Assumindo a responsabilidade: Redescobrindo a Essência da Administração. Editora Campus, 1994. Prefácio



Baixar 1.13 Mb.
Página4/27
Encontro15.04.2018
Tamanho1.13 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   27

A General Electric na Década de 1950
Essas emocionantes práticas novas da década de 1950 não foram celebradas apenas por jornalistas e professores. Como ocorre hoje, foram adotadas diretamente pelas próprias empresas e por alguns dos administradores mais respeitados da época. Vejam-se por exemplo os discursos proferidos em 1956 por Ralph J. Cordiner, então presidente da General Electric Corporation.(10) Cordiner tinha sido o arquiteto da maciça reorganização da GE em princípios da década de 1950, tarefa que, segundo o guru da administração da época, Peter Drucker, consultor há muito tempo da GE, “aperfeiçoou o modelo que a maioria das grandes empresas do mundo (inclusive as japonesas) ainda seguem”.(11) (Os japoneses têm se mostrado também muito menos entusiastas na busca de um novo modelo.) Presumidamente, a retórica de Cordiner refletia o estado de espírito contra o qual observadores contemporâneos — inclusive Drucker— estão protestando.

Mas muitos dos discursos e escritos de Cordiner projetam uma imagem bem diferente. Em primeiro lugar, ele percebia claramente que a década de 1950 era uma época tão contestadora e dinâmica quanto qualquer outra. Entre os imperativos de mudança na GE, ele cita o ritmo dinâmico do progresso tecnológico, a ascensão da pesquisa e inovação em todos os campos de trabalho funcional, e a necessidade de fazer com que a responsabilidade nas organizações seja empurrada para baixo. “Poucas empresas importantes hoje”, proclamou ele, “podem esperar sobreviver e crescer sem um plano dinâmico de inovação constante de produtos, processos, instalações, métodos, organização, liderança, e todos os outros aspectos de uma empresa. Essas inovações


exigem grande investimentos, logo de início, em projetos cuja maturidade comercial pode não ser alcançada em 10 anos, ou mais”. (12)

O ritmo dinâmico da mudança tecnológica. A necessidade de inovação constante. A necessidade de fazer investimentos de longo prazo em pesquisa e desenvolvimento. Qual dessas questões não é considerada importante hoje? E onde, nas palavras de Cordiner, está o sentimento de estabilidade relativa que as empresas teriam na década de 1950, estabilidade que permitia, como sempre, a relização de negócios de um dia para o outro?


Página 27


As preocupações administrativas de hoje dificilmente seriam desconhecidas de Cordiner. Além de sua ênfase na maneira pela qual a GE adota uma perspectiva a longo prazo e se preocupa com os seus clientes (“a General Electric é uma empresa voltada para o cliente. Acreditamos sinceramente nisso.(13)) Cordiner dedicou todo um discurso ao tema “Descentralização: uma Filosofia Administrativa”. Como muitos outros presidentes de empresas hoje, Cordiner via essencialmente a descentralização como uma maneira de proporcionar as vantagens da pequena empresa a uma grande empresa: “A descentralização”, disse ele, “é uma maneira de preservar e realçar as contribuições da grande empresa, e ao mesmo tempo conseguir a flexibilidade e o ‘toque humano’ que estão popularmente associados às pequenas organizações, embora nem sempre conseguido por elas.”(14) Ao colocar “a responsabilidade pelas decisões não nuns poucos executivos de primeiro escalão, mas individualmente nos empregados administrativos e funcionais que detêm as informações mais imediatamente aplicáveis para tomar decisões sólidas e agir prontamente”, o resultado foi que “cada indivíduo na empresa tem uma posição desafiadora e dignificada, que trará à tona todos os seus recursos e sua cooperação entusiástica”.(15)
General Electrlc: Ontem e Hoje
O que teria a dizer o atual diretor-executivoJack Welch — que dirigiu uma outra transformação bem-sucedida da GE nas décadas de 1980 e 1990 — sobre os princípios de Cordiner? Seria de esperar que a retórica de Welch fosse muito diferente da de Cordiner, já que o modelo deste é, ostensivamente, o mesmo modelo que deve ser derrubado. Mas prestemos atenção. Aqui, por exemplo, Jack Welch está, em 1988, refletindo eloqüentemente sobre a “nova” transformação da GE, num discurso intitulado “Administração para a Década de 1990”:

No início da década, vimos dois desafios à nossa frente, um externo e o outro, interno. Externamente, enfrentamos uma economia mundial que se caracterizaria pelo crescimento mais lento, com concorrentes internacionais mais fortes em busca de um bolo menor (...) Internamente, nosso desafio era ainda maior, Tínhamos de encontrar uma maneira de combinar o poder, os recursos e o alcance de uma grande empresa com a sede, a agilidade, o espírito e o entusiasmo de uma empresa pequena (...) Por isso reduzimos o número de níveis administrativos na empresa, pam nos aproximarmos mais do indivíduo— a fonte daquela energia criativa de que necessitávamos (...) Verificamos que os líderes — as pessoas com visão e paixão —


Página 28


começaram logo a destacar-se. E quando o fizeram, vimos a nossa própria autoconfiança crescer a ponto de começarmos a delegar autoridade aos níveis cada vez mais baixos da empresa (...) Sabemos de onde vem a competitividade. Vem das pessoas — mas apenas das pessoas que têm liberdade para sonhar, para arriscar, liberdade para agir. Libertar essas pessoas, todas elas, é o maior desafio que enfrentamos em toda esta empresa.”(16)
Notem-se os aspectos comuns entre Welch e Cordiner. Embora a linguagem seja um pouco diferente — Welch nos parece mais carismático, menos objetivo — ambos falam da necessidade de mudança, ambos articulam a importância de encontrar uma maneira de combinar os pontos fortes de uma grande e de uma pequena empresa, ambos defendem os méritos da delegação de poderes até os níveis mais inferiores da empresa, de modo que o indivíduo possa tomar decisões importantes e ser responsável pelo futuro da empresa.

Há, certamente, diferenças importantes entre eles que merecem ser ressaltadas. Welch rejeita explicitamente a ênfase de Cordiner no planejamento formal, por exemplo, o que provavelmente é bom.(17) Mas apesar dessas exceções, ambos estão essencialmente empenhados no mesmo projeto: a aplicação do bom senso intemporal às organizações, envolvendo esse projeto numa retórica energizante da necessidade histórica e da inovação.


A RETÓRICA DA MUDANÇA REVOLUCIONÁRIA
Como os discursos de Cordiner e Welch revelam, a linguagem administrativa apresenta certos temas persistentes embora as palavras e rótulos sejam muitas vezes passageiros — e outros temas de vida mais curta. Talvez o tema retórico mais persistente e que chegou hoje às altura mais estonteantes — seja o de que o ambiente empresarial está mudando como nunca antes, que as práticas administrativas anteriores já não são possíveis, e que devem ser criados um novo paradigma administrativo e uma nova organização. (Na década de 1960, em particular, não faltaram discussões acerca da obsolescência das formas convencionais de se encarar as organizações.)(18) Talvez o exemplo mais claro da persistência desse tema se encontre na obra de Peter Drucker, que — em suas observações como jornalista, filósofo, consultor e professor — tomou-se um dos gurus da administração mais lidos deste século.

Página 29


A Nova Organização de Peter Drucker
Em 1988, por exemplo, Drucker escreveu um artigo na Harvard Business Review, intitulado “The Coming of the New Organization” que veio a tomar-se um dos artigos mais reproduzidos na história daquela revista. Nesse trabalho, ele argumenta que desde a passagem do século houve duas principais mudanças no “conceito e estrutura” das modernas empresas comerciais, a primeira separando a administração da propriedade e a segunda introduzindo os vários mecanismos de comando- e-controle da empresa tradicional multidivisional. Mas agora, argumenta Drucker, “estamos entrando num terceiro período de mudança: a passagem da organização tipo comando-e-controle (...) para a organização dos especialistas em conhecimentos”. Partindo disso, ele prevê que as grandes empresas típicas terão, dentro de 20 anos, “pouca semelhança com a as empresas de manufatura típicas da década de 1950, que nossos manuais ainda consideram a norma”.(19)

O artigo de Drucker defende, magistralmente, as idéias — muitas delas de base empírica — que tanto cativaram o atual discurso administrativo, em particular a eliminação da gerência de nível e a intensificação do trabalho baseado no conhecimento. Mas a versão que Drucker dá à história também suscita algumas perguntas incômodas: estereótipos à parte, é duvidoso que a administração do tipo


comando-e-controle tenha jamais gozado de um conceito tão alto quanto ele afirma, e não são claras as proporções da distinção que devemos realmente estabelecer entre as práticas administrativas do presente e do passado.

