Assumindo a responsabilidade: Redescobrindo a Essência da Administração. Editora Campus, 1994. Prefácio



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AS LIÇÕES DESTE LIVRO
Enquanto a primeira parte deste livro estabelece uma maneira alternativa de ver a administração, as demais aplicam a nossa perspectiva aos conceitos familiares ao mundo do administrador. Na segunda parte, aplicamos os conhecimentos desenvolvidos na primeira seção ao tradicional trio organizacional da estratégia, estrutura e medição do desempenho. A meta comum desses capítulos é abordar os velhos conceitos sob uma ótica nova — fazer a pergunta “De que tratam realmente a estratégia, a estrutura e a medida de desempenho?” Da mesma forma, na terceira parte voltamos nossa atenção para alguns temas mais amplos — conhecimento, mudança e, finalmente, a prática individual. Nestes capítulos, o objetivo é o mesmo: oferecer aos administradores uma visão nova sobre sua situação em geral, e sugerir como certas questões poderiam ser abordadas de maneira diferente.
Uma Posição Retórica
Como já deve ter ficado claro, nossa perspectiva da administração — baseada que é nos temas da retórica, da ação e da identidade — é uma perspectiva da ação. Pretendemos que seja compreendida como uma visão ampla da administração, que permita ao leitor começar a pensar de maneira diferente sobre o que é realmente a dinâmica da administração bem-sucedida. Basicamente, a perspectiva da ação vê a realidade da administração como uma questão de ações epmcessos — e não como uma questão de coisas, estados, estruturas ou, numa palavra que usaremos com freqüência, de designs, ou projetos.

Lamentavelmente, sentimos que a maioria das idéias apresentadas hoje em dia aos administradores tendem a distrair sua atenção da importância da perspectiva da ação. Grande parte do atual discurso sobre administração se presta à frenética adoção de projetos. A atração que esses projetos exercem está na sua ampla generalidade e no fato de ser geralmente muito mais fácil colocá-los em palavras do que os processos e ações. Os projetos são instantâneos estáticos e, por isso, mais fáceis de serem captados do que as ações dinâmicas que se desdobram de maneiras imprevistas, no decorrer do tempo.


De qualquer modo, é importante assinalar que não somos hostis ao projeto, quando este é usado eficientemente como uma ferramenta administrativa. Pelo contrário, os projetos são necessários. Afinal de contas, é dificil conceber uma organização que pudesse sobreviver sem

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o uso de certas estruturas ou sistemas considerados como fixos, ainda que momentaneamente. O prejudicial, porém, é quando os projetos são vistos como um fim em si mesmos, e não como um meio de estimular e facilitar a ação. Por vezes os projetos funcionam; outras vezes, não — e quando não funcionam, outros projetos novos podem sempre ser tentados. Embora alguns possam ter uma certa eficiência retórica, os administradores não se devem deixar seduzir e pensar que qualquer palavra ou frase capta perfeitamente as realidades da administração.

Como dissemos, essa perspectiva já foi defendida antes. Mas achamos que é tempo de acrescentarmos nossa voz às numerosas outras (como Follett e Bamard) que apresentaram uma perspectiva semelhante sobre as organizações.(22) Em particular, a perspectiva da ação — com sua ênfase no julgamento administrativo e na natureza particular das situações administrativas — pode servir como um antídoto parcial para a busca contemporânea de um elixir administrativo. Ela reconhece que os desafios da administração não são resolvidos nunca de maneira permanente, mas apenas no dia-a-dia. No fim, argumentamos que o mais importante é que os administradores adotem uma posição retórica — uma atitude construtivamente cética, que aprecie o imenso poder da linguagem como forma de ação em si mesma. Afinal de contas, as palavras são importantes demais para continuarem sendo apenas palavras.


Notas
Início de notas de rodapé
1. Charles Handy, The Age ofUnreason (Boston, Harvard Business School Press,
1990).

