Ao analisarmos criticamente a evolução do critério Clientes ao longo dos últimos anos, observamos que houve algumas alterações



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GESTÃO DE CLIENTES NA ORGANIZAÇÃO:
UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE SERVIÇOS

RESUMO


A atração e manutenção dos clientes são fatores-chave para a competitividade de uma empresa. A atenção especial voltada a identificar, compreender e se antecipar às necessidades dos clientes e mercados é de importância estratégica para a implantação de um estilo de gerenciamento eficaz que traga vantagem competitiva sustentável às organizações.

Esse ensaio pretende discutir as principais questões inerentes à gestão do relacionamento com os clientes nas organizações. No desenvolvimento do trabalho, tem-se o exame da literatura mais atualizada sobre a evolução histórica do Critério Clientes do PNQ e, ao final, descreve-se o caso de uma organização na indústria de serviços, onde o critério clientes é avaliado em todo o seu escopo.


Palavras-chave:

PNQ, Gestão do Relacionamento com Clientes, Critérios, Vantagem Competitiva


CLIENT MANAGEMENT IN BUSINESS:

A CASE STUDY IN THE SERVICES INDUSTRY
ABSTRACT

Attracting and keeping clients are key to maintain an enterprise’s competitiveness. Special attention given to identify, understand and anticipate clients’ and markets’ needs is strategically important to the building of an effective management style which should bring sustainable competitive advantage to organizations.

This essay aims at discussing the main questions connected to client relationship management in companies. It presents a review of recent literature concerning the topic and a historical evolutionary overview of the Client Criterium in the Brazilian National Quality Program during the last five years.

In the last part, the case of an organization in the services industry is described, with information on how the main client issues are conducted.


Key-words:

Brazilian Quality Program, Client Relationship Management, Criteria, Competitive advantage



d.hanson@3torres.com.brCOSTA, Jeffrey H., mestrando em Engenharia de Produção

Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão, Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente/UFF – R. Passo da Pátria, 156/329-A, Cep: 24001-970 - Niterói-RJ,


(21)2535-5226 -

GESTÃO DE CLIENTES NA ORGANIZAÇÃO:
UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE SERVIÇOS

DIDIER, Daniela de Albuquerque Lima, mestranda em Engenharia de Produção

Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão, Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente/UFF – R. Passo da Pátria, 156/329-A, Cep: 24001-970 - Niterói-RJ,

(21)2259-8974 / (21)8805-9633 - dandidier@uol.com.br


HANSON, Dennis, MSc

Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão, Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente/UFF – R. Passo da Pátria, 156/329-A, Cep: 24001-970 - Niterói-RJ,


(21)2225-0879 / (21)9734-8804 - d.hanson@3torres.com.br
COSTA, Jeffrey H., MSc

Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão, Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente/UFF – R. Passo da Pátria, 156/329-A, Cep: 24001-970 - Niterói-RJ,


(21)2535-5226 - jeffrey@acessodireto.com
Rodríguez, Martius V. Rodríguez y, DSc

UFF – Mestrado Executivo

martius@nitnet.com.brpretend

Introdução



Evolução histórica do critério Clientes, desde a versão 2000 do PNQ


Analisando-se criticamente a evolução do critério Clientes ao longo dos últimos anos, observa-se que houve algumas alterações na pontuação e uma grande alteração conceitual que foi a vinda do item Sociedade, inserida que estava no critério Liderança, para a área de Clientes e, finalmente, sua conceituação como critério independente a partir de 2003.

No Prêmio de 2000, outorgavam-se 90 pontos para o critério Clientes, com 40 pontos para o item (3.1.) Conhecimento Mútuo e 50 pontos para o item (3.2.) Relacionamento com o Cliente.

No ano de 2001, o item 3 passou a se chamar Clientes e Sociedade, refletindo a mudança mencionada acima, com uma pontuação de 90 pontos, divididos eqüitativamente entre os 3 itens: Imagem e Conhecimento de Mercado, Relacionamento com Clientes e Interação com a Sociedade.

É interessante observar o aumento dos pontos a serem observados sobre segmentação de mercados e comunicação com eles. Acrescentou-se aqui um ponto sobre as práticas de gestão pertinentes ao item.

Controle e Aprendizado tornam-se pontos diferentes, facilitando a identificação e o relatório por parte dos concorrentes ao Prêmio.

Como o balizador é o Prêmio de 2003, o item Interação com a Sociedade foi deliberadamente deixado de fora nesta análise.

O Prêmio de 2002 apresenta poucas modificações em relação ao ano anterior, sendo a mais notável o abandono da observação sobre o controle em um ponto diferente daquele do aprendizado.

