Assumindo a responsabilidade: Redescobrindo a Essência da Administração. Editora Campus, 1994. Prefácio



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AUTORIA Robert G. Eccies e Nitin Nohria com James D. Assumindo a responsabilidade: Redescobrindo a Essência da Administração. Editora Campus, 1994.
Prefácio

Não planejamos escrever este livro. Na verdade, começamos com um objetivo diferente e oposto — escrever um livro sobre a nossa própria versão da “nova organização”. Como professores de faculdades de administração (Bob e Nitin), aos quais se juntou um pesquisador (Jim), sabíamos do proftindo interesse entre administradores, consultores e colegas professores pelo desenvolvimento de uma nova forma organizacional que transcendesse as limitações da antiquada hierarquia burocrática. Como muitos outros antes de nós, consideramos tal livro como uma oportunidade de contribuir tanto para a nossa profissão como para as nossas identidades profissionais.


Também tínhamos motivos para acreditar que aquela forma poderia existir, algum dia; Em fins da década de 1980, antes da chegada de Jim, tínhamos empreendido um projeto de pesquisa de campo com o título desajeitado de “A Administração de Organizações Baseadas no Uso Intensivo de Conhecimentos”. Como muitos argumentos acerca da necessidade de um novo tipo de organização baseavam-se no pressuposto de uma passagem da sociedade industrial para a sociedade da informação, achamos que qualquer paradigma novo tinha mais probabilidade de surgir numa indústria baseada no “uso intensivo de conhecimentos”. Estávamos convencidos de que estudando essas indústrias encontraríamos certamente as empresas líderes, que seriam as pioneiras das formas organizacionais do futuro.
O problema era, evidentemente, decidir o que devia ser considerado como uso intensivo de conhecimentos. Em meados de 1989 adotamos uma abordagem ampla e começamos a realizar entrevistas nas mais variadas empresas: biotecnologia, máquinas de feifamentas, calçados, consultona, publicidade, computadores, software, entretenimento, assistência à saúde, serviços financeiros — em suma, qualquer empresa à qual nos parecesse possível colar o rótulo de “usuária intensiva de conhecimentos”. Em todas as empresas que visitamos, procuramos indícios de um novo tipo de organização, ou pelo menos de uma transformação nesse sentido. Ao mesmo tempo, começamos um trabalho igualmente intensivo de preparo de exemplos para o primeiro ano de um novo cuiso de mestra-do em Administração (MBA), chamado Informação, Organização e Controle. A mensagem central do curso era mostrar como a tecnologia da informação possibilitou práticas administrativas que até então tinham sido impossíveis como permitiu novas abordagens do trabalho individual, da estrutura organizacional e dos sistemas de controle administrativo. Ela-boramos vários estudos sobre algumas das indústrias mencionadas, bem como outros sobre várias indústrias e serviços. Quando Jim se juntou a nós, em 1990, participou também desse esforço.
Em janeiro de 1991 nossas tentativas de determinar exatamente o que tínhamos visto nas empresas estudadas culminaram num artigo intitulado “As Organizações Pós-Estruturalistas”. (Como muitos rótulos já tinham sido sugeridos para as novas organizações — inclusive pós- industriais, pós-burocráticas, e pós-empresariais — foi necessário um certo trabalho para encontrar um rótulo nosso. Reconhecemos que o nome escolhido não foi propriamente brilhante.) Nosso trabalho vinha ao encontro da intensa e generalizada expectativa em tomo do surgimento de abordagens da administração radicalmente diferentes. Embora não nos tivesse sido possível encontrar exemplos perfeitos de um novo paradigma administrativo, ainda assim tentamos montar um, a partir do que tínhamos visto — ou acreditávamos ter visto — em várias organizações diferentes (1).
