Assumindo a responsabilidade: Redescobrindo a Essência da Administração. Editora Campus, 1994. Prefácio



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Exploração da Obsessão com a Novidade
A lição de todas essas mudanças ambientais foi surpreendentemente clara. Como disse francamente o destacado guru da administração, Tom Peters, a resposta para as organizações é simples: “Sejam inovadoras, ou morram.” (6) Para os administradores que interpretavam essa mensagem pe-
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lo seu significado manifesto, a busca de novas práticas organizacionais — de novas palavras, novas estruturas, novos projetos, novos sistemas e novas estratégias — tomou-se uma atividade frenética.

Acreditamos certamente que a mudança e a inovação são importantes. Mas nossa experiência e pesquisa também nos levaram à conclusão de que um certo ceticismo em relação à novidade é necessário — que a constante menção de “novas práticas para uma nova era” revela uma estreiteza de visão e pode levar-nos a entender mal o passado e a desconhecer o que é realmente importante nas organizações. Como iremos ver, grande parte do novo pensamento e não passa de vinho velho em garrafa nova, e muitos conceitos progressistas de administração foram articulados, de uma forma ou de outra, há bastante tempo. Isso não significa que não sejam úteis, apenas que nem sempre é útil considerá-los novos. E embora concordemos sinceramente que a ênfase na mudança e novidade tem um inegável poder retórico em certas situações, receamos que muitos


administradores e gerentes não tenham realmente certeza de como usar com eficiência esse poder.
Os estereótipos do passado tendem a obscurecer o fato de que, deixando de lado os exageros recentes, a administração eficiente tem, na realidade, muito pouco a ver com a novidade do arsenal conceitual de que dispomos. Uma boa ilustração disso é a obra de Mary Parker Follett, uma das primeiras entre as chamadas teóricas
da administração, que escreveu há quase 70 anos (7) . A visão estereotipada dessa época aparentemente remota é de que as organizações empresariais eram máquinas burocráticas pouco esclarecidas, onde as pessoas recebiam ordens e as cumpriam, ou então... Mas o que Follet na realidade aprendeu observando as práticas empresariais na década de 1920 parecia-se muito com as lições que são hoje apresentadas como a “última palavra”. Uma delas, examinada em detalhe numa palestra de 1926, era que a autoridade e a responsabilidade nas organizações, na realidade, pouco têm a ver com a posição que a pessoa ocupa numa hierarquia formal (8) . Referindo-se a uma conversa que teve com o superintendente de uma divisão multidepartamental numa fábrica, Follett faz de passagem o comentário de que ele admitiu “que a autoridade devia acompanhar o conhecimento e a experiência; que é a isso que se deve obediência, não importa a posição ocupada na hierarquia (9)”. Da mesma maneira, Follet pedia a ênfase num “funcionamento diversificado” — na substituição da “autoridade vertical” pela “autoridade horizontal” — a fim de promover o intercâmbio de conhecimento nas organizações.(10)

A pouca importância relativa dada por Follet à hierarquia encontra eco em grande parte dos escritos contemporâneos acerca da necessidade de novas organizações e da delegação de poderes aos trabalhadores. E tal como as atuais prescrições administrativas ressaltam a necessidade de descentralização da autoridade e da responsabilidade, Follett também


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observou que “a tendência hoje é descentralizar”(11). É claro que sempre que a autoridade e a responsabilidade são descentralizadas, surge o problema da coordenação. Como podem as partes autônomas trabalhar juntas para produzir o que é melhor para o todo? Esse dilema, que tem sido central para a administração desde os primeiros tempos, foi examinado por Follett em detalhe e com grande erudição.


A descentralização da autoridade é apenas um exemplo de um “novo” tema administrativo que na realidade tem sido muito comum durante todo este século. Outros


temas incluem a produção de artigos de qualidade, um serviço eficiente ao consumidor, a formulação de uma estratégia que leve em conta as diferentes capacidades internas, a justa recompensa ao desempenho, e a direção de uma empresa socialmente responsável. Quem poderia contrariar tais recomendações? Quando os administradores pensariam — e muito menos diriam — estar agindo de modo diferente?

