatos). As pessoas tendem a usar todos os recursos que os softwares oferecem, não importando se tais recursos são realmente úteis em direcionar a empresa à lucratividade, qualidade e eficiência. Por exemplo, um recurso comum do módulo de produção de um sistema ERP é o dimensionamento dinâmico do lote. Apesar do sistema ser capaz de recalcular o tamanho de lote diariamente, isto poderia causar grande alteração no ciclo de produção e causar um efeito negativo na empresa, pela desacomodação do tamanho das ordens.


CUSTO DE UM SISTEMA ERP

O custo do sistema ERP é extremamente variado, dependendo de fatores assim como tamanho da empresa, número de usuários, módulos adquiridos, custo de suporte no primeiro ano. Existem também custos associados com upgrade de hardware para viabilizar o sistema, custo de consultoria na implantação e custos de treinamento para os usuários. Para o caso dos cinco líderes de mercado mundial (SAP, Oracle, J. D. Edwards PeopleSoft e Baan), conforme o gráfico abaixo, custo inicial do software é algo em torno de U$8.000,00 a U$20.000,00 por usuário. Assim, uma empresa com aproximadamente trinta usuários pode esperar um desembolso de cerca de U$400.000,00 para um sistema ERP com os módulos usuais.


Custos de consultoria e treinamento são estimados na ordem de uma a duas vezes o custo de aquisição do sistema, variando em função do nível organizacional que a empresa se encontre. Desta forma, a empresa pode esperar ainda um desembolso de mais U$400.000,00 a U$800.000,00 em consultoria e treinamento. Tenha em mente que trinta usuários é o caso de uma empresa relativamente pequena, para uma empresa de classe mundial, pode-se esperar um gasto de milhões de dólares num sistema ERP antes de seu funcionamento.
Devido à natureza do sistema ERP, a implementação é quase sempre acompanhada pela reengenharia do negócio. Segundo Bjorn Andersen, diretor de aplicativos estratégicos da IBM, de 70% a 80% do custo do projeto de ERP na empresa está relacionado com a própria reengenharia do negócio.
Existem várias considerações que devem ser feitas para avaliar-se o custo verdadeiro de um sistema ERP. O retorno de um investimento tão alto pode não ser imediatamente aparente, mas os custos associados com atualização dos antigos sistemas não integrados também são altos, devido à necessidade de mantê-los atualizados com as novas tecnologias (hardware e software).


O MERCADO DO ERP

Atualmente, trata-se do produto com maior taxa de crescimento no mercado de software. Em 1.997 os 10 maiores vendedores de ERP faturaram U$5.8 bilhões mais do que em 1.996, quando o faturamento foi de U$4.8 bilhões. Os analistas de mercado admitem um crescimento de 30% em 1.999. Sabe-se que um dos motivos deste grande crescimento foi o fato de muitas empresas preferiram investir em um sistema ERP a preparar seu antigo sistema para o bug do ano 2.000, o que seria um gasto sem melhoria alguma.


Provavelmente, esta taxa de crescimento cairá após o ano 2.000, mas em virtude da busca de competitividade e sobrevivência das empresas, o mercado continuará muito receptivo ao produto. Acredita-se que quando o mercado atingir está fase não tão fervilhante, alguns vendedores buscarão mais o desenvolvimento de módulos para mercados específicos, além da opção dos módulos gerais:
a) SAP AG
Trata-se da líder de mercado em sistemas ERP. Esta empresa alemã atua na área de software corporativo de fabricação por mais de 25 anos. Era uma empresa praticamente desconhecida, até que lançou em 1.996 a versão R/3, a qual tornou-se um hit de mercado, o primeiro sistema integrado ERP do mercado.

b) Oracle Corp.
Teve seu crescimento associado como empresa fornecedora de banco de dados. Como a síntese do sistema ERP é a integridade e funcionalidade de seu banco de dados, não ficou difícil atuar neste mercado, do qual participa já desde 1.995. Possui módulos que cobrem todas as áreas tradicionais das empresas e tem seu foco principalmente nos módulos comerciais como estratégia de mercado. (Stewart McKie - "Packed Apps for the Masses")

c) J. D. Edwards

Fundada em 1.977 e com sede em Denver, possui seu sistema ERP em 18 diferentes idiomas. Possui uma rede de comercialização e suporte altamente eficiente. O atendimento do suporte funciona sete dias por semana, 24 h por dia. Talvez um ponto restritivo seja a utilização da plataforma AS/400 da IBM, necessitando de desenvolvimento para a utilização de novas plataformas.



