Assumindo a responsabilidade: Redescobrindo a Essência da Administração. Editora Campus, 1994. Prefácio



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De Esforço Autônomo a Estratgla Oficial

Embora desanimado a ponto de pensar em deixar a Biogen, Maraganore perseverou. Em agosto de 1989 sua perseverança foi recompensada e ele solicitou uma patente para Hirulogo, um composto que envolvia uma inteligente modificação da molécula original Hirugeno. Não só o Hirulogo tinha uma posição mais forte no que se relacionava com


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patentes, como também mostrava mais atividade do que o Hirugeno. Na revisão trimestral que ajunta Científica fez dos programas de pesquisa, em novembro de 1989, vários de seus membros — inclusiveJeremy Knowles, sempre defensor de Maraganore— elogiaram o seu talento no desenvolvimento do Hirulogo. O entusiasmo da junta, seguindo Maraganore, ajudou a chamar a atenção de Vincent e de repente o Hirulogo deixou de ser uma idéia sem perspectivas e passou a sério candidato a nova droga. Mais uma vez, Vincent estava praticando a ação vigorosa, explorando toda e que qualquer opção e recolhendo todas as informações possíveis. Na reunião de planejamento anual, que se seguia à revisão da junta, Vincent aprovou os 200 mil dólares pedidos por Maraganore para requerer autorização legal para o início dos testes clínicos com o Hirulogo.


Quando recebeu a verba, Maraganore agiu rapidamente. Em maio de 1990 Hirulogo entrou na primeira fase dos testes clínicos — tendo estabelecido um recorde na indústria para o menor prazo entre a descoberta da droga e as provas clínicas. Esse recorde deveu-se, em grande parte, à capacidade de Maraganore de reunir uma equipe de pessoal dos setores de marketing, desenvolvimento e dos setores clínico e de regulamentação, que juntos formularam e executaram a estratégia da droga. Ao planejar essa estratégia, Maraganore adotou todos os preceitos da ação vigorosa. “Sempre tivemos presente o maior número de contingências possível”, explicou ele. “Não era como se eu pudesse estabelecer uma seqüência de decisões. Mas a cada ponto eu tinha perfeita consciência de estar tentando manter aberto o maior número de opções possível, que servissem como caminhos alternativos para chegar ao meu objetivo. De fato, eu abria deliberadamente as opções, a cada fase.”


Por uma coincidência, enquanto o Hirulogo obtinha resultados promissores na primeira fase dos testes clínicos, os resultados da segunda fase dos testes clínicos do CD4 foram decepcionantes. (Nas palavras de Vincent, foi um “fiasco”). Na reunião anual de planejamento de novembro de 1990 Maraganore explorou plenamente essa vantagem. Durante a reunião de dois dias, ele pressionou firme por mais recursos que permitissem um esquema de desenvolvimento mais agressivo para o Hirulogo. O programa do CD4, que entrara na reunião de planejamento com quase 60% dos recursos da empresa destinados a ele, saiu dela com apenas uma sombra de sua significação estratégica anterior. Em dois dias, o Hirulogo o tinha substituído, essencialmente, como o primcipal candidato da Biogen à droga. Essa mudança drástica na estratégia do desenvolvimento de drogas da empresa tornou-se uma estratégia clara, pública, em janeiro de 1991, quando Vincent fez dele o centro de uma importante reunião com a comunidade de investidores. A estratégia da Biogen para a realização de sua missão redefinida de “construir uma empresa farmacêutica mundial baseada em pesquisas” dependia agora de um novo investimento — o Hirulogo.


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Em 1992, o Hirulogo tinha passado à segunda fase das provas clínicas e continuou a progredir num ritmo sem precedentes através do processo de testes e aprovação. Ao mesmo tempo, tomou-se um exemplo da estratégia empresarial que agora se baseava num projeto de drogas racional. De acordo com essa retórica estratégica mais nova — que Vincent vinha defendendo havia algum tempo — a pesquisa anterior, que usava os métodos convencionais da biotecnologia de recombinar o DNA e os anticorpos monoclonais continuava, mas era dada uma nova ênfase a pesquisa de peptídeos e química da proteína. O próprio Maraganore foi nomeado gerente dessa nova tendência estratégica, e escolhido para chegar uma unidade especializada na patologia da trombose e voltada para a identificação e desenvolvimento de oportunidades para novos produtos na área carcliovascular.