Até mesmo uma leitura superficial da literatura sobre administração nos últimos 75 anos, tanto popular como acadêmica, mostra que todas as épocas “descobrem” de novo esses princípios. Essa leitura deixa especialmente clara uma coisa: embora os temas fundamentais da administração continuem os mesmos, as palavras usadas para expressá-los os mostram constantemente como se fossem novos. Como entender isso? É claro que há, em grande parte, um sentido no qual todos nós (e talvez mais acentuadamente os americanos) temos a necessidade subjacente de acreditar que o mundo é mais desafiador e mais incerto do que no passado.(12) E além disso, pode-se ver a influência de uma dinâmica social natural. É funçao de alguém pensar em novas maneiras de administrar, e as pessoas em toda parte buscam estabelecer suas reputações e identidades profissionais por meio das palavras e conceitos que apresentam. Até certo ponto, esse tipo de inovação é natural — é simplesmente assim que o mundo funciona.


Compreender a Histeria de Hoje
Até mesmo para o administrador mais frustrado pela situação que descrevemos, nossa mensagem pode parecer, inicialmente, um tanto pessimista. Mas não é essa, certamente, a nossa intenção, pois acreditamos firmemente que há valor no uso cuidadoso e hábil das palavras. Podemos dizer alguma coisa a favor da criação, a cada época, de novas palavras que expressam melhor certas verdades óbvias, de uma maneira que terá mais significado para as pessoas dessa época. Mas também podemos dizer alguma coisa a título de advertência, qual seja o vigor dessas novas palavras não se encontra na possibilidade de encerrarem uma melhor solução para problemas eternos. Nossa posição é de que a compreensão da maneira pela qual as palavras são usadas e reusadas talvez seja o aspecto

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mais vital da administração— e certamente mais importante do que aceitar qualquer novo programa e qualquer terminologia bombástica que aparece como se fossem o equivalente administrativo do Santo Graal.


Como dissemos, há certas forças históricas que poderiam estar impulsionando a atual busca frenética de novas e melhores práticas administrativas. De um lado, há uma preocupação sincera com a posição incerta dos Estados Unidos na economia mundial. Por outro, tem havido um aumento acentuado do conhecimento institucionalizado em relação à administração e, durante a década de 1980, um renovado interesse pelos


negócios, freqüentemente associado à presidência Reagan. Paradoxal- mente, portanto, a última década foi ao mesmo tempo de animação e mal-estar, uma “década empresarial” marcada, não obstante, por preocupações reais e crescentes quanto ao futuro do papel econômico mundial da América (13).

Apesar de a administração ter se tomado um assunto quente, as dúvidas sobre o futuro dos Estados Unidos aumentaram realmente nos últimos anos, O crescente déficit comercial, a queda no valor do dólar em relação a outras moedas importantes, a perda de parcelas do mercado mundial em algumas indústrias-chave como a de automóveis e a de semicondutores, aquisições de companhias e imóveis americanos por empresas estrangeiras, o declínio do setor de manufatura em relação ao de serviços, os debates sobre o valor de uma política industrial nacional, uma crescente dívida nacional — essas tendências criaram a crença resignada de que as companhias americanas não são tão bem administradas quanto algumas das empresas estrangeiras. Isso é particularmente válido quando empresas japonesas são usadas como base de comparação


— o que não é surpresa, tendo em vista o fato de que grande parte do declínio competitivo americano foi provocado pelos japoneses.(14) Mesmo agora, que a economia daquele país sofreu reveses, o Japão ainda é considerado como a fonte de boa administração pelo aluno de Harvard que resumiu a lição do seu primeiro ano simplesmente como “o Japão faz melhor”(15).