Porém, entre janeiro e maio de 1991, nosso pensamento seguiu um rumo imprevisto. Simplesmente, começamos a duvidar, em primeiro lugar, da própria premissa de que uma nova forma organizacional estivesse destinada a aparecer. Ao mesmo tempo, começamos a convencer-nos, cada vez mais, do valor da perspectiva a partir da qual o trabalho pós-estruturalista tinha sido escrito — a de que a ação, mais do que o projeto, era a melhor maneira de se refletir sobre a tarefa da administração. Enquanto ponderávamos confusamente sobre esse dilema, começamos a encarar a nossa pesquisa sob uma nova luz. Certos fatos e conversas — inclusive algumas que tínhamos originalmente considerado como menores — começaram a se destacar, e novos significados se cristalizaram à sua volta.
Lembramos, por exemplo, uma conversa que tivemos com um gerente na Reebok, chamado Angel Martinez, versado na teoria da retórica clássica. Tivemos uma longa conversa com ele em Los Angeles num dia que recordaremos sempre como mágico — 14 de agosto de 1990. Foi o primeiro administrador a expor-nos claramente o papel central que a retórica tem na prática e no estudo da administração, embora não tivéssemos, na época, compreendido toda a importância das suas palavras.
Também começamos a perceber como a nossa perspectiva tinha-se modificado durante as constantes conversas comJim, que havia estudado recentemente literatura e filosofia no Williams College. Jim nos vinha pondo em contato, lentamente, toda uma gama de literaturas e movimentos culturais, como o pós-modernismo — idéias das quais Nitin tinha algum conhecimento e Bob quase nenhum. A formação humanista dejim trouxe uma perspectiva claramente diferente e complementar à formação básica de Bob e Nitin em, respectivamente, matemática e engenharia, e seu treinamento posterior em ciências sociais.
O resultado desses fatos fortuitos foi que, lenta e firmemente, começamos a questionar o que havia por trás das palavras que ouvíamos nas empresas que estávamos pesquisando. Levando em conta a agitação em tomo do nascente paradigma da nova administração, não causou surpresa o fato de que muitas das pessoas com quem falamos estivessem, também elas, ansiosas por descobrir os seus elementos, ou em afirmar que já o estavam praticando, pelo menos em parte. Mas tínhamos começado a sentir que a relação entre essa retórica apaixonada e a ação organizacional real, prática, era mais complicada do que havíamos suposto.
Nossa atitude modificou-se ainda mais ao refletirmos sobre nossa pesquisa de campo com a Giddings & Lewis, uma empresa de automação fabril e máquinas-ferramentas situada em Fond du Lac, uma área rural do Wisconsin, a cerca de 90 km ao norte de Milwaukee. Fundada em 1859, era uma firma individual que produzia, consertava e fazia manutenção de máquinas para as madeireiras e moinhos de trigo. Nas décadas finais do século XIX a empresa diversificou-se, com uma fundição e a fabricação e instalação de máquinas industriais a vapor. Sua entrada no ramo das máquinas-ferramentas começou em 1902. Em 1982, a firma foi adquirida por um conglomerado canadense, AMCA Intemational, que em seguida vendeu suas ações no mercado, em 1989. Essa empresa que conta com 2.250 empregados em todo o mundo e um total de vendas de 243 milhões de dólares em 1990 era (e ainda é) para nós um microcosmo da grande mudança que tinha ocorrido na paisagem industrial dos Estados Unidos nos últimos 150 anos.