d) PeopleSoft
É a mais nova entre as líderes de mercado. Com menos de 10 anos e baseada na cidade de Pleasanton (Califórnia), apresenta taxas de crescimento anuais superiores a 100%. A razão para tal crescimento, segundo seus dirigentes, é o fato de tratar-se de um sistema de fácil aprendizado e utilização, inclusive pela estrutura de suporte e assistência, onde o foco é o cliente.

e) Baan
De origem européia, teve início de suas atividades nos EUA em 1.994 onde rapidamente conquistou importantes clientes como a BOEING, pela habilidade de seu sistema (Baan IV ERP) gerenciar operações internacionais complexas.


CAUSAS DE INSUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO DO ERP

Basicamente, a maior causa é de que as expectativas da empresa excedam as capacidades do sistema. O ERP não é um sistema onipotente todo poderoso capaz de mudar a empresa da noite para o dia e sozinho, jamais tornará alguém competitivo. O primeiro passo de um consultor que implementa o ERP é sem dúvida, amainar as expectativas da empresa a níveis de realidade.


Quando a empresa encontra-se desorganizada no nível de sistema e visibilidade, o resultado é surpreendente, mas se a empresa encontra-se bem ajustada, sentiremos apenas uma facilidade maior no fluxo de trabalho e velocidade na obtenção de respostas.
Teoricamente, é mais difícil implantar o ERP nos EUA do que na Europa. Trata-se, por exemplo, de questões filosóficas. Como o europeu cultiva mais o espírito de grupo, parte da premissa de maior integração. Já os americanos tendem a usufruir autonomia no trabalho, o que faz com que as informações sejam menos compartilhadas ou veiculadas. Mas como dito, isto é teórico, embora estatisticamente comprovado nas implantações que via de regra acontecem em períodos superiores nos EUA.
Geralmente as empresas reconhecem o compromisso financeiro da implantação do ERP, mas freqüentemente falham no dimensionamento dos demais recursos necessários. Tempo suficiente e aculturamento são fatores cruciais para uma implantação bem sucedida, mesmo porque os sistemas ERP são tecnicamente complexos. A grandiosidade da implementação é constantemente subestimada. Vinculando a conclusão de projeto a uma data específica, as chances de não cumprimento dos planos e aborrecimentos aumentarão. Assim, um amplo tempo para o projeto deve ser alocado.
Como já abordado, os sistemas ERP despendem grandes recursos na aquisição e implementação. Faz muito sentido então que se gaste uma parcela destes recursos na investigação dos vários sistemas disponíveis, o que muitas companhias ainda não fazem no momento da compra. Esta compra pode ocorrer sem uma análise dos dados necessários e sem um conhecimento dos valores do sistema. Tais decisões podem resultar na aquisição de um sistema que não satisfaça as necessidades da empresa, e pior ainda, sem o envolvimento e o comprometimento dos responsáveis pelas áreas nas quais acontecerá a implantação.


COMO OBTER SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DO ERP

Manter o programa de implantação de acordo com o cronograma é freqüentemente muito difícil. Ninguém afirmaria que este é um processo elementar. Mas independentemente do sistema ou do projeto, existem alguns pontos chave para o sucesso.