Finalmente, no Prêmio de 2003, temos modificações maiores, com a retirada do item Sociedade, finalmente transformado em um critério independente. O critério passa, no entanto, a outorgar apenas 60 pontos, 30 para cada um dos dois itens restantes, mostrando uma perda de importância em relação à versão do ano 2000.

As solicitações dos itens voltam a ser mais enxutas, deixando maior liberdade à organização para sua própria auto-avaliação.

Algumas observações devem ser feitas no tocante ao item Relacionamento com Clientes, presente em todas as edições do Prêmio analisadas. Pede-se às organizações que relatem como avaliam e medem a satisfação e a fidelidade, sem mencionar a utilização e a utilidade de um database para marketing, ou MDB. Não se está falando aqui de um grande sistema, rodando em máquinas possantes de custo elevado, mas de uma cultura de armazenamento de informações pertinentes, que pode ser feita em qualquer planilha eletrônica ou em bancos de dados simples, como os presentes em quase todos os computadores utilizados em empresas, hoje em dia.

No mesmo item, a integração dos canais de reclamações com o restante da empresa nada mais é que um embrião de CRM – a Gestão do Relacionamento com Clientes – feita a partir, exatamente, da integração sistematizada de todos os pontos de interação com o cliente, desde o ponto de vendas, aos SACs e sites na Internet, entre outros.

Ao contrário do que pregam as empresas vendedoras dos grandes sistemas de database e CRM, ambas as atividades podem ser desenvolvidas em casa, com algum conhecimento, ou por fornecedores menores, com soluções customizadas para pequenas empresas.

O fato da sigla CRM ter caído em descrédito entre as grandes empresas, não invalida a proposta filosófica do CRM e de seu impacto na rentabilidade das empresas. O problema parece ter se originado na visão míope de seus dirigentes, incentivados pelos grandes players na venda dos produtos, que achavam que bastava a aquisição de software e hardware, sem atenção a uma mudança cultural interna necessária para que tudo funcionasse.

O critério Clientes do PNQ numa visão sistêmica da qualidade


A premissa de que a qualidade é centrada no cliente é que justifica, fundamentalmente, a existência do critério Clientes. É a partir dela que se desenvolveu o presente estudo, situando e conceituando-a no contexto maior da excelência.

Para que se possa entender os conceitos de Foco em Clientes, Relacionamento com Clientes e Conhecimento sobre Clientes e Mercado é preciso inseri-los numa visão mais abrangente de Qualidade e Excelência. Para tal, este trabalho conta com as descrições e conceitos dos diversos estudiosos que se dedicaram ao assunto desde o início do século XX.

Juran (1990), define a qualidade de diversas maneiras, “Um dos significados da qualidade é desempenho do produto”, ”Outro significado é a ausência de deficiências”. Mas a definição mais simples e mais conhecida é aquela que define qualidade [como] “adequação ao uso” (Juran, 1992) ou seja, ela é definida a partir do ponto-de-vista do usuário, e deve ser vista de maneira global e holística em todos os aspectos do gerenciamento em uma organização.

Para Crosby (1994), qualidade significa conformidade. Ausência de qualidade é não conformidade. Conformidade é estar de acordo com algum parâmetro. A questão fundamental da qualidade está baseada em como a organização se adeqüa para atender esses parâmetros. Ela envolve então a utilidade, adequação e satisfação do produto ou serviço aos clientes e mercados.

Estendendo a definição, entra-se na filosofia da administração da qualidade, segundo Crosby (1994), que é o cumprimento dos requisitos. Não se trata pois de uma adequação aos requisitos, mas de uma fiel conformidade aos mesmos. E o que são requisitos? São respostas a perguntas formuladas pelos clientes. Tais requisitos devem ser facilmente compreendidos por todos, respeitados e jamais alterados, a não ser por intermédio de acordo entre aqueles que os criaram. Para que todos os requisitos dos clientes sejam cumpridos e com isso se obtenha a qualidade dos produtos e serviços que eles querem, cabe então à gerência realizar “três tarefas básicas: estabelecer os requisitos que os empregados devem cumprir, fornecer o material de que necessitam para cumprir tais requisitos; e permanecer incentivando e ajudando os empregados a cumprir tais requisitos” (CROSBY,1994).

Deming (1990) complementa "a qualidade só pode ser defendida em temos de quem a avalia", ou seja, o usuário do produto.

Na visão de Moller (1993): "A qualidade da empresa pode ser definida pelo grau até qual o desempenho global de uma empresa ou organização satisfaz as exigências e expectativas técnicas e humanas". Segundo ele, "essas exigências e expectativas são fixadas tanto pelo mundo exterior como pelos próprios funcionários da empresa". Nesta abordagem, está implícito que a qualidade resulta da conjunção dos esforços de todos os elementos envolvidos com a organização, tanto dentro quanto fora dela.