A Giddings & Lewis era também uma das poucas empresas americanas de máquinas-ferramentas que vinham competindo com êxito com os japoneses e alemães, como descreveu em 1990 um artigo da Fortune, cuja matéria de sua capa foi seu diretor executivo, Bill Fife. Num ano em que os pedidos de ferramentas fabricadas nos EUA caíram 22%, as vendas da Giddings & Lewis tinham aumentado em 38%, superando até mesmo o crescimento das empresas japonesas do mesmo ramo (2). A revista Fortune foi generosa em elogios aos sistemas administrativo e industrial da empresa, em termos que faziam com que ela se equiparasse a outras companhias “líderes” que tínhamos visto em ação.
Não obstante, o exemplo da Giddings & Lewis era intrigante. Durante toda a nossa pesquisa de campo, sempre nos pareceu diferente. Apesar de competir num ambiente que muitos achavam possuir as condições preliminares que forçavam o aparecimento da nova organização — um mercado internacional altamente competitivo, com clientes exigentes, tecnologias que mudavam rapidamente e grandes pressões em favor de uma flexibilidade e responsividade organizacionais e sensibilidade — os administradores descreviam a empresa, com freqüência, em termos decididamente tradicionais. Por exemplo, o próprio Fife falava com entusiasmo das vantagens da centralização e de uma hierarquia bem definida. Ao mesmo tempo, algumas das práticas administrativas da Giddings & Lewis — como deixar de lado a hierarquia na comunicação de assuntos importantes, mudanças organizacionais rápidas e constantes, e fixação da remuneração com base em critérios de desempenho e não de antiguidade ou de posição hierárquica — eram coerentes com o novo paradigma administrativo que julgávamos ter descoberto, embora ninguém na empresa se importasse muito com isso.
Quanto mais pensávamos no assunto, mais claro nos parecia que a razão da diferença observada na Giddings & Lewis não eram as suas práticas administrativas distintas, e sim o fato de a linguagem usada para descrevê-las ser, simplesmente, diferente da usada em outras companhias. A sua localização e a formação profissional de seus empregados a colocavam fora da corrente principal do discurso administrativo contemporâneo. Não obstante, quaisquer que fossem os padrões adotados, a empresa era extremamente bem-administrada e muito bem-sucedida numa indústria altamente competitiva. Os administradores da Giddings & Lewis agiam mais ou menos da mesma maneira que os administradores de outras companhias eficientes que enfrentavam desafios semelhantes, mas falavam disso de maneira diferente.
Pensando sobre o assunto, tomou-se evidente para nós que as empresas da “nova era” em nossa pesquisa e nossos projetos de estudo também conservavam muitas práticas administrativas “mais antigas”. É claro que nelas havia a tendência a não falar de tais práticas, ou, pelo menos, tratá-las como transitórias até o advento da organização transformada. Concluímos que, embora houvesse realmente variação entre as empresas, e embora algumas práticas administrativas parecessem mais eficientes do que outras em certas circunstâncias, o pressuposto de que um tipo de organização radicalmente novo fosse iminente não encontrava apoio nas evidências empíricas que tínhamos recolhido.