2. Kenichi Ohmae observa: “Num mapa político, os limites entre países são muito claros. Mas num mapa competitivo, um mapa que mostre os fluxos reais da atividade financeira e industrial, esses limites em grande parte desaparecem” (Kenichi Ohmae, “Managing iii a Borderless World”, in HarvardBusiness Revieu 67 [maio-junho de 19891, página 153).

3. A expressão pós-industrialismo vem sendo usada há bastante tempo. Como mostramos no Capítulo 2, é usada pelo menos desde a época da Segunda Guerra Mundial para identificar um “novo” regime social e tecnológico marcado por uma redução da importância das formas tradicionais de produção industrial em grande escala. A expressão só se popularizaria mais tarde, porém, depois da publicação do conhecido livro de Daniel BelI, fle Coming of Post-Industrial Society (Nova York: Basic Books, 1973).

4. William B.Johnston e Arnold H. Packer, Workforce 2000: Work and Worke,x for tbe 2lst Centuiy (Indianápolis, Ind.: Hudson Institute, 1987).

5. Michael C. Jensen, “The Eclipse of the Public Corporation”, in Harvard Busines.s Review, 67 (setembro-outubro de 1989), páginas 61-74.

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6. Tom Peters, “Get Innovative or Get Dead” (primeira parte), in Ca4fornia
Mana,gementReview,
33, n 1 (1990), pp. 9-26; e Peters, “Get Innovative or
Get Dead” (segunda parte), iii Cal/brnia Management Review, 33, n’ 2
(1990), páginas 9-23.

7. Ver Mary Parker Follett, Dynamic Administtation: 7be Collected Papex of Mary Parker Follett, orgs. Henry C. Metcalf e L. Urwick (Londres, Sir Isaac Pitman and Sons, 1941). Evidenciando uma gama de conhecimentos que abrangiam a psicologia, a filosofia, o direito, a economia e a sociologia das organizações industriais, a obra de Follett continua sendo uma exposição notavelmente moderna do pensamento criativo interdisciplinar sobre a administração. Em peculiar, suas idéias sobre administração (e a própria vida) como umptvcessoconstante são importantes precursoras das idéias que serão desenvolvidas neste livro.

8. Follett, “The Meaning of Responsibiity in Business Management”, in DynamicAdministration, página 147.

9. Ibidem, página 148.

10. Ibidem, página 158.

11. Ibidem, página 154.

12. O sociólogo americano Daniel BelI captou essa celebração do novo particularmente bem em seus escritos sobre a arte e a cultura. Na opinião dele, a sociedade moderna mostra “um impulso dominante no sentido do novo e do original, uma busca consciente de formas e sensações fijturas, de modo que a idéia da mudança e da novidade obscurece as dimensões da mudança concreta”. E continua: “Realmente, a sociedade fez mais do que aceitar passivamente a inovação: ela proporcionou um mercado que engole ansiosamente o novo, porque acredita que ele é superior em valor a todas as formas mais antigas. Assim, nossa cultura tem uma missão sem precedentes: a busca oficial, incessante, de uma nova sensibilidade.” (Daniel BelI, 7be Cultural Contradictions of Capitalism [Londres, Heinemann, 19761, páginas 33-34). Esperamos que não seja controverso argumentar que não tem importância se uma prática é nova ou tradicional, desde que seja eficiente.

13. Ver Frank H. Freeman, “Books That Mean Business: The Management Best Sellers”, inAcaden3yofMana,genlentReview, 10(1984), página 347: “Dietas, sexo, caprichos, comida, dinheiro e fofocas já não são os primeiros no coração dos bibliófilos (...) Publtsheis Week!y exclamou: (Sem sombra de dúvida, a empresa foi o assunto que mais vendeu em 1983) (...) [Não obstante] essa realidade editorial talvez não constitua tanto um fato excepcional, mas sim apenas outro indício de que estamos agora na década da empresa. A América Empresarial está de volta e prestigiada, juntamente com o reaparecimento do orgulho e da esperança na cidadania empresarial”. O otimismo característico de princípios da década de 1980 evidenciado por Freeman, porém, iria tornar- se amargo dentro em pouco — com as falências de outubro e o retorno da recessão.