Seguindo esta linha de raciocínio, Juran (1992) afirma que é possível generalizar um roteiro para o planejamento da qualidade - uma seqüência invariável de etapas, listadas a seguir:



  • identificar quem são os clientes;

  • determinar as necessidades desses clientes;

  • traduzir essas necessidades à nossa linguagem;

  • desenvolver um produto de modo a atender tanto as nossas necessidades quanto às dos clientes;

  • desenvolver um processo que possa fabricar o produto;

  • otimizar o processo;

  • provar que o processo pode fabricar o produto em condições normais de operação;

  • transferir o processo aos meios de produção.

O trabalho de Garvin (1992), pode ser considerado definitivo na definição do termo qualidade em sua dinâmica, quando mostra que o conceito sofre modificações simultâneas às atividades de concepção, projeto, fabricação e comercialização do produto. A partir destas constatações, Garvin listou cinco abordagens para a definição da qualidade:

Abordagem transcendental: é a visão da qualidade como algo inerente ao produto, embora sempre ligada a seu funcionamento. Neste caso, ela não pode ser medida precisamente e o seu reconhecimento ocorre pela experiência.

Abordagem centrada no produto: a qualidade é vista como uma variável passível de medição podendo, inclusive, ser precisa. Nesta visão, diferenças da qualidade são observáveis pela medida da quantidade de alguns atributos característicos do produto. Em geral, quanto maior a quantidade e extensão destes atributos, maior a qualidade. Uma questão nesta abordagem é que alta qualidade implica em maiores custos.

Abordagem centrada no valor: boa qualidade é obtida quando o produto apresentar alto grau de conformidade a um custo aceitável. Aqui, reúnem-se necessidades do consumidor às exigências de fabricação definindo qualidade em termos de custos e preços. Teríamos o melhor produto possível, dentro do menor custo possível chegando ao consumidor pelo menor preço possível.

Abordagem centrada na fabricação: A qualidade é a conformidade com especificações básicas, determinadas no nível de projeto. Qualidade é atender aos requisitos e melhorias de qualidade consideradas como redução do número de desvios do projeto, representando redução dos custos.

Abordagem centrada no usuário: A qualidade de um produto é condicionada ao grau que ele atende às necessidades e conveniências do consumidor. A avaliação do usuário em relação às especificações são os únicos padrões definidores da qualidade. Esta abordagem tende a englobar as demais. As abordagens listadas acima podem estar presentes num mesmo ambiente: o reconhecimento que estes conceitos podem coexistir servem de estímulo para a melhoria de diálogo entre fornecedores e consumidores. Mas, embora sob diferentes enfoques, a ênfase no consumidor é o aspecto mais importante das dimensões em que Garvin desenvolveu sua obra.

Parasuraman (1985) declara que as percepções de qualidade dos consumidores são influenciadas por uma série de desvios que ocorrem nas organizações e podem ser medidas através das seguintes cinco dimensões:



  • confiabilidade, que diz respeito à capacidade de realizar o serviço com precisão e de uma forma que merece confiança;

  • tangibilidade, que se relaciona com a aparência das instalações físicas, com o equipamento, o pessoal e com os materiais de comunicação;

  • rapidez, que se relaciona com a vontade de ajudar o cliente e fornecer um serviço imediato;

  • segurança, que se relaciona com o conhecimento e cortesia dos empregados e com a sua capacidade para inspirar confiança;

  • empatia, que diz respeito ao carinho e à atenção individual prestada ao cliente.

Para Pegoraro (1999) “qualidade gera fidelidade, expansão de clientela, garante mercado e proporciona maiores lucros.”

Feigenbaum (1999), por sua vez, conceitua a qualidade como “um conjunto de características incorporadas ao produto através de projeto e manufatura que determina o grau de satisfação do cliente”. Diante dessa definição, como se pode analisar qualidade em serviços?


Alguns conceitos e definições para Produtos e Serviços


Mais uma vez apela-se para os conceitos de Juran (1992), quando este afirma que um “produto é o resultado de qualquer processo” e, processo presume um sistema, com qualquer referencial definido. “Os economistas definem produtos como sendo bens e serviços”, dessa forma, a palavra produto é um termo genérico para qualquer coisa que se produza, independentemente de serem bens ou serviços. “Entende-se por bens como algo físico, enquanto serviço significa trabalho feito para outro”. Outra definição de Juran (1993), ampla mas precisa, é que serviço “é o trabalho desempenhado por alguém.”