Evidentemente, o progresso do Hirulogo tinha sido espetacular, mas Vincent ainda enfrentava opções estratégicas difíceis. Embora esperasse que através da presão agressiva a Biogen conseguisse levar o Hirulogo ao mercado em tempo recorde, a abrangência dos testes clínicos significava que só em 1994 a droga chegaria ao mercado. Enquanto isso, as outras grandes empresas de biotecnologia, criadas mais ou menos na mesma época da Biogen, já estariam comercializando os seus primeiros produtos. Para acompanhá-las, Vincent indagou-se se não seria necessária uma grande jogada, como uma aquisição importante. Além dessa preocupação a curto prazo, ele estava pensando também nas competências tecnológicas que a Biogen tinha de adquirir para permanecer em dia com o rápido progresso do campo científico e lançar as bases da nova geração de produtos. Sabia que as escolhas feitas por ele teriam influência decisiva na evolução da estratégia da Biogen e continuariam a condicionar a identidade da empresa. Sob a sua direção, a identidade da Biogen como empresa — o sentimento compartilhado quanto à posição ocupada pela firma no mundo — já tinha se modificado consideravelmente do que fora na época de Gilbert. Vincent sabia também que dependendo da maneira pela qual imaginasse o futuro lugar da empresa no mundo, alguns dos seus gerentes ficariam, ou iriam embora.




ESTRATÉGIA NA BUSCA DA IDENTIDADE COLETIVA

Se a história da Biogen não parece característica da maneira pela qual a estratégia acontece nas organizações, talvez seja por não estarmos habituados a examinar a sua formação dentro da perspectiva da ação. A história da Biogen não é de modelos, matrizes ou “heurecas!” estratégicas


— apenas uma constante seqüência de diferentes ações e reações, interpretações e reinterpretações. Durante pouco mais de uma década, a
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identidade da empresa mudou passo a passo — por vezes em direções surpreendentes — para produzir uma empresa muito bem-sucedida, que apesar disso provavelmente era diferente de qualquer coisa que os seus fundadores poderiam ter previsto de início.




Criação da Identidade: Uma Metáfora

A história da Biogen pode não revelar truques novos e definitivos para conseguir a vantagem competitiva. O que revela realmente, porém, é que a estratégica é antes um processo do que uma coisa— e não é pouco reconhecer isso. Em particular, a estratégia, como a vimos aqui, é um processo pelo qual uma empresa vai construindo a sua identidade no mundo mais ou menos da mesma maneira que as pessoas fazem dentro da firma, O processo não é bem definido, nem tranqüilo: há muita conversa, ação, e experimentação de possibilidades. Vista dessa maneira, a característica da estratégia não é o grande gesto racional, mas o trato cons-. tante com as incertezas da ação e a necessidade constante de construir, e muitas vezes reconstruir, um sentido coerente frente à incerteza.


Usando uma metáfora, diríamos que o processo estratégico que resumidos anteriormente pode ser visto como semelhante ao processo estratégico da fabricação do vinho, Os peritos nessa fabricação são os estrategistas menos reconhecidos em todo o mundo: enfrentam contingências do princípio ao fim, fazem um número enorme de julgamentos diferentes — e ainda assim, quando tudo está feito, produzem um vinho com uma identidade característica quase todos os anos. Como o conseguem? Em primeiro lugar, os bons fabricantes de vinho pensam antes em termos de situações do que de fórmulas. Há intermináveis decisões dependentes de caminhos que eles têm de administrar colocando o bom senso situacional como sua principal arma estratégica. De fato, Michel Lafarge, um dos mais respeitados fabricantes de vinho da região da Borgonha, na França, gosta de mudar sua estratégia de fermentação para atender a condições específicas de cada safra: “Temos de perguntar, a cada ano: ‘que tipo de vinificação proporcionará qualidade?’ A cada ano vinificamos de maneira diferente e podemos mudar o tempo ou variar as temperaturas.”(46) A produção de um vinho de identidade característica e capaz de agradar exige uma atenção constante para uma grande variedade de fatores e uma disposição de exercer um julgamento pessoal sobre qual a medida acertada para cada momento particular do processo. E dependendo da evolução deste, poderá ser necessária a disposição de fazermos várias modificações espontâneas, ao longo do caminho

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Com as organizações, as coisas não são realmente diferentes, e nossa tendência é pensar que a maioria delas faria bem em adotar a abordagem dos vinicultores. A identidade de uma empresa não é algo que possa
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ser fixado de uma vez por todas; surge em conseqüência de um fluxo constante de decisões estratégicas que não têm outra base que não seja o próprio julgamento. As escolhas são feitas constantemente, cada qual contribuindo de alguma maneira para uma identidade que, como a identidade individual, está em permanente elaboração. Em que ramo está a empresa, onde vende seus produtos e serviços, como interage com outras empresas em seu ambiente, que tipos de posições públicas toma em certas questões importantes, que tipo de pessoas são os seus empregados — todas essas dimensões contribuem para a construção da identidade coletiva dentro de uma empresa, para a maneira pela qual as pessoas formam uma idéia do papel da empresa no mundo.(47)