14. A parcela da produção mundial de veículos motorizados dos Estados Unidos caiu de 28% em 1970 para 22% em 1989. Da mesma forma, a parcela americana no mercado na indústria de semicondütores caiu de 57% em 1982 para 37% em 1989. Não surpreende que a indústria japonesa evidencie uma
Fim de notas de rodapé

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tendência oposta. Por exemplo, entre 1970 e 1989, a parcela japonesa do mercado de veículos motorizados (incluindo apenas veículos produzidos no Japão) passou de 18% para quase 27%. Nos semicondutores, a parcela japonesa subiu de 33% em 1982 para 50% em 1989. (Os dados sobre a indústria
automotora são extraídos de World Motor Vebicle Data, 1991; os dados sobre semicondutores são de Richard Brandt, “The Bad Boy of Siicon Valley”, in Business Week [9 de dezembro de 19911, páginas 64-70.)

15. O interesse pela administração japonesa tem sido uma mania americana há mais de uma década. Em particular, muitos livros foram publicados durante a recessão de princípios da década de 1980, argumentando que as empresas americanas precisavam começar a aprender com os japoneses. Ver, por exemplo, William G. Ouchi, lbeoiyZ: HowAmericanBusiness CanMeettbe Japanese Cballen,ge (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981); e Richard Pascale e Anthony Athos, ibe An ofJapanese Management. Applications for American Executives (Nova York: Simon & Schuster, 1981).


Levando-se em conta os indícios de que a economia japonesa da década de 1990 está entrando num período de dificuldades (com o índice médio de títulos Nikkei de Tóquio em baixa de quase 50% do seu pico de 1989, e de março de 1992) teremos de ver até que ponto o modelo japonês se mostrará flexível. Também temos de indagar como seriam hoje as nossas recomendações sobre a boa administração se a Alemanha, que também atravessa um período de invejável progresso econômico, se tivesse tomado o centro de nossa atenção, com a publicação de uma hipotética 7beoy G em princípios da década de 1980. Com a chegada da Europa 1992, e se a Alemanha criar uma usina econômica ainda maior com a integração bem-sucedida da Alemanha Oriental, talvez ainda vejamos alguma coisa assim acontecer. (Os dados Nikkei são extraídos de Robert Neff, “Can Tokyo Keep the Nikkei from Going Through the Floor?”, in Business Week (2 de março de 19911, página 34.)

16. Ver Peggy Langstaff, “Succes Stories: Business Books That Lead to the Top”, in Publishers Weekly, (9 de agosto de 1991), páginas 15-23.

17. “Is Anybody Listening?”, in Fortune (setembro de 1950), página 176.

18. Aristóteles, On Retboric, traduzido e organizado por George Kennedy (Nova York: Oxford University Press: 1991), página 22.

19. Houve, nas últimas décadas, um recrudescirnento do interesse no conceito de retórica, que resultou em vários trabalhos que poderiam ser considerados como
precursores de nosso estudo. Por exemplo, em economia, ver Donald N. McCloskey, 7he Rhetoric ofEconomic.s (Milwaukee: University of Wisconsin Press, 1985); em literatura, ver Wayne Booth, 7be Rhetoríc ofFiction (Chicago: University of Chicago Press, 1961) e “The Revival of Rhetoric” iii Martin Steinmann, org., New Rhetoric (Nova York, Charles Scribner’s Sons, 1967); e na ciência, ver Alan G. Gross, ibe Rbetoric of Science (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1990). Um tratamento importante e menos disciplinar da retórica encontra-se em Chaim Perelman e L. Olbrechts-Tyteca, 7be New Rbetoric: A Treatise ou Argurnentation, John Wilkinson e Purceil Weaver, tradutores (Notre Dame, Ind.: University of Notre Dame Press, 1958, 1971).