Kotler (1986) distingue três categorias de bens, com base na taxa de consumo e na sua tangibilidade, com aplicação estratégica de marketing:

Bens duráveis: Bens tangíveis que normalmente sobrevivem a muitos usos (Ex.:refrigeradores, roupas).

Bens não duráveis: Bens tangíveis que normalmente são consumidos em um ou em alguns poucos usos (Ex.: carne, sabonete).

Serviços: Atividades, benefícios ou satisfações que são oferecidos à venda (Ex.:corte de cabelo, consertos).

A qualidade de um serviço é percebida através de determinadas dimensões com diferentes níveis de importância para o consumidor.

Assim, Grönroos (1984) considera que a qualidade dos serviços se pode dividir em dois sub-componentes: a qualidade técnica e a qualidade funcional. A qualidade técnica diz respeito àquilo que é fornecido durante o processo de prestação do serviço, isto é, conhecimento, tangíveis, soluções técnicas, entre outros. Por sua vez, a qualidade funcional, refere-se à forma como o serviço é fornecido.

As principais características dos serviços reconhecidas na literatura, são agrupadas conforme a visão de Kotler (1991) em:



  • Intangibilidade – “Não podem ser vistos, sentidos, provados, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados”.

  • Inseparabilidade – “São produzidos e consumidos ao mesmo tempo” com a interação fornecedor-cliente afetando o resultado final.

  • Variabilidade – “São altamente variáveis” à medida que dependem de quem, quando e onde são executados.

  • Perecibilidade – “Não podem ser estocados” pois a entrega é imediata e o sistema de produção é sempre acionado pelo cliente.

Com a chegada da economia virtual e de sua influência sobre a economia tradicional de moléculas físicas, a definição de serviço vem sendo gradativamente ampliada pelo reconhecimento de que nele está a grande oportunidade de diferencial competitivo. Hoje, amplia-se o alcance de um bem agregando-lhe tantos serviços quanto sejam possíveis.

De acordo com Juran (1993), as características da qualidade, são identificáveis e são atributos necessários para a adequação ao uso, mesmo no contexto dos serviços. As características definidas por Juran são:

a. Psicológicas (Ex.: comodidade, beleza)

b. De tempo (Ex.: Velocidade de atendimento)

c. Contratuais (Ex.: Cumprimento nos prazos de garantia)

d. Éticas (Ex.: Honestidade dos funcionários, cumprimento nos prazos prometidos)

e. Tecnológicas (Ex.: Lançamento mundial do produto/serviço oferecido)

Estendendo essa visão, têm-se Zeithaml, Parasuraman & Berry (1990) que identificam os principais critérios de avaliação da qualidade do serviço a partir dos consumidores como:

Consistência – Conformidade com experiência anterior; ausência de variabilidade no resultado ou processo.

Competência – Habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relacionamento com as necessidades “técnicas” dos consumidores.

Velocidade de atendimento – Prontidão da empresa e seus funcionários em prestar o serviço. Relaciona-se com o tempo de espera (real e percebido).

Atendimento/atmosfera – Atenção personalizada ao cliente; boa comunicação; cortesia; ambiente.

Flexibilidade – Ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos.

Credibilidade/segurança – Baixa percepção de risco; habilidade de transmitir confiança.

Acesso – Facilidade de contato e acesso; localização conveniente; horas de operação.

Tangíveis – Qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal, outros consumidores).

Custo – Fornecer serviços a baixo custo.

Dada a importância da formação das expectativas do cliente para a avaliação que fará da qualidade do serviço que irá comprar, é útil que se analise como essas expectativas e características são formadas para que se possa avaliar o poder de atuação do fornecedor do serviço neste importante componente da avaliação feita pelo cliente e, conseqüentemente, de seu poder de competitividade.


Qualidade e Clientes


“O critério Clientes examina como a organização identifica, analisa, compreende e se antecipa às necessidades dos clientes e dos mercados, divulga seus produtos, suas marcas e suas ações de melhoria e estreita seu relacionamento com os clientes. O critério também examina como a organização mede e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes.” (FNPQ, 2003).

Este critério está subdividido em dois itens, conhecimento mútuo e relacionamento com o cliente, sendo o primeiro item subdivido em conhecimento sobre o cliente e o mercado, conhecimento da organização pelo cliente e pelo mercado e aprendizado, e o segundo item, subdividido em acessibilidade e gestão das reclamações, avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes, intensificação da satisfação do cliente e aprendizado.

Para serem bem sucedidas, não basta às organizações conhecerem bem seus clientes, é preciso também que elas se façam conhecidas e é o como elas fazem isso que se avalia ainda dentro do item conhecimento mútuo, tendo como valor fundamental a idéia de que a comunicação da imagem, da marca ou dos produtos deve objetivar a credibilidade e a confiança de seus clientes.