Encontrar a Identidade na Diversidade


É claro que a criação de uma identidade característica e coerente para o que não passa, essencialmente, de um ajuntamento de pessoas e recursos não é mais fácil do que transformar um monte de uvas esmagadas numa garrafa característica dopmiercnsda Borgonha. Como as próprias pessoas, as empresas podem existir em tantas dimensões que o desenvolvimento de um senso de identidade coletiva pode parecer uma tarefa impossível. Não obstante, essa tarefa é fundamental: através de uma curiosa mágica defeedbackorganizacional, só projetando primeiro uma identidade coerente é que uma empresa pode conseguir o apoio dos recursos necessários à sua manutenção. Os empregados, por exemplo, definem parcialmente as suas próprias identidades e portanto suas ações, em termos de identificação (ou falta de) com a identidade da empresa. O teórico em organização Mats Alvesson observa que “fortalecendo a identidade da organização — sua característica, sua consistência, sua estabilidade — podemos supor que as identidades e identificações do indivíduo serão fortalecidas com o que se acredita que estejam fazendo no trabalho”.(48) Declarações de planos, missão, valores e crenças são recursos retóricos destinados a proporcionar aos empregados um sentido de identidade da sua empresa. Demonstrações famosas dessa identidade, como a rápida reação daJohnson &Johnson à crise do Tylenol, mostram como a identidade de uma empresa pode ser poderosa na mobilização da ação por parte de seus empregados.”(49)

Ao mesmo tempo, a identidade coletiva não pode nunca sobrepujar a diversidade das identidades pessoais dentro de uma organização. Como já vimos, logo abaixo da superficie das discussões calmas e racionais sobre escolhas estratégicas estão opiniões vigorosas sobre se as identidades individuais e coletivas estão em conflito ou confluência. Especialmente num mundo onde as pessoas definem suas vidas e estilos de vida em numerosas dimensões, a construção de uma identidade coletiva é sempre um jogo delicado de descoberta de identidade nas diferenças

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— de encontrar uma linguagem comum de objetivos que ajude a captar as dimensões salientes do significado coletivo, O poder da retórica estratégica, e a base do eterno fascínio que sentimos por ela, estão tanto na maneira pela qual cria um significado comum para a identidade individual e coletiva quanto na forma pela qual conquista uma posição competitiva para a empresa.


Na verdade, a própria natureza de algumas empresas pode tomar difícil que se consiga uma linguagem comum de propósitos. O exemplo mais extremo poderia ser visto nos conglomerados. Nessas empresas altamente diversificadas é, com freqüência, difícil estabelecer qualquer sentimento de identidade coletiva em toda a organização. E a dificuldade não é apenas dos empregados: analistas financeiros e investidores tendem a ter problemas semelhantes de atribuir identidade a tais empresas, como se evidencia pelos baixos lucros/preços que muitos conglomerados têm em relação às médias da indústria.(50) Executivos frustrados dessas empresas queixam-se freqüentemente de que os mercados não “compreendem realmente» a sua empresa. Mas é significado, e não compreensão, que constitui o seu problema fundamental. O mercado pode compreender as partes muito bem, mas simplesmente não sabe qual o significado do todo. Reconhecer a capacidade deJack Welch em superar essa dificuldade contribui muito para explicar o notável desempenho de mercado da General Electric, ultimamente. Embora a GE seja um conglomerado, de acordo com qualquer definição dessa palavra, Welch proibiu essencialmente a palavra e em lugar dela usou a expressão altamente retórica dive,sidade Integrada para caracterizar a estratégia da sua empresa. Por meio da tentativa de Welch de destacar a integração dos diferentes ramos da GE (o que nem sempre é fácil), o mercado pode atribuir um senso de identidade unificada à empresa.