20. Hoje com mais de dois mil anos, o debate sobre a retórica se tem mostrado notavelmente constante. Na verdade, os fascinantes diálogos de Platão (es-


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-critos no século IV a.C.) usam um estilo altamente retórico para argumentar
que a retórica é (principalmente) má, lançando dessa forma a base para a
maioria das atitudes contemporâneas sobre a linguagem. Ver, em particular,
os diálogos de “Górgias” e ‘Fedro”, em Edith Hamilton e Huntington Cairns,
orgs., Plato: The Collected Dialogues (Princeton, N.J.: Princeton University
Press, 1961). Para uma visão geral do debate, que procura restabelecer o bom
nome da retórica, ver o Capítulo 20, “Rhetoric”, de Stanley Fish, Doing What
CornesNaturalfr Change, Rbetoric, andtbe Pra ctice of 7beoryinLiteray and
Legal Studies
(Durham, N. C.: Duke University Press, 1989).

Um exame do papel ‘condicionador” da linguagem na administração


encontra-se em Jay A. Conger, “Inspiring Others: The Language of Leader ship” inAcadeiny ofManagementEecutive, 5(1991), páginas 31-45

A idéia de que nosso uso cotidiano da linguagem determina a maneira pela qual vemos


(e nele agimos) o mundo tem sido de grande importância para os filósofos
em todo o século XX, embora talvez só nos últimos anos se tenha começado
a perceber plenamente as implicações disso para a ciência da administração.

Entre as numerosas discussões filosóficas do papel desempenhado pela lin guage na determinação do nosso conhecimento do mundo, verJ. L. Austin, How toDo Things witb Words (Cambridge, Mass.: Harvard University Press,


1962); Richard Rorty, Pbiosopby and tbe Mirror ofNature (Princeton, N.J.:
Princeton University Press, 1919); o clássico de Ludwig Wittgenstein, Philo sophicallnvestigations tradução de G. E. M. Anscombe (Oxford: Basil Black well 1974); ou, num espírito levemente mais analítico que ressalta a impor tânci dos “esquemas conceituais”, Hilary Putnam, 7heManyFaces ofRealísm
(LaSaile, III.: Open Court, 1987). Uma tentativa interessante de aplicar a idéia
de jogos de linguagem de Wittgenstein ao comportamento administrativo en contra-s em Louis R. Pondy, ‘Leadership Is a Language Game”, iii Morgan
W. McCail, Jr., e Michael M. Lombardo, orgs. Leadebip: Wbere Else Can We
Ga? Durham, N. C.: Duke University Press, 1978).

21. Chester 1. Barnard, 7be Functions of lhe Executive (Cambridge, Mass.: Har var University Press, 1938, 1968), página 194.

22. Além de Follet e Barnard, poderíamos citar teóricos como Karl Weick, David
Silverman e Chris Argyris como exemplos de outros que empregam varie dade da perspectiva da ação em seus trabalhos sobre organização. Ver Karl
Weick, Ybe Social Psycbology of Oranizing, 2. ed. (Nova York: Random
House, 1979); David Silverman, The lbeory of Oianizations: A Sociological
Framework
(Nova York: Basic Books, 1971); Chris Argyris e Donald Schõn,
Organizational Leaming: A lbeory ofAction Peipectke (Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 1978); e Chris Argyris, Robeit Putnam e Diana McLain Smith,
Action Science (San Francisco: Jossey-Bass, 1985). Peter Drucker foi outro
importante defensor de uma perspectiva da ação, embora seus escritos variados tenham por vezes ressaltado a no vidad e o projeto de uma maneira que foi por nós criticada.

Não obstante, ver Peter F. Drucker, 7he Practice ofManagement (Nova York: Harper &


Row, 1954), para uma análise abrangente da administração, que certamente
merece ser mencionada aqui (e à qual voltaremos na conclusão deste livro).