De acordo com a sistemática de avaliação do PNQ, no que diz respeito ao foco no cliente e no mercado, não basta identificar necessidades e fazer-se conhecido. É fundamental também que existam condições de acessibilidade dos clientes às organizações, que existam sistemáticas de tratamento de reclamações, que existam sistemáticas de avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes e existam, também, sistemáticas de intensificação da satisfação dos clientes, tendo por base o tratamento das sugestões, reclamações e resultados das medições de satisfação e insatisfação.

Mais uma vez, avaliar a adequação e pró-atividade de tais sistemáticas, o quanto elas são melhoradas e exemplares e o quanto são disseminadas e continuamente utilizadas, é o que propõe a sistemática de avaliação do PNQ, na qual a obtenção de menos do que 100% dos pontos possíveis em cada item identificará oportunidades de melhorias – os chamados hiatos da qualidade.

Cabe observar, no entanto, que não há nenhuma organização no mundo, avaliada para receber as versões locais dos Prêmios de Excelência, que tenha recebido a totalidade dos pontos em qualquer quesito. Embora não se divulguem os resultados da pontuação, é fato sabido que a satisfação de 60 ou 70% das exigências já qualifica a organização como sendo de excelência.

Na sistemática de avaliação proposta pela FPNQ, os sete primeiros critérios acima elencados – Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas e Processos - são critérios de enfoque e aplicação e como tal são avaliados. O critério resultados, por sua vez, é avaliado na dimensão resultados. Na escala de 0 a 1.000 pontos do PNQ/2003 cada critério de enfoque e aplicação recebe de 60 a 100 pontos e o critério resultados recebe 450 pontos.

No que diz respeito à avaliação da aplicação, o nível máximo de pontuação será obtido se os enfoques forem:



  • “Disseminados por todos os processos, setores e unidades, sem deficiências e

  • [tenham] uso continuado, sem lacunas ou variações.” (FNPQ, 2003)

No critério resultados, o que se avalia é se os resultados apresentados apresentam correlação com os principais indicadores de desempenho da organização, se o nível de desempenho apresenta-se satisfatório frente a comparações consideradas pertinentes, se os resultados são relevantes, consideradas as características do perfil da organização avaliada e, por fim, se existe tendência favorável em cada um dos resultados apresentados.

Para uma organização conseguir a totalidade dos pontos possíveis em cada item de resultados avaliado, será necessário que os resultados apresentados:

Apresentem “níveis de desempenho superiores às comparações pertinentes na maioria dos resultados;


  • [sejam] totalmente correlacionados;

  • [apresentem] tendências favoráveis em todos os resultados e

todos os resultados sejam relevantes.” (FNPQ, 2003)

Tanto no que diz respeito a enfoque e aplicação, como no que diz respeito a resultados estão previstas diferentes faixas de pontuação para organizações que não consigam atender aos máximos apresentados acima.



METODOLOGIA

Para a confecção deste ensaio, foi utilizada a revisão de literatura e uma abordagem qualitativa de estudo de caso em que se aliou uma entrevista semi-estruturada, conduzida pelos autores. A entrevista na sua íntegra e o questionário encontram-se em anexo.


O CASO DE UMA EMPRESA DE SERVIÇOS
A SERV é o nome fictício de uma organização prestadora de serviços de call center, também conhecidas como birôs de telemarketing ou de call center, do Brasil. Um de seus diretores disponibilizou seu tempo para uma entrevista para a confecção desse artigo. O objetivo desse trabalho é o de estudar como uma organização dessa natureza lida com clientes. De forma mais específica, como lida com sua imagem e o conhecimento do mercado sobre si e como se relaciona com clientes, itens contemplados em quase todos os prêmios de excelência pesquisados.

Os mercados de atuação da empresa SERV são segmentados pelos critérios de porte da empresa (empresas de grande porte que possuem maiores recursos para investimento), por mercado de atuação, com evidenciada concentração da vendas de serviços para o mercado financeiro (bancos e seguradoras) e de utilities e, finalmente, segundo o critério de especialização de linha de produto (call center). A empresa conquistou 150 clientes nestes últimos quatro anos, o que mostra uma performance bastante satisfatória.

A SERV realiza levantamentos sistemáticos sobre as necessidades dos atuais clientes, em visitas da equipe de pós-vendas, em que pesquisam também a satisfação do cliente, com o uso de questionário específico, e novas oportunidades de negócio. Seus resultados são apresentados em reunião mensal do departamento comercial da SERV, para tomada de decisão quanto à solicitação de estudos de viabilidade e planos de ação para atendimento das necessidades ou exploração de oportunidades, se possível.