A partir daí nossa atenção foi redirecionada para o problema de compreender a relação entre a linguagem e a ação na administração, tarefa a que acrescentamos logo o conceito de identidade, a fim de ressaltar o papel dos indivíduos nas organizações que estudamos. Resolvemos encerrar nossa busca por uma organização nova, ou baseada no uso intensivo de conhecimentos, e voltar nossa atenção para a relação tríplice da retórica, ação e identidade na prática administrativa.


Notas sobre o nosso público
Este livro é dirigido ao administrador sério, ponderado. Em nossa pesquisa, no preparo de nosso curso e nas atividades didáticas encontramos muitos desses administradores, com os quais tivemos discussões extremamente proveitosas sobre as questões debatidas nas páginas que se seguem. Nós os consideramos como sérios e ponderados porque, embora estejam ansiosos por novas idéias, e a elas abertos, também têm um saudável ceticismo quanto às mais recentes soluções infalíveis para problemas que eles sabem que são eternos e têm de ser resolvidos constantemente. Esse grupo de administradores — e suspeitamos que sejam uma legião — sem dúvida apreciará um trabalho que sugere termos dado um passo atrás para observar de forma construtivamente crítica a maneira pela qual a administração está sendo praticada e estudada hoje.
Os administradores que ainda estáo procurando o remédio milagroso ficarão decepcionados conosco. Não temos nenhum a oferecer. E embora nos tenhamos esforçado para evitar o jargão acadêmico a fim de tornar este livro o mais acessível e relevante possível, ele não se parece com a maioria dos estudos sobre administração que encerram atrativos populares. Em lugar disso, estamos oferecendo uma perspectiva — que os bons administradores já podem ter, implicitamente — e não a garantia de soluções para os problemas administrativos de hoje.
Também esperamos que este livro seja de interesse para os estudiosos da administração — professores, consultores etc. — e até mesmo para os leigos interessados nas idéias que exploramos. Com base nas opiniões dessas pessoas sobre os primeiros rascunhos, esperamos que o livro venha a provocar reações positivas. É claro que ninguém concordará com tudo o que dizemos — ficaríamos decepcionados se isso acontecesse. O que estamos tentando fazer é apresentar um outro ponto de vista, uma espécie de ceticismo esclarecido que contesta muitas das idéias vigentes sobre o funcionamento das organizações. Nosso objetivo é provocar o debate, desafiando modos de pensar predominantes de uma maneira que nos tome, a todos nós preocupados com a eficiência na administração, um pouco mais ponderados.
O leitor descobrirá sem demora que usamos o gênero feminino em todo o livro, ao nos referirmos aos administradores. É preciso explicar por que três homens resolveram fazê-lo. Uma das razões é bastante natural: alguns dos administradores que tiveram maior impacto em nossa pesquisa eram mulheres, e nossos pensamentos voltaram-se com freqüência para elas, ao colocarmos nossas idéias em palavras. É claro que alguns administradores homens foram igualmente importantes, o que nos criou um dilema. Numa época em que a identidade é uma questão delicada, qualquer escolha de um pronome tem seus críticos: ele por ser sexista (apesar das habituais notas de pé de página explicando que o pronome se refere tanto a homens como mulheres), ele ou ela, ou ele (a) por ser estranho, e ela por ser sexista ao contrário, ou mesmo desorientador.

Cada autor tem de resolver essa questão ao seu modo. Nossa decisão pessoal foi escolher o pouco usado feminino — talvez como nossa pequena demonstração da importância das palavras (*).


Notas
Nota 1

(Boston, Harvard Business School Working Paper, 1991). Ansiosos para participar do movimento pela nova organização, dissemos:


Na década passada, muitos professores, administradores e jornalistas escreveram sobre a necessidade de um novo paradigma administrativo em resposta às dramáticas mudanças no ambiente das empresas e nas características das organizações. Esse novo paradigma está sendo criado por empresas que estão experimentando novas abordagens da estrutura, sistemas, estratégia, alocação de recursos e políticas de recursos humanos (...) Mas como tais experiências ainda estão nas fases iniciais em muitas empresas (...) é muito cedo ainda para esperarmos uma descrição definitiva desse paradigma em formação.”
Devíamos acrescentar que a expressão pós-esrrururalts:a não é nossa. Simplesmente nos apossamos dela a partir de recentes trabalhos teóricos em humanidades, onde a expressão foi usada de um modo que talvez esteja mais de acordo com este livro do que com o trabalho acima citado.
Nota 2
Segunda Nota Jeremy Main, “Manufacturing the Right Way”, in Fortune (21 de maio de 1990), pp. 54-64.
* Para manter essa referência feminina constantemente em português seria necessário usar “administradora”, e não “administrador”, para traduzir o substantivo invariável inglês “manager”, o que contraria o uso lingüístico do português e poderia causar confusão. Por isso, só usamos o feminino nos casos específicos em que isso se impunha (N. do T.).
Agradecimentos
Aprendemos muito com os vários administradores que tão gentilmente encontraram tempo, em seus dias ocupados, para conversar conosco. Beneficiamo-nos enormemente dessas conversas: dizer que este livro não teria sido possível sem eles parece óbvio, mas é verdadeiro. Embora em número demasiado grande para mencionar a todos, gostaríamos em primeiro lugar de agradecer-lhes pela sua contribuição.
Somos também gratos pelo tempo e pelo trabalho das numerosas pessoas que leram cuidadosamente as versões preliminares e nos fizeram críticas francas e construtivas, mesmo sob a pressão de prazos curtos. Em particular, gostaríamos de agradecer aos seguintes leitores: os administradores Melissa Beach, Stew Dougherty, Ellie Luce, Vicki Sato e K. K. Nohria (pai de Nirin); os consultores Bob Berkman, Vince Di Bianca, Amit Chandra, Tom Davenport, Chuck Gibson, Linda Gioja, Keiron Hylton, Eileen Shapiro, ejoel Uchenick; e os professoresJoe Bower, Wally Gilbert, Richard Hackman, Paul Lawrence, Wai’ren McFarlan, Leslie Perlow, Michael Piore, Joshua Smith, Bob Sutton e Harrison White. É claro que nós somos os únicos responsáveis pelo que aparece neste livro.
Nossa maravilhosa editora, Carol Franco, mostrou-nos o valor que um editor pode ter. Ela merece reconhecimento e solidariedade por ter enfrentado nossa abordagem “tempo-de-ciclo-rápido” dos prazos de redação e revisão, e por ter recebido com tolerância e bom humor nossas ocasionais excentricidades. Natalie Greenberg, também da Harvard Business School Press, nos fez valiosas sugestões de cortes em nossos originais “finais”, para dar-lhes uma forma mais legível e manuseável.
Queremos agradecer também ao diretor John McArthur, e ao vice- diretor Warren McFarlan, por nos proporcionarem estímulo intelectual e apoio financeiro através da Divisão de Pesquisas da Harvard Business School. Agradecemos, em particular, a assistência oportuna e de alta qualidade proporcionada por Mike Stevenson, Chris Allen, Sarah Collins e Phil Hamilton, todos dos Serviços de Pesquisa da Biblioteca Baker na Harvard Business School. E em último lugar, mas não em importância, nossos agradecimentos a Hilary Gallagher e Rita Perloff, nossas secretárias, que nos proporcionaram incansável assistência em todos os momentos. Como acontece com freqüência, este livro foi uma obsessão para nós desde o início do primeiro rascunho, em junho de 1991, até a versão final, em fins de abril de 1992. Os amigos e a família suportaram isso com bom humor. Como conversávamos entre nós, eles foram poupados, em geral, das conversas excessivas sobre ‘o livro”. A mulher de Bob, Anne, e seus filhos, Charlotte, Philippa, Isabeile e Gordon, e a mulher de Nitin, Monica, e toda a família dejim, são credores de um tempo que pretendemos repor. Este compromisso nos dá a oportunidade de mostrar que também nós sabemos fazer com que as palavras correspondam aos atos.
SUMÁRIO
Introdução:
1 Além da Hipérbole Administrativa 1
Primeira Parte: A Criação de uma Perspectiva da Ação
2. Retórica: O Trabalho com Palavras 21

3. Ação: As Realidades da Administração 51

4. Identidade: A Busca do Particular 75
Segunda Parte: Repensando o Básico em Administração
5. A Estratégia como Jogo de Linguagem 109

6. Da Estrutura e Estruturação145

7. Para uma Vigorosa Medição do Desempenho 179
Terceira Parte: Lições para o Presente
8. Fazer o Sistema de Conhecimento Trabalhar 210

9. Colocando a Mudança em Perspectiva 233



10. Conclusão: Redescoberta da Prática Administrativa 249
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Capítulo 1
Introdução: Além da Hipérbole Administrativa
Abertura
Globalização. Tecnologia da informação. Qualidade total. Benchmarking. Melhores práticas. Enfoque no cliente. Micromarketing. Manufaturaflexível. criação de valor.