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PRIMEIRA PARTE
A Criação de uma Perspectiva de Ação
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Capítulo 21
Retórica: O Trabalho com Palavras
“Palavras, palavras, palavras...” — William Shakespeare, Hamlet.


Faça uma experiência: imagine uma organização — uma empresa, uma escola, qualquer coisa — mas imagine-a sem a linguagem. A simples idéia disso parece absurda. Realmente, no mundo do administrador, a linguagem está por toda parte. Toda a ação realizada por um administrador está, de alguma forma, ligada ao seu uso, desde o planejamento de um organograma até o estímulo a um colega, desde a redação de um relatório até a leitura de um livro. É claro que a maioria dos administradores não pensa em suas funções dessa maneira, em geral. Habitualmente, as palavras são mais ou menos ignoradas — são vistas como o simples ruído de fundo de uma organização. Mas são mais do que isso, e refletir sobre as maneiras pelas quais as palavras são realmente usadas nas organizações é o inevitável primeiro passo no entendimento da função do administrador, da perspectiva da ação.

A RETÓRICA ADMINISTRATIVA DE HOJE
É especialmente importante, hoje, examinar melhor o funcionamentoda linguagem na administração. Como dissemos, observa- se atualmente um entusiasmo generalizado pelas novas e melhores maneiras de administrar, e um assustador fluxo de palavras — nem todas úteis — sobre o advento de uma era de organizações esclarecidas. Um artigo de 1991 na revista Fortune capta de maneira notável essa mania:

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Se pedíssemos a um diretor-executivo do ano 2000 que puxasse sua caneta Montblanc e traçasse o organograma da sua empresa, seu desenho teria pouca semelhança até mesmo com a pirâmide achatada mais em moda nos dias de hoje. Sim, a empresa do futuro ainda conservará alguns vestígios da velha hierarquia e talvez uns poucos departamentos tradicionais para cuidar da rotina maçante. Mas em torno das linhas retas estará girando um desenho vertiginoso de equipes, forças-tarefas, associações e outras estruturas formais que mudam constantemente. Imagine uma dessas tomadas de câmera dos musicais de Busby Berkeley: dezenas de dançarinas de pernas de fora formam uma flor no palco, desfazem a flor e se reagrupam para formar uma bandeira ou um outro desenho. Como as dançarinas, nas equipes empresariais de amanhã, de composição variada, trabalhadores, gerentes, técnicos, fornecedores e clientes se juntarão para realizar uma tarefa e se dissolverão, para enfrentar uma nova missão. A esse modelo podemos chamar de organização adaptativa.(1)

Lido por milhares de pessoas, esse artigo de Fortune encerra uma pletora de novas palavras e conceitos que pretendem questionar a “maneira antiga” de pensar sobre as organizações e a administração. Encontramos nele uma visão de uma “organização adaptativa” giratória e estimulante, uma organização constituída de urna orquestração harmoniosa de equipes de funções múltiplas, níveis múltiplos e organização variada, que vêm e vão, visão comparada explicitamente com a hierarquia fixa e maçante dos dias de ontem.(2) A revista Fortune usa até mesmo o efeito do milênio, invocando o ano 2000 para argumentar que mesmo em 1991 “você ainda não viu nada”.


Clichês da Nova Organização
A princípio, tais mensagens são certamente animadoras. Infelizmente, para muitos administradores todo esse entusiasmo pode tomar-se (e tomou-se) bastante cansativo. Durante anos, vários teóricos e gurus vêm prevendo uma revolução iminente, e oferecendo seus vários modelos, conceitos e estruturas para enfrentá-la. Constatamos a existência de cinco princípios básicos que, em conjunto, formam o novo evangelho que está sendo pregado aos administradores:


1. Menor é melhor do que maior. Obtém-se o tamanho pequeno pela redução de pessoal, de escalões administrativos e realizando fora da empresa (terceinzando) certas funções e serviços. (Esse princípio é, reco-