Essas dúvidas confirmam-se ao examinarmos os escritos de Drucker datados do período que ele pretende estar caracterizando. O que encontramos é ao mesmo tempo surpreendente e esclarecedor, pois Drucker proclamava o advento de uma organização radicalmente nova também naquela época! Por exemplo, num artigo escrito em 1959 ele descreveu a forma de uma nova organização que é notavelmente parecida com a “organização baseada na informação”, de hoje. Naquela época, Drucker escreveu:


A empresa comercial de hoje já não é uma organização com um punhado de chefes no alto, que tomam as decisões enquanto os trabalhadores cumprem ordens. É principalmente uma organização de profissionais de conhecimento altamente especializado, exercendo julgamentos autônomos, responsáveis. E todos eles — quer seja um gerente, ou um colaborador individual especializado — tomam constantemente decisões realmente empresariais, ou seja, decisões que afetam as características econômicas e os riscos de toda a empresa. (20)


Página 29


De fato, a despeito da época em que Drucker esteja escrevendo (e não negamos que sua obra encerre observações muito valiosas), o presente é sempre uma época muito excitante, desafiadora, a ser contrastada com o passado estável. Esses mesmos prenúncios emocionantes de mudanças iminentes podem ser encontrados, repetidamente, em quase todos os seus escritos, desde a década de 1950 até o presente.(21) Embora seja difícil negar que certas mudanças realmente vêm ocorrendo nas organizações e na sociedade em geral (e iremos examiná-las no devido tempo), a obsessão com a qual essa idéia de novidade revolucionária é invocada pode tomar-se rapidamente sem sentido. Poderíamos caracterizar a idéia básica como “Aí Vem a Nova Organização! Realmente!”
Os Ciclos da Retórica Administrativa
Como o trabalho de Drucker ilustra, cada geração de discurso administrativo retrata o presente como especialmente desafiador, transforma o passado num estereótipo e em
seguida pinta uma visão do futuro que contrasta agudamente com ele. Toda geração acredita estar na orla de uma terra virgem administrativa e postula o advento de uma nova orgamzação que revolucionará a maneira pela qual as pessoas trabalham e interagem.
Embora diferentes constelações de termos tenham sido usadas para descrever a organização ideal do futuro, ela tem sido apresentada como uma alternativa à burocracia. A organização “em rede”, a mais importante imagem hoje da organização futura, guarda notável semelhança com a organização “integrativa” proposta por Rosabeth Moss Kanter em 1983, que por sua vez é parecida com a organização “orgânica” de Burns e Stalker, de 1961 — e esse modelo também foi identificado, ao que tudo indica, pelo sociólogo alemão Pieper já em 1931.(22) Da mesma forma, o entusiasmo contemporâneo pelos “trabalhadores do conhecimento” remonta aos escritos de Dmcker na década de 1950, e mesmo (como o próprio Drucker argumentou) à Administração Científica mais antiga, de Frederick Taylor(23). E, como observamos, os argumentos em favor da delegação de poderes aos empregados são tão evidentes nos influentes escritos de Mary Parker Follett na década de 1920 (mas hoje em grande parte desconhecidos) quanto na mídia empresarial contemporânea.(24)

Modos alternativos de pensar a organização existem desde que o homem começou a pensar sobre o assunto — ou seja, há pelo menos alguns milênios. Na essência de todos esses modelos de organização anti, ou pós, burocráticos está a ênfase na descentralização da autoridade e na coordenação orgânica espontânea. Mais uma vez, embora os rótulos mudem com o tempo, a mensagem retórica é persistente: devemos fazer com


Página 31


que a autoridade para tomar decisões baixe até o nível de cada indivíduo na organização, e explorar as habilidades e conhecimentos específicos dessas pessoas para o futuro sucesso da organização. Nesse sentido, o trabalhador do conhecimento de hoje é um ideal intemporal. Da mesma forma, “administração autônoma”, “administração baseada no empenho”, e a atual moda da “administração baseada na equipe” são, todas elas, repetidas visões de alternativas para a coordenação tipo comando-e-controle, embora as descnções contemporâneas tentem habitualmente traçar uma progressão histórica clara da última até a primeira.(25)

Durante toda a história, essa visão moderna da organização do futuro tem sido contrabalançada por visões que parecem mais conservadoras e tradicionais. Em vários momentos e de várias maneiras, hierarquias e controle rigorosos foram elogiados, e algumas pessoas continuam a elogiá-los.(26) Da mesma forma, tem havido sempre, e sempre continuará havendo, uma retórica cujo objetivo é legitimar a autoridade administrativa, quer seja elogiando o “profissionalismo” dos administradores ou, alternativamente, reformulando inteligentemente a administração como uma “liderança”, estratégia essa muito admirada na última década.(27)