A identidade constitui um desafio para qualquer empresa diversificada, é claro, até mesmo para empresas que apenasfalanz de diversidade. Os conglomerados são apenas um caso extremo. Os não-conglomerados procuram, mais ou menos como a GE, estabelecer uma identidade por meio de estratégias de “correlações” ou “sinergia”.(51) Tecnologias, competências empresariais, canais de distribuição, produtos e regiões geográficas são candidatos viáveis para a definição de correlação. Quando isso é feito de maneira rigorosa e coerente, como no casdo da 3M, o que parece ser uma empresa muito diversificada pode ter uma identidade forte.(52)


Mesmo quando a identidade parecer estar sob controle, pode ser corroída silenciosamente por um processo que chamamos de divers(flcação rastejante, no qual os elos de correlação são lentamente superados pelo bem-intencionado acúmulo de diferentes linhas de atividade. (A Figura 5.4 mostra esse processo numa empresa hipotética, II) Enterprises, mc.). À medida que uma empresa diversifica de um produto para outro, pode haver uma forte lógica de correlação em cada etapa, ao longo do


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Figura 5.4 Diversificação rastejante na ID Enterprises, Inc.
Início de figura
Mercado A ← Produto A ← Tecnologia A → Produto B → Mercado B

Produto B → Mercado C → Produto C → Tecnologia C → Tecnologia D → Produto D → Mercado D → Mercado E → Produto E → Tecnologia E


Fim de figura
caminho. Mas a forma específica de correlação varia de fase para fase. Depois de certo número dessas etapas, não há nenhuma relação óbvia, e mesmo não-óbvia, entre certas atividades. Como se vê na figura, entre a primeira diversificação e a última há uma série de elos entre produtos, segmentos de mercado, tecnologias, regiões geográficas e assim por diante. O resultado assemelha-se a uma casa de aspecto estranho, na qual reformas e acréscimos foram feitos durante os anos. Com o tempo, a empresa perde a sua identidade: torna-se difícil dizer exatamente oque ela é. Como observou o presidente da GEC da Grã-Bretanha, “podemos dizer que as turbinas estão relacionadas com disjuntores, que estão relacionados com transformadores, que estão relacionados com alavancas de controle, que estão relacionadas com lâmpadas. Mas as lâmpadas não têm ligação direta com as turbinas”.(53)

Como evitar essa diversificação rastejante? Talvez a única coisa que se possa fazer seja compreender antecipadamente que haverá momentos em que serão necessárias reorientações sérias, e que realmente elas fazem parte do território administrativo. Seja pela diversificação, expansão, reenfoque ou reestruturação, é inevitável que as empresas atravessam períodos de grande reformulação em termos das atividades em que estão empenhadas. O desafio para o administrador é articular essas reorientações com uma visão clara das identidades que disso resultarão.


A Estratégia no Mundo Social
Construir e manter a identidade coletiva é sempre um processo social. É comum ouvir administradores descrevendo e comparando empresas da mesma maneira que fazem com pessoas. As conversas entre colegas, consultores e professores são um mercado onde as noções de identidade coletiva são exploradas e aperfeiçõadas. As revistas especializadas em indústrias, a participação em associações comerciais e as transferências de administradores entre empresas também contribuem para criar informações que possibilitam tais comparações.’ Os mecanismos de identificação e comparação são tão generalizados que é difícil encontrar exemplos nos quais a estratégia e a identidade sejam articuladas sem referência a eles. Por exemplo, Vincent descrevia freqüentemente a cautelosa estratégia de crescimento da Biogen — na qual o uso de recursos pela empresa era retido até as proximidades da época do lançamento do produto — como semelhante à seguida pela Amgen, mas muito diferente da estratégia adotada pela Cetus e pela Genentech.

Fornecedores, clientes, acionistas, associados e outros também participam do processo de formação de identidade mútua com a empresa. Como os amigos e parentes, eles desempenham um papel importante na determinação de exatamente “quem” a empresa é no mundo. Por


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exemplo, os fornecedores orgulham-se de ter firmas líderes como seus clientes, os clientes ressaltam que exigem fornecedores que pratiquem a qualidade total, os acionistas podem, só investir em empresas socialmente responsáveis, e as alianças podem ser formadas apenas com companhias (inclusive concorrentes) com culturas semelhantes. A formação de identidade mútua em nível organizacional vai até o nível individual, já que essas relações baseiam-se, em última análise, nas relações entre pessoas.

Talvez isso signifique que à medida que as identidades dos indivíduos se tornam mais complexas e multidimensionais será mais difícil para as empresas articularem uma identidade coletiva com a qual um amplo espectro de pessoas possam se identificar. E, naturalmente, já estamos vendo como a proliferação dessas identidades leva a uma série interessante de opções estratégicas para os administradores. De um lado, haverá mais oportunidades para abrir estreitos nichos estratégicos que atraem as pessoas pelas identidades específicas — empresas como The Body Shop, de Anita Roddick, uma firma que produz cosméticos que atrai a crítica dos adversários das provas em animais.(55) Por outro lado,continuará havendo empresas que tentarão modelar suas estratégias para atrair a mais ampla combinação de identidades possível. Só o tempo dirá qual dessas abordagens será mais vigorosa. Muita coisa dependerá de como os atuais enigmas de identidade se revelarem. Enquanto isso, os administradores terão de continuar mais ou menos como sempre — usando a linguagem para criar estratégias que sejam táo vigorosas quanto possíveis ante situações que evoluem.