Nos casos de clientes em perspectiva, os prospects, a equipe de pré-vendas realiza estudo preliminar em fontes secundárias (principalmente via Internet), antes de proceder à detalhada entrevista, apoiada por questionário específico, em que se busca levantar o que levou a empresa a procurar implementar um projeto de call center, quais seus objetivos, quais os recursos disponíveis, qual o tráfego estimado, quais os horários de maior movimento, quais são as consultas mais comuns de seus clientes etc.

Hoje em dia, segundo as necessidades gerais identificadas, as operações são divididas em: help desk; vendas, agendamento, prospecção, geração de leads (ou nomes e formas de contato com potenciais interessados na compra dos serviços ofertados), isto é, o que o mercado em geral chama de telemarketing; serviço de atendimento a clientes; e cobrança.

Os produtos e marcas da SERV são divulgados para clientes e prospects, por intermédio de seus executivos e de sua força de vendas própria, principalmente, inclusive com o uso do telefone e das técnicas de televendas. Nesses casos, são enfocadas as empresas que estejam dentro dos critérios vistos acima e em que haja conhecimentos profissionais e/ou pessoais anteriores, de modo a facilitar a abordagem.

Em relação ao mercado, em geral, são utilizados como forma de comunicação eventos, de forma não sistemática, folhetos institucionais e o seu website, sendo que estes últimos não vêm sendo revisados com a periodicidade ideal. A seu favor cabe comentar que, desde sua fundação, há cerca de 4 anos, nenhuma peça publicitária foi retirada de circulação devido a reclamações de clientes ou concorrentes.

Como forma de obter a credibilidade e a confiança dos clientes, a SERV procura estimular que se comuniquem com a empresa, via pontos focais ou via estrutura de pós-venda. Essa estrutura tem entre outras missões a de realizar levantamentos periódicos, para acompanhar a satisfação dos clientes. A qualidade percebida é avaliada por meio de uma entrevista, realizada com 2 a 3 gestores do cliente que tenham estreito contato com a operação, na qual é utilizado um questionário livremente inspirado no SERVQUAL, proposto por Parasuraman et al (1985), que não só avalia pontos do serviço como também investiga seu valor, ou importância relativa, para os clientes.

Além disso, a cada cliente é designado um ponto focal como principal interlocutor do cliente na empresa. Esse ponto focal, que é um funcionário ligado ao departamento de operações da SERV, é responsável por receber as solicitações de clientes, tratá-las, quando relativas a operações, ou encaminhá-las para os departamentos responsáveis: comercial, de infra-estrutura, que compreende tecnologia, e de RH.

A execução das solicitações procedentes ou aprovadas pela gestão comercial, nas reuniões específicas para esse fim, é acompanhada via seu sistema de atendimento com workflow. Seus funcionários com cargo superior ao de coordenadores são todos treinados para o papel de interlocutores do cliente com a empresa.

Aspectos inovadores de seus produtos e serviços, bem como o lançamento de novos, são comunicados freqüentemente aos atuais clientes, de forma a obter desses uma maior percepção de valor e, conseqüentemente, sua fidelidade.

A SERV também busca explicitar seus valores e princípios em todos os materiais de comunicação, tanto internos quanto externos. Sua atuação ética se reflete no fato de que a SERV jamais teve produtos retirados do mercado por pressão de clientes, de seus consumidores ou de órgãos de defesa.

Em relação a seus funcionários, a SERV procura desenvolver uma parceria visando criar uma cultura de envolvimento e de responsabilidade social nas suas relações com eles e naquelas entre eles.

Para facilitar a fidelização de clientes, a SERV busca projetos especiais que tenham certa complexidade, seja na integração de diferentes tecnologias e fontes de dados e informações, seja no atendimento, com agentes que tenham habilidades específicas necessárias ao bom desempenho da operação, e se esmera (a) em seu suporte pós-venda; e (b) na entrega de projetos no prazo acordado.

Há ainda o cuidado em treinar os principais funcionários de seus clientes, ligados aos projetos cuja operação esteja a cargo da SERV, na utilização de sua solução de extração de relatórios pela Internet, de forma que possam estar sempre acompanhando a performance da operação, no momento necessário, com conveniência. Outro ponto que mostra a preocupação com clientes é a emissão de fatura detalhada, contendo os serviços prestados no mês, sua quantidade, se cabível, e seus custos.