Tais preocupações com a administração americana contrastam acentuadamente com as décadas mais otimistas de 1950 e 1960, embora (como examinaremos no Capítulo 2) o otimismo daquela época também não fosse universal. Durante esse período, o principal desafio econômico foi prevalentemente interno, ou seja, a administração de companhias grandes e diversificadas que eram ao mesmo tempo causa e efeito da prosperidade econômica americana, estabelecendo sua legitimidade na sociedade, e usando tal legitimidade como arma ideológica na luta maniqueísta contra as forças obscuras do


comunismo soviético. Essas diferenças dramáticas de estado de espírito nacional, entre aquela época e a de hoje, tomam ainda mais notável a semelhança subjacente das prescrições sobre a boa administração.

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A Difusão uso Contemporanca das Idéias “Novas”


Embora uma sensação de premência em relação à necessidade de boa administração tenha existido durante todo este século, os mecanismos institucionais para a criação e transmissão desse conhecimento cresceram drasucamente. Os aumentos no número de escolas de comércio e de mestres em administração, no número de programas de treinamento de executivos (por escolas de administração, empresas de treinamento e as próprias empresas), no tamanho da indústria de consultoria e no número e circulação de livros e revistas sobre o assunto (mais de 1.600 livros novos apenas em 1990), tudo isso contribuiu para uma maior consciência e mais rápida disseminação das mais recentes, e atualizadas práticas administrativas.(16) Dada a coifelação temporal entre o nosso declínio competitivo e o crescimento do conhecimento institucionalizado sobre a administração, podemos apenas ter esperanças de que tal co- relação não seja causal.

A busca desesperada de soluções rápidas para os eternos desafios da administração — combinada com as oportunidades que isso criou para os administradores, professores, consultores e jornalistas que oferecem soluções a tais problemas — resultou numa impressionante proliferação de panacéias, técnicas e filosofias de administração. Tipicamente, essas «novas” idéias são apresentadas como soluções rápidas universalmente aplicáveis — juntamente com a advertência obrigatória e explícita de que suas recomendações não são remédios rápidos e exigem um substancial conhecimento de administração e muita dedicação. Como muitos administradores atestarão, o resultado tem sido uma desnorteante série daquilo que é freqüentemente considerado como modismos administrativos — modismos que muitas vezes se tornam desacreditados pouco depois de terem sido divulgados de forma ampla.


Um bom exemplo desses modismos é o recente movimento em prol da “delegação de poder”, que, sob muitos aspectos, é uma versão contemporânea da moda da administração participativa das décadas de 1950 e 1960. Embora o vago objetivo da delegação de poderes seja defendido pela maioria das pessoas, muitos administradores


não conseguem hoje usar a expressão sem manifestar constrangimento e ceticismo ante a sua atual popularidade. Esse constrangimento é legítimo, e constitui um eco do que muitas pessoas sentiram antes em relação aos programas de administração participativa, que até mesmo um artigo da Fortuneem 1950 descrevia como “programas [quel pouco mais têm sido do que ficções bem-intencionadas, destinadas a proporcionar ao trabalhador um leve ‘sentimento’ de participação, e muito pouco além disso”. (17)