NOTAS
Início de nota


1. Sun-Tzu, lhe Art of War, trad. de Thomas Cleary (Boston, Shainbhala, 1988).
2. A declaração básica da perspectiva da “vantagem competitiva” encontra-se em
Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Perfor,nance(Nova
York: Free Press, 1985) lEd. bras.: Vantagen Competitiva
Cria udo eSusteutando um Desempenho Superior. Rio dejaneiro, Campus,
1986.]. Para uma crítica mais completa da analogia militar, ver Karl E. Weick,
lhe Social Psychology of Organizing, 2 edição (Nova York: Random House,
1979), pp. 49-5 1.
3. Para uma excelente exposição dessa opinião baseada na teoria econômica da
organização industrial, ver Michael Porter, Competitive Stratey: Techniques
forA ua!yzing Industries and Competitors
(Nova York: Free Press, 1980). lEd.
bras.: Fstatística Competitiva Técnicas para Aiuulise de Indústrias e da
Concorrência.
Rio de Janeiro, Campus, 1986.J
4. A defesa da parcela de mercado como a chave da vantagem competitiva foi
feita por Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale e Ralph G. M. Sultan, “Market
Share — A Key to Profirabiity”, in Harvard Business Review, 53 (janeiro
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fevereiro de 1975), pp. 97-106. Uma posição contrária, que revela como pode ser imprecisa a questão da vantagem competitiva, encontra-se em Carolyn Y. Woo e Arnold C. Cooper, “The Surprising Case for Low Market Share”, in Harvard Business Review, 50 (novembro-dezembro de 1982), pp. 106-113.

5. A defesa da abordagem de carteira para obter vantagem competitiva é bem apresentada por Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell e Donald F. Heany, “Impact of Strategic OPlanning on Profit Performance”, in Harvard Business Review, 52, (março-abril de 1974), pp. 137-14 5. Ver também Phiippe Haspeslagh, «Portfolio Planning: Uses and Limits”, in Harvard Business Review, 60 (janeiro-fevereiro de 1982), pp. 58-74.


6. Sobre isso ver Porter, CompetitiveAdvantage; G. Bennet Stewart III, 2beQuest for Value (Nova York: Harper & Row, 1990) e Donald B. Ewaldz, “How Integrated Should Your Company Be?”, tu TheJournal ofBusiness Strategy (julho-agosto de 1991), pp. 52-55.
7. Ver C. K. Prahalad e Gary Hamel, “The Core Competence ofthe Corporation, in Harvard Business Review 58 (maio-junho de 1990), pp. 79-9 1; e Pankaj Ghemawat, Commitment: 7he Dynamic of Strate,gy (Nova York, Free Press, 1991).

8. Ver Kenichi Ohmae, “Getting Back to Strategy”, in HarvardBusinessReview (novembro-dezembro de 1988), pp. 149-156.


9. A importáncia da inovação foi ressaltada por Rosabeth Kanter, 7I’e Change Ma.sters Innovation.s for Productivity in tbe American C’orporation (Nova York, Simons & Schuster, 1983); Richard Foster, Innovation: The Attacker’s Advantage (Nova York, Summit, 1986); e mais recentemente, Tom Peters, «Get Innovative or Get Dead (Part One)”, in a!forniaManagementReview, 33, n2 1 (1990), pp. 9-26.
10. A fonte mais recente de vantagem competitiva parece estar no tempo ou velocidade. Ver por exemplo George Stalk, Jr., «Time — The Next Source of Competitive Advantage”, in Harvard Business Review, 66 (julho-agosto de 1988), pp. 41-51; eJoseph L. Bower e Thomas M. Hout, “Fast Cycle Capability for Competitive Power”, in Harvard Business Review, 66 (novembro-dezembro de 1988), pp. 110-118.
11. Eileen Shapiro, comunicação pessoal.
12. A natureza retórica da linguagem estratégica foi examinada antes, embora geralmente não nesses termos. Ver Kenneth R. Andrews, The concept of Corporate Strateg 3Q ed. (Homewood, III., Richard D. Irwin, 1987), pp. 15- 16. Se você quiser pensar numa idéia da empresa total como a sua visão, ou uma declaração de objetivos como sua declaração de missão o problema é seu. A linguagem para descrever urna atividade tão central como a escolha de objetivo é infinitamente variada Enquanto isso, lembre-se de que aquilo que você está fazendo não tem sentido para você nem para os outros a menos que possa sentir e transmitr a esses outros a razão pela qual o faz.”