De uma forma geral, a estrutura administrativa, incluindo a recepção, possui um sistema de atendimento com recursos de workflow, que visa garantir a entrega das mensagens de clientes que procuraram a SERV e a execução de determinadas tarefas relativas a situações, cuja ocorrência seja previsível e cuja freqüência exija a adoção de procedimentos padronizados, com prazos fixados para realização.

Em caso de ausência do ponto focal, o sistema armazena a mensagem ou tarefa para a tomada de providências e controla seu andamento, com emissão de alertas, quanto aos prazos, para o próprio responsável ou para seus superiores, em caso de falha em seu cumprimento ou na iminência disso acontecer.

Cabe comentar que a satisfação dos clientes de seus clientes também é acompanhada. Esse trabalho é realizado pela área de qualidade da SERV, com o uso de questionário específico.

A equipe de pós-venda traz para a análise dos gestores comerciais, de forma sistemática, as opiniões e demandas dos clientes, sejam essas fornecidas espontaneamente, como no caso de reclamações e sugestões, ou coletadas via pesquisas de satisfação. A partir daí são semanalmente desenvolvidos/avaliados planos de ação para a tomada de medidas corretivas e preventivas, se cabíveis, e ou a oportunidade da criação/desenvolvimento de novos produtos e serviços.

De forma a garantir sua qualidade e a melhoria contínua, a SERV realiza estudos sobre riscos comerciais potenciais, como a implementação de operações em prazos inexeqüíveis, a obtenção de determinados números telefônicos, fora de seu controle, o compromisso com níveis de serviço, sem as informações necessárias para fazer o correto dimensionamento de agentes e de posições de atendimento (conhecidas nesse mercado como PAs), bem como horários de funcionamento, picos e vales etc., a fim de orçar seus custos. Nos casos de integração em que há necessidade de se envolver outros parceiros comerciais, os riscos são analisados em conjunto.

Há também rotinas para a disponibilização de informações detalhadas e treinamento do pessoal interno e de parceiros externos para adotarem medidas preventivas, como por exemplo a sistemática checagem dos links de telecomunicações, e corretivas como por exemplo o ajuste de processos e/ou de sistemas, em função do feedback de clientes, com agilidade e eficiência.

A SERV trabalha ainda junto a seus fornecedores e parceiros visando um contínuo aperfeiçoamento dos produtos e serviços, substituindo processos, tecnologias e produtos na medida em que surgem soluções mais eficientes e que apresentem menores riscos à saúde de seus funcionários, aliás como todos os seus concorrentes, por uma questão de sobrevivência.

As operações dos clientes são acompanhadas pelas estruturas já descritas, de forma próxima o bastante para captar possíveis discrepâncias em relação aos produtos e serviços oferecidos e às expectativas dos clientes, na tentativa de prevenir a ocorrência de problemas de relacionamento.

No caso da pesquisa de qualidade, os resultados mais importantes em termos de desvios de qualidade percebida e/ou de expectativas são expostos em um painel, presente em todas as reuniões da equipe comercial, para que sejam traçadas e acompanhadas as estratégias e ações necessárias para corrigi-los.



CONCLUSÃO

Na avaliação do item referente ao conhecimento mútuo e relacionamento com o cliente, que envolve o conhecimento que a empresa possui sobre o cliente e o mercado, o conhecimento da organização pelo cliente e pelo mercado e aprendizado, percebemos que os proprietários estabeleceram uma forte política institucional que enfatiza o estreitamento das relações e o estímulo contínuo à comunicação com os clientes.

A prática dominante da empresa está no relacionamento comercial com os clientes, que se traduz em diferentes formas de troca de informações, que geram a realimentação contínua de conhecimentos úteis à determinação das necessidades (requisitos, expectativas e preferências) de seus clientes sobre os serviços prestados, e orientam a empresa quanto aos os produtos a serem desenvolvidos. O benefício direto deste relacionamento resulta na concentração de esforços em clientes valiosos, na melhora da estrutura interna e do aprendizado, contribuindo, inclusive, para o alavancar o processo de inovação dos produtos e prospecção de novas oportunidades de negócios. Esta prática tem revelado que o contato direto e sistemático com o cliente contribui, significativamente, para direcionar as ações referentes às inovações nos produtos e processos que atendam aos interesses dos clientes. A equipe de vendas altamente capacitada é de importância central neste processo.

Para ser bem sucedida não basta à SERV conhecer bem seus clientes, é preciso também que ela se faça conhecida, tendo como valor fundamental a idéia de que a comunicação da imagem, da marca ou dos produtos da SERV devem objetivar a credibilidade e a confiança de seus clientes. Com esta preocupação, a SERV estruturou mecanismos de divulgação e informação de seus serviços/produtos para os seus clientes e a sociedade. Há grande preocupação em informar, continuamente, os clientes sobre aspectos inovadores dos seus produtos e serviços, assim como os cuidados necessários ao seu uso. Os valores e princípios da empresa são veiculados em todos os materiais de comunicação, tanto internos quanto externos e existe uma orientação para criação de uma cultura de responsabilidade social com seus fornecedores , clientes e funcionários.