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DA NOVIDADE À UTILIDADE


Sugerimos que é chegado o momento de uma mudança de atitude. É chegado o momento de sairmos do carrossel verbal em que se transformou a busca das mais novas idéias sobre administração. A busca só está nos levando a andar em círculos, e a acumulação de palavras e teorias está nos deixando tontos, em lugar de nos deixar lúcidos em nossas tentativas de desenvolver organizações que estimulam os tipos de ação necessária à sobrevivência e à competição no meio empresarial de hoje. Em lugar dela, defendemos um retomo aos verdadeiros elementos da administração eficiente: retórica, ação, identidade. Em conjunto, consideraremos que esses três elementos proporcionam uma “perspectiva de ação» na administração, perspectiva essa que pedimos ao leitor para julgar antes pelo critério da utilidade do que da novidade. Embora esses três conceitos sejam simples, cada um tem um significado muito particular, elaborado na primeira parte deste livro. Apresentamos aqui uma visão geral de cada um deles, e da maneira pela qual se relacionam mutuamente.
Uso e Entendimento da Retórica
Como dissemos na primeira seção deste capítulo, a administração tem muito a ver com o uso da linguagem, tanto no sentido da maneira pela qual é usada nas organizações, como no sentido da maneira pela qual é usada de outras formas — como nos livros sobre empresas e no jornalismo — que abrangem as organizações. Infelizmente, o uso da linguagem é uma atividade tão cotidiana que tende a ser quase invisível. Um administrador pode passar a maior parte do seu dia conversando com pessoas, ou decidindo como falar sobre certas atividades em sua organização, e mesmo assim não ter consciência da extensão em que a linguagem cria o contexto para tudo o que ele faz.
Da mesma forma, administradores podem ler e ouvir sobre todos os tipos de argumentos sobre práticas novas, ou tempos de mudança, e ainda assim não terem consciência de como os defensores desses argumentos usam e abusam reiteradamente da linguagem para tentar dar uma certa imagem do mundo.
Em suma, os administradores vivem num universo retórico — universo onde a linguagem é constantemente usada não só para comunicar, mas também para peiuadir, e até mesmo para criar. O primeiro passo para se ter uma perspectiva nova quanto à administração é levar a sério a linguagem, e portanto a retórica — compreender a retórica como uma força poderosa, que influencia sempre nossa compreensão das organizações. Portanto, examinamos de perto a retórica e os diferentes papéis por ela desempenhados no mundo dos administradores.

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Em seu significado tradicional, a retórica refere-se ao campo formal de estudos que examina o uso da linguagem para condicionar a maneira de pensar e agir das pessoas — um estudo que necessita ser devidamente compreendido como uma das preocupações centrais da administração eficiente. Em sua tradução de Da retórica, de Aristóteles (livro que tem uma relevância mais do que passageira para o administrador de hoje, apesar dos dois milênios transcorridos desde que foi escrito), George Kennedy define a retórica como “a energia inerente na emoção e pensamento, transmitida por meio de um sistema de signos, inclusive a linguagem (...) para influenciar as decisões ou atos [das pessoas]”(18). Segundo essa definição, quase todas as situações enfrentadas por um administrador têm alguma coisa a ver com a retórica: conversas particulares, discussões em pequenos grupos, apresentações a um público amplo, documentos e memorandos escritos, artigos em cartas de notícias, propostas de projetos, pedidos de dotação de capital, relatórios de informação administrativa, planos estratégicos, declarações de visão, artigos de revistas, livros de administração populares — todos são exemplos de situações nas quais os administradores têm de lutar ativamente com a linguagem a serviço da decisão e da ação.

Suspeitamos que, para certos leitores, nosso uso da palavra retórica funciona como uma bandeira vermelha. Afinal de contas, a maioria das pessoas está habituada a ver a retórica num sentido negativo, quase sempre como um jogo verbal que obscurece a distinção entre as palavras e a realidade. Mas foi em parte por isso que preferimos usar essa palavra, em primeiro lugar. É certo que a maioria das pessoas tem hoje uma co- notação negativa para a palavra retórica, como se exemplifica em frases como “simples retórica”, “retórica inflamada”. Mas a retórica carrega também um componente positivo, como em retórica “vigorosa” ou “comovente”, que pode nos forçar a ver o mundo de maneiras novas e esclarecedoras. Esse entendimento da retórica geralmente se limita ao mundo da política — por exemplo, ele é com freqüência associado a líderes como Mahatma Gandhi, Martin Luther King,John F. Kennedy, Margaret Thatcher e Winston Churchill. Quando concordamos com a mensagem, o uso eficiente da retórica pode influenciar profundamente a maneira pela qual levamos nossas vidas. E mesmo quando não concordamos, somos forçados a reconhecer o impacto que a retórica pode ter sobre as ações de outros.