13. Ver Ludwig Wittgenstein, Pbilosophicallnvestigations, trad. de G. E. M. Anscombe (Oxford, Basil Blackwell, 1974). [Ed. bras.: Investigações Filosóficas. São Paulo, Abril Cultural, 1984.] As Investigações— escritas mais ou menos no fim da vida de Wittgenstein — representam um acentuado distanciamento em relação à sua obra anterior, que procurava mostrar apenas o tipo de visão


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lógica do pensamento e linguagem que ele mais tarde criticaria. A idéia dos jogos de linguagem vem sendo usada, desde então, em várias situações na literatura sobre administração, mais notadamente em Louis R. Pondy, “Leadership is a Language Game”, in Morgan W. MxcCall, Jr., e Michael M. Lombardo, orgs., Leade,ship: WhereElse Can We Go?(Durham, N.C., Du-ke University Press, 1978).
14. Gary Hamel e C, K. Prahalad, “Strategic Intent”, in HarvardBusinessReview,
67 (maio-junho de 1989), p. 63.
15. As entradas do Quadro 5.1 são excertos de Hamel e Prahalad, “Strategic lntent”.
16. Prahalad e Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, p. 82.
17. Ibidem, p. 79.
18. Ibide,n, p. 80.
19. John D. C. Roach, “From Strategic Plannign to Strategic Performance: Closing Lhe Achievement Gap”, in Robert B. Lainp, org., Conipetitive Strate,gic Managernent (Englewood-CIiffs, N.J.: Prentice-Hail, 1984).
20. Ver Philip Selznick, Leadership in Ad,ninistration: A Sociologicailntetpreta lio (Berkeley, Calif.: University of California Press, 1957); e Edith T. Penrose,
71,e Theory of lhe Growth ofthe Firm (Oxford: Basil Blackwell, 1959).
21. Ver Andrews, The Concept o! CorporateStrategy para a idéia da competência empresarial; Howard Stevenson, “Defining Corporate Strengths and Weaknesses”, in Sloan Managernent Review (primavera de 1976), pp. 51-68, para a idéia correlata de pontos fortes e fracos na empresa; Charles W. Hofer e Dan E. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts (St.Paul, Minn.: West, 1978) e Michael A. Hitt e R. Duane lreland, “Corporate Distinctive Competence and Firm Performance”, in Decision Science, 15 (1984), pp. 324-349 para a idéia de competência característica; S. A. Lippman e Richard P. Rumelt, “Uncertain Imitabiity: An Analysis of lnter-Firm Differences in Efficiency Under Competition”, in Bel! journal ofEconornics, 13 (1982), pp. 418-438, para a idéia dos ativos inimitáveis; e Hieroyuki Itami, Mobilizing Invisible Asseis (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1987) para a idéia dos ativos invisíveis. Até mesmo uma leitura superficial dessas fontes mostrará claramente como esses conceitos estão estreitamente relacionados e como são parecidos com a idéia de competência empresarial de Prahalad e Hamel.
22. Pankaj Ghemawat, “Resources and Strategy: An 10 Perspective” (Harvard Business School Workin Paper, 1991). Para um melhor exame da dualidade entre as visões da empresa como baseada em recursos e baseada em mercado, ver David J. Collis, “Organizational Capabiity as a Source of Profit” (Harvard Business School Working Paper 91-046, 1991); e Robert M. Grant, “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation:, in Calfornia Mana,çernent Review (primavera de 1991), pp. 114-135.
23. George Stalk, Phiip Evans e Lawrence E. Shulman, “Competing on Capabiities: The New Rules of Corporate Strategy”: in Harvard Business Review, 70
(masrço-abril de 1992), pp. 57-69.
24. Ibidem, p. 66.
25. Prahalad e Hamel, “The Core Competence of Lhe Corporation”, p. 86.