Competência Empresarial. Vantagem competitiva. Intenção estratégica. Aliançasestratégicas. Parceria. Terceirização. Redes. Competição baseada notempo.
Melhoria contínua. Engenharia coordenada. Projeto auxiliado por computador. Engenharia auxiliada porcomputador. Manufatura auxiliadaporcomputador. Manufatura ntegradaporcomputador. Equipes interfuncionats. Reduções (Downsizing). Tamanho certo (Rightsizing). Achatamento. Retardamento. Informação. Revitalização. Reestruturação. Reengenharia. Transformação organizacional. Reprojeção do processo empresarial. Declarações de missão. Organizações como orquestras. A nova organização. A organização baseada na informação. A organização de uso intensivo de conhecimentos. A organização que aprende. A organização em rede. A organização em
trevo. A organização autoprojetada. A organização informatizada. A organização colegiada. A organização adaptativa. A organização híbrida. A organização pós-empresarial. A organização pós-Industrial. A organização transnacional. Trabalhadores do conhecimento. Delegação de poderes (empowerment). Remuneração pelo desempenho. Diversidade empreendedores. Intrapreneurs.

As palavras podem ir e vir, mas a ação é sempre o imperativo administrativo. Embora essa afirmação possa parecer a princípio óbvia, é surpreendente como poucos autores a mencionam em suas tentativas de mostrar às pessoas como devem refletir sobre suas funções. Nos últimos anos, houve uma espantosa quantidade de palavrório instruindo gerentes
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e administradores a como se tomarem “líderes”, “excelentes” ou “inovadores” — mas pouco se ocupando das questões práticas relacionadas com a maneira de fazer as coisas na organização. Na verdade, houve excesso de linguagem bombástica colorindo o fato de ter a década de 1990 prenunciado uma nova era de organizações progressistas, não-burocráticas, porém, tais idéias de uma Nova Era são, com freqüência, propostas de tal modo que sua tradução em atos se toma frustrante, ou mesmo impossível.
Este livro recoloca a ação no centro da prática empresarial, propondo uma maneira de pensar a administração que contraria frontalmente a maioria das estruturas, modelos e jargões apresentados até hoje. Em lugar de nos concentrarmos em panacéias abstratas para a revitalização organizacional, focalizaremos a própria raiz do que acontece nas organizações. Essa raiz tem tudo a ver, evidentemente, com a ação. Embora a ação seja sempre a meta, não constitui a totalidade da história. Ao desenvolver uma perspectiva
da administração concentrada na ação, examinaremos também dois outros temas que, por mais amplos e óbvios que sejam, foram negligenciados por muitos comentaristas: linguagem e gente, ou — como os chamaremos neste livro, — retórica e identidade. Combinando esses três temas, este livro visa a dar uma explicação nova do que os administradores realmente fazem — e em certos casos, o que eles realmente deveriam fazer — com o seu tempo.
Ao empregarmos palavras como retórica e identidade, não pretendemos fazer com que os administradores pensem como professores. De fato, uma das primeiras lições deste livro é que o inverso seria infinitamente mais desejável. Assim sendo, nossa tarefa neste primeiro capítulo será explicar tais conceitos nalinguagem mais simples possível, e apresentar as razões pelas quais achamos que os administradores precisam, especialmente agora, adotar a perspectiva que defendemos.
A BUSCA DESESPERADA DE NOVIDADE
Ao nos aproximarmos do século XXI, um grande número de professores, consultores, profissionais da área e jornalistas produziram e disseminaram novos conceitos para a prática gerencial. O alcance dessas “novas idéias” abrangem toda a gama do que as organizações fazem, desde a estratégia e a configuração organizacional para medir o desempenho até a manufatura. Grande parte dessas novas idéias se tornaram muito populares entre administradores, embora por breves períodos. Por exemplo, muitos, se não a maioria, dos administradores terão ouvido, hoje, expressões da moda, como delegação de poder ou competência


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empresarial — o que mostra a rapidez com que certas expressões da linguagem administrativa podem tonar-se universais. O que está alimentando essa busca desesperada de novas abordagens da administração? Certamente, a preocupação com o declínio competitivo dos Estados Unidos na economia mundial — especialmente em relação aos japoneses e agora até mesmo à Comunidade Européia — é uma das forças propulsoras dessa tendência. Foram propostas mudanças econômicas e sociais de grande alcance: novas tecnologias, novas expectativas dos clientes, novos padrões sociais, e assim por diante. Em conjunto, essas forças indicam que vivemos numa época de mudança rápida e sincopada, uma “idade da desrazão” sem paralelos na história humana.(1)