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-nhecidamente, um tanto irônico à luz do fato de que as empresas japonesas e alemãs, tidas como exemplos de excelência em administração, são tipicamente burocracias muito grandes, no sentido clássico.)
2. Menos diversflcação é melhor do que mais. Grande parte do enfoque das recentes atividades de reestruturação se concentra na venda de bens a fim de diminuir as proporções da diversificação da empresa. Na medida em que uma companhia precisa de uma capacidade superior à sua atividade básica, alternativas do tipo «contração suave”,
Como parcerias, joint ventures e alianças estratégicas são defendidas, em detrimento das aquisições e da integração vertical.
3. A colaboração deve substituir a competição. As barreiras entre as empresas devem cair, argumenta-se. As políticas de regulamentação nos Estados Unidos, que inibem o estabelecimento de relações entre as companhias, são consideradas como uma interferência na capacidade que essas empresas têm de se tomarem competidoras de categoria realmente internacional. Em geral, as redes de relações que deixam de lado os limites organizacionais típicos são elogiadas como uma maneira de permitir que as pessoas trabalhem juntas melhor, a fim de identificar e realizar seus interesses comuns.
4. A autoridade formal deve ser diminuída. Com a ascensão da colaboração vem também o pedido de uma redução nos estilos administrativos de “comando-e-controle”. Nas visões da nova organização apresentadas, a autoridade formal diminuirá e talvez mesmo desaparecerá, à medida que a difusão das informações e densas redes de relações enfraquecerem a autoridade dos cargos.
5. Os ciclos de tempo devem tornar-se menores. Como dissemos, acredita-se que os ciclos de desenvolvimento de produtos, os ciclos de vida de produtos e as janelas das oportunidades de mercados estarão sendo encurtados. Esses prazos mais curtos pedem organizações mais flexíveis, mais responsivas e mais adaptativas do que permitem as hierarquias tradicionais. (Não importa que tal conclusão coexista um tanto constrangedomente com a preocupação de que as empresas americanas já dão demasiada importância aos resultados a curto prazo.)
A maioria dos trabalhos conhecidos sobre administração apresentam várias combinações desses cinco princípios básicos, nenhum dos quais é, em si mesmo, muito revolucionário. Para sermos justos, eles são atraentes em nível psicológico. Apelam para a compreensão tradicional do que são as organizações e como trabalham. Além disso, e de igual importância, eles apelam para nosso arraigado desejo de acreditar que vivemos num pe-

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-ríodo singular da história da administração, que as regras do jogo estão mudando, e que é necessária uma adaptação rápida. Tudo isso é muito emocionante para administradores e professores, mas um exame rápido da “velha» retórica nos levará a perguntar o que, nesse tipo de pensamento, realmente faz sentido.

REFORMULAÇÃO DA VELHA RETÓRICA
Estaremos vivendo num período que está certamente em transição da Era Industrial para a Era da Informação? Estaremos passando de uma época histórica para outra, durante a qual mudanças radicais e fundamentais estão ocorrendo nas organizações e no trabalho? Estaremos testemunhando o desaparecimento de uma das invenções sociais mais bem sucedidas da história da humanidade — a organização burocrática (não no sentido pejorativo, se isso ainda é possível) Ou serão todas essas alegações revolucionárias “mera retórica”?

As respostas a tais perguntas são, obviamente, complexas, e o leitor nos deve desculpar se parecemos relutar em respondê-las diretamente. Talvez valha mais a pena focalizarmos primeiro os estereótipos dos quais dependem tipicamente as discussões sobre a nova organização. O discurso administrativo contemporâneo baseia-se num estratégia retórica inteligente e comum: o passado é retratado como uma era mais tranqüila e menos competitiva, na qual as hierarquias podiam prosperar, e o breve período da hegemonia econômica americana é descrita em termos quase utópicos, quando comparada com o mundo atual em que uns engolem os outros.