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26. Para um exame de como definir as unidades empresariais estratégicas, ver Derek F. Abeil, Definin,g tbeBusiness TheStaringPointofStrategicP1anning
(Englewood Cliffs, Nj.: Prentice-Hail, 1980), para a cadeia de valor.
27. James Brian Quinn, “Managing Strategies Tncrementally”, in Robert B. Lamb, org., Conpetitive Strategic Management (Englewood Cliffs, N. J., PrenticeHail, 1984), pp. 37-38.
28. Francis J. Aguilar e Richard Hamermesh, “General Electric Strategic Position
1981”, Case Study 9-381-174. Boston, Harvard Buiness School, 1981, pp. 2-3. Na definição de McKinsey, uma UEE tinha “um conjunto excepcional de competidores, uma missão comercial excepcional, um competidor em mercados externos a capacidade de realizar planejamento estratégico intgrado e a capacidade de ser franco quanto às variaveis cruciais para o sucesso do negócio”.
29. FrancisJ. Aguilar, Richard Hamermesh e Caroline Brainard, “General Electric:
RegJones and Jack Welch:, Case Study 9-391-144. Boston, Harvard Business
School, 1991.
30. Ver Christopher A. Bartlett e V. S. Rangan, “Komatsu Ltd.”, Case Study 9-3585-
277. Boston, Barvard Busines School, 1985.
31. Prahalad e Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, p. 89.
32. Ver Aguilar, Hamermesh e Brainard, “General Electric: Reg Jones and Jack Welch”.
33. Ibidem.
34. Ver Richard G. Hamermesh, Makin,g Strategy Work: How SeniorManage ProduceResulis (Nova York,John Wiley, 1986), pp. 21-22. As descobertas de Hamermesh foram depois confirmadas por Philippe Haspeslagh num levantamento maior. Também ele constatou que os administradores usavam o planejamento de carteira de muitas maneiras, quase sempre improvisando e adaptando a técnica às suas necessidades particulares. Talvez seja devido a essas virtudes de ser um instrumento de ação legítimo e flexível que Haspeslagh calculou que 45% das 500 empresas da Fonune tinham adotado a técnica do planejamento de carteira até certo ponto. (Ver Haspeslagh, “Portfolio Planning”).
35. Hamermesh, Making Strategy Work, p. 67.
36. Os perigos da maneira pela qual a matriz BCG foi usada foram examinados em detalhes por Stuait P. Slater, “Common Pitfalls in Using BCG Product Portfolio Matrix”, in London Business ScboolJournal (inverno de 1980), pp. 18-22. Para um dos argumentos mais provocantes sobre como a aplicação mecânica desses modelos levou ao declínio da competitividade americana, ver Robert H. Hayes e WilliamJ. Bemathy, “Managing Our Way lo Economic Decline”, in HarvardBusinessReview, 58 (julho-agosto de 1980), pp. 67-77. Ver também Ronald Henkoff, “How to Plan for 1995”, in Fortune (31 de dezembro de 1990), pp. 70-77.
37. FrancisJ. Aguilar, Richard Hamermesh e Caroline Brainard, “General Electric,
1984”, Case Study 9-385-315. Boston, Harvard Business School, 1985.
38. A estratégia dependente do caminho é mais evidente com a leitura de Penrose, ibe 7beoty oftbe Growtb of tbe Firm.
39. Henry Mintzberg, “Crafting Strategy”, in Haivard Business Review, 65 (julho- agosto de 1987), p. 66.

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40. Robert A. Burgelman, “Intra-Organizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theoiy and Field Research”, in O,anization Science, 2 (1991), pp. 239-262. Sobre isso, ver também Quinn, “Managing Strategies lncrementaily”, p. 36: “Os processos usados para criar grandes estratégias são tipicamente fragmentários e evolucionários, com algo grau de conteúdo intuitivo. Embora encontremos nesses fragmentos algumas peças muito refinadas de análise formal, as estratégias gerais surgem como uma mistura de uma série de decisões internas conscientes e interagem com os variáveis acontecimentos externos para modificar lentamente o consenso amplo dos administradores quanto aos padrões de ação que têm sentido para o futuro”.
41. Ver Ghemwat, Conmitment.
42. Ver Amar Bhide, “Hustie as Strategy”, iii Harvard Business Review, 64 (setembro-outubro de 1986), pp. 59-65.
43. Fazer essa observação sobre a estratégia como conceito equivale a uma aproximação com as idéias finais de Wittgenstein sobre os jogos de linguagem e o próprio conceito da linguagem. Por exemplo, nas Investigações Filosóficas, Wittgenstein cita o exemplo do conceito de “jogos” e mostra que a grande variedade de diferentes tipos de jogos não pode ser reunida sob um conceito único e definível do que é um jogo. O conceito é simplesmente definido pela prática — pela variedade de diferentes situações nas quais as pessoas usam a palavra jogo para descrever o que estão fazendo. Ver a seção 66 nas Investigações Filosóficas de Wittgenstein. Ver também o estudo no ensaio de Stanley Caveil, “The Availabiity of Wittgenstein’s Later Phiosophy” in Stanley CavelI, org., Must We Mean What We Say? (Nova York, Cambridge University Press, 1976), pp. 44-72. Segundo Cavei!, “Não há nenhum conjunto de características ... que seja partilhado por tudo o que chamamos de ‘jogos’
A linguagem não tem essência” (Caveil, p. 50). Nosso argumento aqui tem certos paralelos com o que o teórico da administração Louis Pondy já disse sobre a natureza da “liderança” como conceito — ou seja, que é, na melhor das hipóteses, vista como um jogo de linguagem que cobre um “pastiche” de diferentes práticas, e não ma essência única. Ver Pondy, “Leadership Is a Language Game”.
44. E!izabeth Olmstead Teisberg, “Strategic Response to Uncertainty” (Harvard Business School Working Paper, 1990).
45. Quinn, “Managirig Strategies Incementally”, p. 40.
46. Per-Henrik Mansson, “Volnay’s Veteran Vintner”, in 71.e Wine Spectator(31 de janeiro de 1992), p. 30.
47. Para um exame da identidade empresarial, ver Walter P. Marguiles, “Make the
Mosto of Your Corporate Identity”, in Harvard Business Review, 55 (julho-
agosto de 1977), pp. 66-77. Ver também Waily Olins, Co?porate Identity:
Makin,g Busines S:rategy Visible Tbrou,çb Design
(Boston: Harvard Business
School, 1990).
48. Mats Alvesson, “Organization: From Substance to Image?”, in Organization Studies, 11(1990), pp. 373-394.
49. Sobre a história daJohnson&Johnson, ver o folheto e o vídeo sobre a filosofia e cultura da empresa, preparados por Francis J. Aguilar e Arvind Bhambri,
“Johnson & Johnson (A): Philosophy and Culture”, Case Study 9-384-053 e
Página 144