Essas opiniões são a doutrina padrão na literatura administrativa de hoje — a tal ponto que, para muitos, a novidade começou a parecer-se um pouco com as notícias velhas. Não obstante, será útil examinar algumas das características geralmente associadas a essa maciça mudança ambiental:


A economia mundial. No alto de quase todas as listas de mudanças está o aparecimento de uma economia realmente mundial, na qual as empresas americanas já não desfrutam de uma inquestionável vantagem competitiva. Argumenta-se que cada vez mais a economia mundial se concentra na concorrência entre companhias multinacionais, que representam uma parcela crescente da produção de mercadorias e serviços mundiais. As estatísticas competitivas revelam o aparecimento e ascensão de novos participantes na economia mundial, como o Japão, a Coréia, Cingapura e Formosa. A relação das dez maiores companhias das várias indústrias já não é dominada

pelos Estados Unidos e Europa, mas pelo Japão. O colapso do bloco soviético e a ascensão do mercado comum europeu são interpretados como novos passos para a criação de uma economia realmente mundial. (2)


A economia pós-industrial. Vários observadores vêem esse novo globalismo no contexto de uma transição mais ampla, freqüentemente descrita como uma transição de uma economia industrial (3) para outra, pós- industrial. A principal característica desse mundo pós-industrial — o que não é, como iremos ver, uma idéia exatamente nova — seria a passagem dos recursos materiais para os recursos informáticos e intelectuais como a base da economia, tendência essa resultante do crescimento de um setor de serviços altamente especializado, um setor “baseado no conhecimento”. As novas tecnologias da informação têm um papel fundamental em quase todas as concepções da sociedade pós-industrial, e dessa forma asseguraram seu lugar em muitos modelos da nova organização.

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Ritmo acelerado de mudança. Outro tema padrão nos argumentos acerca da situação histórica excepcional da administração é a alegação de que houve uma aceleração radical no ritmo de mudança. Tipicamente, os autores fazem tal afirmação relacionando o caráter de uso intensivo do conhecimento e da informação, de que é dotada a economia pós-industrial, com a observação de que estamos testemunhando o aparecimento de novos produtos e tecnologias num ritmo bem maior do que antes. Os ciclos de vida dos produtos e tecnologias, argumenta-se, estão se reduzindo, e as janelas da oportunidade econômica se estão abrindo e fechando mais rapidamente. Como diz a sabedoria comum, essa situação cria vantagens para os que chegam primeiro e toma a concorrência baseada no tempo mais importante do que foi durante os dias mais estáveis do capitalismo empresarial.


Nova demografia. As tendências demográficas recentes também são vistas como motivadoras de mudanças nas organizações. Nos Estados Unidos, o relatório muito divulgado e conhecido como Workforce 2000 focalizou as mudanças que serão exigidas, na medida em que as mulheres, as minorias e os idosos se tomam uma proporção maior
da força de trabalho.(4) A simples definição da palavra carreira também foi questionada por um novo enfoque na mobilidade dos cargos, e não segundo o padrão tradicional de filiação vitalícia.
Rotatividade no controle empresarial. O surgimento de um mercado atuante no controle empresarial — fato que levou alguns observadores a chamarem a década de 1980 de a “Era da Tomada de Controle” — foi mencionado como um ponto crucial no capitalismo empresarial, revertendo a separação progressiva da propriedade e controle, em processo desde a década de 1930. O aumento das compras alavancadas e outras formas de controle são vistos como uma criação de pressões enormes para que as organizações se transformem, tonando-se mais eficientes no uso de recursos, através do “enxugamento” (downsizing), retardamento, enfoque e consolidação. Embora relativamente calmo nos últimos anos, o mercado do controle empresarial tem até mesmo suscitado previsões do eclipse da empresa pública. (5)

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