Foi Realmente Dourada a Idade de Ouro?
Reconhecidamente, o período histórico mais lembrado para contrastar a instabilidade do presente com o passado estável é o que vai da década posterior à Segunda Guerra Mundial, ou seja, a de 1940, até fins da década de 1960. Foi realmente um período de grande otimismo americano, da formação de grandes empresas, e do surgimento do “homem de empresa» de William H. Whyte.(3) Visto sob parâmetros atuais, é considerado como de notável estabilidade, onde a hegemonia econômica americana chegou ao seu auge. E foi um período no qual várias práticas administrativas, que se julga serem a causa de nossas atuais falhas competitivas, foram desenvolvidas e aperfeiçoadas.

Obviamente, o mundo é hoje diferente do que foi na década de 1950. Mas como era visto o mundo pelas pessoas, então? É interessante que ao examinarmos as mesmas fontes que têm hoje tanta circulação retórica — revistas como Fortune e diretores declarações de executivos de empresas em evidência — recebemos mais ou menos a mesma impressão de mudança e dinamismo que se supõe ser característica da nossa época. Quando examinamos as obras históricas, surpreendemo-nos ao constatar que a mudança — na verdade, a mudança transformadora — foi sempre um tema comum, o mesmo acontecendo com a pregação em favor de práticas administrativas que foge aos estereótipos burocráticos.


Os estereótipos de um passado estável, burocrático, são a própria essência do atual discurso administrativo — mas são, com freqüência, inexatos. De fato, já na década de 1940 os autores falavam de uma ribombante mudança que varna a sociedade e nos levaria a uma era chamada pós- industrial, caracterizada por novos estilos de vida e pela descentralização maciça.(4) Da mesma forma, a competição e a rápida mudança tecnológica foram sempre questões de grande interesse para os administradores, mesmo que a sua natureza tenha mudado consideravelmente com o desenvolvimento da tecnologia da informação e os mercados mundiais. Perdura o fato de que as preocupações administrativas básicas da década de 1950 eram notavelmente parecidas com as de hoje. O crescimento quase que exponencial dos produtos disponíveis, as pressões dos prazos de desenvolvimento de produtos, a necessidade de rigoroso controle de qualidade — são essas as preocupações que encontramos em toda a década de 1950, por vezes expostas em tons de grande premência.(5)


Havia também a convicção (sumpresa!) de que os novos tempos exigiam uma abordagem totalmente nova para a administração. Em 1955 a revista Fortune publicou uma série de 12 artigos sobre “A Nova Administração». Num deles Penin Stryker examina a crescente tendência em favor da descentralização da autoridade nas organizações.(6) Embora advertisse que esses conceitos ‘revolucionários” fossem de difícil aplicação prática, Stryker mesmo assim concluía que “os argumentos em favor da delegação das decisões é convincentemente lógico”(7). Quanto mais complexa uma empresa se toma, argumentava o autor, mais sentido tinha que seus altos executivos abrissem mão do controle sobre o processo decisório. As conseqüências eram consideradas como importantes: “Essa delegação”, dizia ele, «poderia desenvolver o poder de decisão nos executivos do segundo escalão; poderia apressar e aprimorar as


decisões, porque os que decidiam estavam mais perto do problema; reduziria o atrito entre executivos e aumentaria o seu desejo de realizar um trabalho melhor; (...) e aliviariam os altos executivos da supervisão, para que pudessem dedicar mais tempo ao planejamento e elaboração de decisões melhores.”(8)

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Embora a descentralização da década de 1950 não seja geralmente vista nesses termos hoje em dia, a descrição de Stryker é bastante parecida com o que circula hoje sob o rótulo de “delegação de poderes”. Naquela época, como hoje, o objetivo era simples: tomar as empresas “menos autoritárias e menos arbitrárias” para que pudessem “harmonizar-se melhor com a tradição democrática deste país”.(9)

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