vídeo 9-884-525. Boston, Harvard Business School, 1984. Para uma discussão mais geral do papel que as declarações de visão e outras semelhantes desempenham na formação de uma forte identificação dos empregados com a estratégia da empresa, ver Terrence E. Deal e Anthony A. Kennedy, Coiporate Cultures: 7be Rites and Rituais of Cwporate L[e (Reading, Mass.:


Addison-Wesley, 1982).
50. A importância do enfoque e suas conseqüências sobre o desempenho foram estudadas em detalhe por Cynthia Montgomery e Birger Wemerfelt. (Ver Montgomery e Wernerfelt, “Diversification, Ricardian Rents, and Tobin’s q.”, inRandJournalofEconomics, 19 [inverno de 19881, pp., 623-632.) Nossa pesquisa confirmou essas constatações.Numa amostra dos conglomerados verificamos que seus ROE, ROA e ROl médios para o período de 1960-1988 foram de 12,5%, 2,79% e 7,4%, respectivamente. Para o S&P 500 do mesmo período, os ROE, ROA e ROl médios foram 13,05%, 3,66% e 8,01%. Ver Nitin Nohria e Robert G. Eccles, “Corporate Capability” (Harvard Business School Working Paper, 1991).
51. A idéia de correlação é examinada em detalhe por Richard Rumelt, Strate,gy, Siructure, and Economic Pe-formance (Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1974). O argumento a favor das sinergias como um modo de justificar a expansão encontra-se em Rosabeth Moss Kanter, When Giants Leam to Dance: Mastering the Ghallan,ge of Strategy, Mana,gement, and Careers in tbe 1990s (Nova York; Simon & Schuster, 1989).
52. Para outros exemplos de conglomerados que conseguem preservar uma identidade coerente (como GE, TEW e Raytheon), ver Nohria e Eccles, “Corporate
Capabiity”.
53. Thomas J. Peters e Robert H. Waterman, Jr., In Searcb ofExcelience (Nova York, Harper & Row, 1982), p. 305. [Ed. bras.: Vencendo a Crise, São Paulo, Arbra, 1983.1 A citação original é de Sandra Salmans, “Demergering Brirain’s G.E.”, in New York Tiines (6 de julho de 1980), p, F7.
54. Há numerosas formas pelas quais as empresas são comparadas entre si, e que criam sua reputação. Uma tentativa explícita para julgar as reputações relativas das empresa e encontra-se no levantamento anual da Reputação das Empresas feito pela revista Fortune, que em 1990 cobriu 305 empresas em 32 grupos de indústria e as classificou em termos de reputações segundo as dimensões de administração, qualidade, inovação, valor de investimento, solidez financeira desenvolvimento de pessoal, responsabilidade social e uso de ativos. Para mais detalhes, ver Sarah Smith, “America’s Most Admired Corporations”, in Fortune (29 de janeiro de 1990), pp. 58-92.
55. A história da loja de Roddick é contada por Anita Roddick, Body and Sou!:
Proflis with Princz!es,
71,e Amazin,g Success Stoty ofAnita Roddick and the
Body Shop
(Nova York: Crown, 1991).


CAPÍTULO 6



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