Embora este último exemplo esteja mais próximo do que entendemos pela palavra, nossa posição em relação a ela vai ainda mais longe. Tomando a nossa deixa de vários autores recentes, argumentamos que a retórica não é alguma coisa em relação à qual se possa ser a favor ou contra — ela simplesmente existe no mundo, é a maneira pela qual os seres humanos interagem e conseguem fazer as coisas (9). Ela existe em toda parte e em muitos níveis diferentes — das conversas individuais até sistemas


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inteiros de pensar e de falar. A retórica é algo que se pode usar e do qual se pode abusar, mas não pode ser evitada. Pelo contrário, ela serve constantemente para estruturar a maneira pela qual vemos o mundo. Em nossa opinião, a retórica é bem usada quando mobiliza as ações das pessoas de uma maneira que contribui para os indivíduos, como pessoas, e para o desempenho das organizações como um todo. Abusa-se dela quando permanece desligada da ação ou quando leva a ações que são prejudiciais para os indivíduos e a organização. (20)

Para entender essa distinção mais claramente, tomemos o exemplo da maneira pela qual um tipo de retórica — digamos, as exposições da visão empresarial — é recebida em diferentes organizações. Evidentemente, em algumas empresas a distribuição de uma declaração de visão empresarial pela alta gerência é considerada como um gesto muito positivo, que influencia os atos das pessoas e a maneira pela qual pensam e falam sobre a organização. Em outras empresas — receamos que sejam a maioria — a distribuição dessa declaração é vista simplesmente como um exercício destituído de significado, que apenas usa lugares-comuns indistinguíveis dos encontrados em declarações semelhantes, de outras empresas. Evidentemente, as palavras escolhidas para expressar a visão empresarial podem criar uma diferença — com freqüência, significativa. Mas dada a semelhança de muitas das declarações que vimos (“fazer produtos de alta qualidade”, “estar atento aos consumidores”, “tratar os empregados com justiça”, “proporcionar um bom retomo aos acionistas”, e assim por diante), não podem ser as palavras, apenas, que explicam essas diferenças.


Ação
Quer as palavras, e os conceitos que representam, sejam velhas ou novas, sua eficiência é julgada pela habilidade com que são usadas para gerar ação. O problema fundamental com o fenômeno do “gosto do mês” tão comum em muitas empresas americanas, hoje em dia — por exemplo, “Se estamos em março, deve ser ‘Visão 2000’” — é que as palavras são usadas aleatoriamente, sem sequer estarem ligadas à ação. Nas organizações, palavras sem atos não são exatamente vazias, já que podem enfraquecer todas as palavras que as seguem.

Como ressaltaremos várias vezes, a ação é sempre a prova final. Mas há muitos tipos de ação, e simplesmente insistir nela é inútil e sem sentido. Como, por exemplo, devem os administradores pensar a ação? Que tipos de orientações podem ajudar o administrador a agir e tomar decisões dia a dia? Argumentamos que os administradores deveriam adotar um tipo particular de ação, que chamamos de ação vigorosa. Em palavras simples, a ação vigorosa é a que realiza objetivos a curto prazo,


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reservando ao mesmo tempo a flexibilidade a longo prazo. Como os problemas e oportunidades futuras são sempre incertos, as ações do momento não devem limitar a capacidade que tem o administrador de adaptar-se a novas situações, à medida que evoluírem.

A ação vigorosa depende da oportunidade de tomar — ou não tomar — decisões. O diretor da Harvard Business School, John McArthur, certa vez chamou a nossa atenção para uma observação feita por Chester Bamard, há 60 anos, que corresponde perfeitamente à nossa idéia de ação robusta. “A bela arte da decisão executiva”, disse