De acordo com a sistemática de avaliação do PNQ, no que diz respeito ao foco no cliente e no mercado, não basta identificar necessidades e fazer-se conhecido. É fundamental também que existam condições de acessibilidade dos clientes, que existam sistemáticas de tratamento de reclamações, que existam sistemáticas de avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes e existam, também, sistemáticas de intensificação da satisfação dos clientes, tendo por base o tratamento das sugestões, reclamações e resultados das medições de satisfação e insatisfação. A estrutura de atendimento e resolução de reclamações mantidas pela SERV é enxuta e muito eficiente, as operações são divididas em uma estrutura de help desk, responsável pelas vendas, agendamento, prospecção, geração de leads; um serviço de atendimento a clientes; e um serviço de cobrança. Os clientes obtêm acesso a esta estrutura com facilidade o que vem a atender a expectativa de urgência do cliente.

Como já comentado anteriormente, existe um forte acompanhamento pós-venda na SERV utiliza-se, com a utilização de questionários especificamente construídos para medir a satisfação dos clientes. A equipe de pós-venda traz, de forma sistemática, os resultados das percepções de satisfação dos clientes para a análise dos gestores comerciais. Estas informações são avaliadas semanalmente e são desenvolvidos planos de ação para a tomada de medidas corretivas e preventivas, se cabíveis, e para a criação e desenvolvimento de novos produtos e serviços.

É importante ressaltar, que a qualidade percebida é avaliada por meio de uma entrevista com 2 a 3 gestores do cliente que tenham estreito contato com a operação, na qual é utilizado um questionário livremente inspirado no SERVQUAL, proposto por Parasuraman et al (1985), que não só avalia pontos do serviço como também investiga seu valor ou importância relativa para os clientes.

Pode-se afirmar que todos os pontos supracitados contribuem fortemente para a imagem de credibilidade da empresa.

A metodologia de avaliação do PNQ auxilia a avaliar a adequação e pró-atividade das sistemáticas supracitadas (relativas ao critério cliente), o quanto elas são melhoradas e exemplares e o quanto são disseminadas e continuamente utilizadas. A obtenção de menos do que 100% dos pontos possíveis em cada item permite identificará oportunidades de melhorias. Algumas dessas foram identificadas na avaliação, e encontram-se listadas abaixo:


  • Não foi realizada uma pesquisa de mercado para segmentação de mercados-alvo e identificação das características dos clientes potenciais;

  • Não existe uma metodologia para avaliação dos produtos e clientes da concorrência;

  • Não são utilizados indicadores de desempenho sobre as inovações e melhorias introduzidas nos produtos e processos, indicadores de cumprimento dos prazos, e indicadores de aprovação de propostas;

  • Não existe um sistema de avaliação e controle da observância pelos servidores das normas e padrões de atendimento


ANEXO 1

INSTRUMENTO DE CONDUÇÃO DA ENTREVISTA

Como são definidos os segmentos de mercado e os clientes-alvo?

Como as necessidades dos clientes são identificadas, analisadas e compreendidas?

Como a SERV trabalha sua imagem, de forma a obter a credibilidade e a confiança dos clientes e do mercado?

Como os produtos e marcas da organização são divulgados aos clientes e ao mercado?

Quais as práticas utilizadas para tornar os clientes fiéis à organização?

A SERV utiliza dados de pesquisa ou de reclamações na revisão de projetos ou na especificação de novos produtos e serviços?

Quais os cuidados tomados na comercialização e execução de seus serviços, de forma a garantir sua qualidade e a melhoria contínua?

Como são acompanhadas as operações e administradas as expectativas dos clientes em relação aos produtos e serviços oferecidos, visando permitir à organização uma realimentação rápida a respeito da percepção do cliente, que seja capaz de evitar problemas de relacionamento?


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


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PEGORARO, Alysson Hoffmann. Uma metodologia para a avaliação e melhoria da Qualidade em empresas de serviços com o uso de Indicadores. 1999. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção), Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

Attracting and keeping clients are key to maintain an enterprise’s competitiveness. Special attention given to identify, understand and anticipate clients’ and markets’ needs is strategically important to the building of an effective management style which should bring sustainable competitive advantage to organizations.



In the last part, the case of an organization in the services industry is described, with information on how the main client issues are conducted.

:Brazilian Quality Program, Client Relationship Management, Criteria, Competitive advantage

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