  • Total comprometimento da alta direção no projeto: Sem comprometimento de recursos (dinheiro, tempo, educação) da administração, o projeto se estenderá por um grande tempo. O gerenciamento do projeto deve ser visível a todos;




  • Intercomunicabilidade com o mundo exterior: Certifique-se de que o desenvolvimento do projeto está prontamente disponível a todos os colaboradores da organização. Envolva e mantenha envolvidos os futuros usuários, o consultor não conhece as exceções, o usuário sim;




  • Gerencie as expectativas: Dependendo do grau de evolução da empresa, é até possível que o sistema ERP não tenha performance superior ao sistema em uso. Lembre-se que outras vantagens do ERP são a habilidade de integrar aplicativos, reduzir tempo de ciclos e reorganizar métodos, não apenas funcionalidade;




  • Não condicione o projeto a uma data específica: Libere o sistema para uso apenas quando os usuários estiverem aptos. É comum que a implementação absorva mais tempo que o estimado, inclusive pelas surpresas no meio do percurso. Além disso, desfazer uma operação inadequada de um usuário pode até ser uma atividade complexa do que reter o programa para uso por alguns dias;




  • Não altere o programa fonte: Utilize o programa da maneira que foi concebido. Se existirem funções inadequadas, estas devem ser resolvidas pela softerhouse via novo release. O risco de alteração dos códigos fonte é um risco muito alto e pode comprometer a imagem de um consultor;




  • Um bom sistema não conserta dados errados: Lembre-se que o sistema processa as informações que recebe, não existe mágica. O sistema será tão preciso quanto forem as informações fornecidas. Ninguém pode sonegar informações por julgar que competem apenas a seu departamento. A diretoria deve decidir quem terá acesso a quais dados. Assim, a mentalidade das pessoas deve mudar e surgirá uma nova mentalidade de trabalho onde o "todo”é a soma de todos.


O FUTURO DO ERP

Atualmente, o grande desafio entre as empresas é a expansão do ERP, integrando-se com o chão-de-fábrica e mercado externo. Estas empresas procuram na verdade estabelecer um elo de ligação entre clientes e fornecedores, obtendo com isso um tempo de resposta menor ao mercado e uma vantagem competitiva nos negócios. Os vendedores de ERP estão mudando o foco que possuíam nas atividades internas da empresa e voltando as características dos sistemas ao gerenciamento das interfaces do negócio.


Outra mudança que também começa a ser percebida é o interesse crescente no mercado de pequenas empresas. Isto é um processo lógico quando considerado que as maiores organizações já implantaram ou já estão implantados seus sistemas ERP. Também é obvio que o custo do desenvolvimento destes pacotes já está amortizado, assim é possível que comece a ocorrer uma queda significativa no valor de comercialização do ERP e assim uma maior absorção por empresas de médio e pequeno porte.


CONCLUSÃO

Um sistema de informações deve ser criado para descrever um processo genérico aos quais um determinado negócio deve se adaptar ou deve ser criado para descrever um processo específico de uma empresa? Este é um assunto que acalora o debate de um sistema de gestão empresarial. O sistema ERP responde esta questão. Economizar dinheiro, aumentar a eficiência e continuar competitivo. Os vendedores afirmam que as operações da empresa devem estar em conformidade com os processos e procedimentos prescritos nos módulos, mas estão eles certos?


Inúmeras empresas que implementaram o ERP foram capazes de economizar milhões em redução de custos de produtos e processos, downsizing, aumento de eficiência e redução de tempo de ciclo. Contudo, suponha que você seja a segunda maior empresa de um determinado segmento. Como você se diferenciaria do líder de mercado seu concorrente se ambos utilizam o mesmo sistema ERP? Independente do sistema que usa, uma grande empresa possui necessariamente uma identidade, uma personalidade própria. É claro que o ERP deve ser aplicado, mas devemos lembrar que o cachorro é quem balança a cauda e não o oposto. O sucesso de uma empresa, além de toda sua competitividade, vem também de sua personalidade, de sua maneira de participar do mercado. O sistema existe para incrementar a empresa e a razão de ser do negócio jamais será satisfazer os requisitos de um sistema.
Sem dúvida, a integração da empresa é a arma que garantirá sua sobrevivência, mas não necessariamente o que a fará a vencedora. A competição entre as empresas que desenvolvem o ERP com certeza tratará deste assunto, oferecendo maneiras individualizadas de manter a personalidade e pessoalidade do negócio. A total integração também é um assunto teórico, pois, por maiores que sejam os esforços neste sentido, é bem remota a possibilidade de que um sistema consiga suprir em 100% as necessidades de uma empresa. Ainda mais nesses tempos de rápidas mudanças onde até as necessidades mudam.



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