Bamard, “consiste em não decidir questões que não são pertinentes no momento, em não decidir prematuramente, em não tomar decisões que não possam ser efetivadas, e em não tomar decisões que devem ser tomadas por outros.”(21) Como iremos ver, a retórica tem importância crucial para a ação vigorosa, em todas as suas fases. Mas como o administrador sabe quais as questões pertinentes, e quais os momentos oportunos? Em última análise, acreditamos que a ação vigorosa depende fundamentalmente do exercício do critério: cada administrador tem de decidir por si mesmo o que é preciso ser feito. Como tudo mais em administração, a ação vigorosa consiste em descobrir o que funciona em determinados contextos e situações — consiste no know-how pragmático obtido pela experiência concreta. À luz do fato de que as empresas diferem em termos de tamanho, indústria, estratégia, cultura, localização geográfica, pessoal e histórica, essa recomendação pode parecer óbvia — embora não seja consoladora. Não obstante, muito do que se escreve hoje sobre administração pouco contribui para explicar as circunstâncias nas quais seus princípios se aplicam. Empresas excelentes, empresas japonesas e empresas líderes são todas defendidas como se tivessem as chaves do sucesso competitivo. Essa proposição dúbia é especialmente questionável se perguntarmos como a vantagem competitiva poderia ser excepcional, se para obtê-la bastasse imitar o que outras companhias estão fazendo.

É claro que a maioria dos administradores sabe que as coisas não são assim, como sevê pela observação comum de que “nossa situação aqui na FAD Corporation, mc., é excepcional”. Em certo sentido, isso é sempre verdade. Não há duas situações que sejam exatamente a mesma, mesmo que seja apenas devido à separação espacial e à passagem do tempo. Mas é possível encontrar lições ou práticas que sejam aplicáveis a várias situações. Os administradores sabem disso e estão, portanto, constantemente buscando princípios universais, que os consultores e professores estão ansiosos por oferecer. Mas tão logo o modelo geral é oferecido ao administrador, ele imediatamente se põe a refletir como é necessário adaptá-lo à sua situação específica.


Em última análise, é o administrador que, em sua prática, está em


melhores condições de decidir se determinada ação tem sentido em sua
situação específica. Para isso, precisa ter consciência das, e resistir às,

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pressões para tomar uma decisão, baseando-se no conhecimento da pessoa que defende tal decisão. Falando francamente, não há como fugir da necessidade de exercer um julgamento a cada momento. E para isso não há princípios fáceis. O julgamento vem da experiência, da sabedoria e da disposição de reconhecer erros.

Reconhecimento das Identidades Individuais
O componente final da nossa perspectiva sobre a ação na administração é a importância da Identidade individual. Como todo administrador logo aprende, a ação eficiente exige o conhecimento das identidades características da pessoa com quem tratamos. A despeito da questão em foco, tratar as pessoas simplesmente como um “recurso organizacional” é não levar em conta muitos aspectos específicos que devem ser considerados para que a ação aconteça.

É claro que a preocupação com as pessoas não é nova — é uma qualidade que a maioria dos administradores pretende ter. Mas uma perspectiva de ação significa mais do que simplesmente levar as pessoas em conta. Significa considerar como as identidades se formam e são mantidas nas organizações, e como a busca de identidade pessoal — e na sociedade contemporânea talvez mais do que nunca — constitui um aspecto inseparável de tudo o que ocorre nelas. No transcorrer deste livro teremos muitas oportunidades de examinar as maneiras pelas quais tanto a identidade como sua busca desempenham um papel central nas questões que envolvem administração — estratégia e estrutura, por exemplo — que poderiam parecer distintas delas, à primeira vista.


No sentido que estamos atribuindo à palavra, a identidade não deve ser confundida com a noção estreita de interesse pessoal. Nossa noção de identidade é mais ampla e mais vigorosa, pois ressalta que a ação humana ocorre em dimensões múltiplas, muitas vezes definidas com imprecisão. Como a identidade é alguma coisa que deve ser compreendida e administrada no particular, a questão “do que motiva as pessoas” deve estar sempre inserida em contextos específicos. Embora os modelos gerais do comportamento humano possam proporcionar estruturas orientadoras úteis, cada pessoa numa organização é realmente singular e deve ser tratada como tal. A ação vigorosa, que leva em conta os elementos específicos da situação, exige um conceito vigoroso do comportamento humano, baseado na identidade, que leva em conta a especificidade individual. E como dizemos, a sua adoção pode exigir, na prática, a eliminação da idéia de que a “motivação” é a maneira adequada de enquadrar a questão, em primeiro lugar.


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