O Mesmo de Sempre?
Embora a afirmação possa parecer herética numa época coroada de soluções administrativas mágicas, ainda assim ela é crucial: no que se refere aos princípios básicos da administração, há pouca coisa nova sob o sol. Na verdade, diferentes maneiras de refletir sobre organização chegaram e passaram; por vezes voltaram; por vezes, retóricas contraditórias surgiram ao mesmo tempo, confundindo historiadores que vieram mais tarde. As palavras, as tendências, as teorias, mudam — mas as tensões e os temas de administração subjacentes continuam os mesmos. Essa observação sobre o desenvolvimento dos conceitos sobre administração foi feita até mesmo por Peter Drucker, obcecado pela mudança, que escreveu certa vez que “Nos dez anos decorridos entre 1910 e 1920 (...) todos os grandes temas da administração foram ventilados (...) E quase tudo o que fizemos desde então, tanto na teoria como na prática, é apenas uma variação e extensão dos temas ouvidos pela primeira vez naquela década. (28)

Frente ao sóbrio reconhecimento de que muito pouca coisa é realmente nova nas alegações modernas sobre a transição para um novo paradigma da administração, temos de voltar à pergunta original: estará acontecendo realmente algo de fundamental, ou a mania de novidade de hoje simplesmente mostra a nossa disposição, talvez mesmo a nossa necessidade, de participar da agitação de revoluções imaginárias?(29) Serão os trabalhos recentes guias para um admirável mundo novo , ou serão uma forma de histeria, que provavelmente aumentará devido ao “efeito fim de milênio” tendo em vista a aproximação do ano 2000?


Página 32


Há várias maneiras pelas quais poderíamos começar a responder tais perguntas. Por exemplo: só a história dirá. Segundo essa resposta, somente depois de transcorrido algum tempo, e talvez muito, poderíamos esperar chegar a um consenso sobre se as décadas de 1980 e 1990 foram realmente uma época de transformação da organização e de mudanças descontínuas no mundo. Os historiadores econômicos do futuro talvez estejam em melhores condições de fazer essa avaliação do que qualquer outro historiador contemporâneo.

Quando se está mergulhado no presente, é difícil saber o que é transitório, o que é idiossincrático e o que é parte da mudança mais permanente e sistêmica.


Uma segunda resposta, apenas ligeiramente mais satisfatória, seria adotar uma posição cética e concluir que a atual retórica da mudança profunda não é diferente da do passado. Na verdade, há alguma coisa a ser dita em favor dessa posição. Há mais de um século, afinal de contas, Karl Marx — para citarmos deliberadamente alguém que saiu de moda — não proclamou que a mudança constante era a característica determinante do mundo moderno, e em particular da elite dirigente? Para o Marx que escreveu o Manfesto Comunista, a mudança profunda e constante estava na essência mesma do capitalismo: “Todas as relações fixas, congeladas (...) são varridas”, anunciou ele, e “todas as relações recém-formadas tornam-se antiquadas antes que possam ossificar-se. E tudo o que é sólido desmancha no ar, todo o sagrado é profanado.”(30)


Embora essa atitude histórica tenha um certo atrativo, admitimos que é insatisfatória, em última análise, quando aplicada à questão da mudança administrativa.(31) A tentação é, portanto, tentar uma terceira abordagem: chegar aos “fatos” da situação. Examinando os fatos empíricos, podemos argumentar, seria fácil dizer quando a retórica da mudança foi falsa, e quando foi verdadeira.


Infelizmente, porém, poucas provas abrangentes são apresentadas pelos que afirmam que esta época é realmente revolucionária. Em lugar disso, seus fatos são tipicamente anedóticos, referindo-se com freqüência a acontecimentos contemporâneos que são objeto de grande interesse e de incerteza. Para cada gráfico que se pode usar para sugerir que atravessamos um momento excepcional de comoção total, há outro, igualmente persuasivo, sugerindo que o mundo está praticamente parado. Por exemplo, a Figura 2-1 mostra o déficit e a dívida americanos nos últimos 30 anos. A figura 2-1 mostra o crescimento da divida total dos Estados Unidos, de 1960 de 500 milhões de dólares até 1990 que chegou a 3.500 bilhões de dólares. Fonte: U.S. departament of commerce, statistical abstract.


Por ele, poderíamos deduzir que desde meados da década de 1970 a nossa economia sofreu uma mudança profunda e radical — o que talvez tenha ocorrido. A Figura 2-2 mostra uma estatística, muito diferente, das patentes emitidas nos Estados Unidos, cujo número poderíamos supor que estivesse crescendo de maneira exponencial devido à “explosão do conhecimento”em nossa sociedade. Neste caso, porém, os dados são muito mais imprecisos — simplesmente não há nenhuma tendência históri-

Página 33


Imagem
Página 34
-ca estatística. A figura 2-2 mostra a tendencia histórica estatística constante. Mediana. Fonte: U. S. Department of Commerce, Statistical Abstract.
No fim, todas as tentativas de medir a mudança empiricamente mostram-se ingênuas. Como sempre dependem exatamente daquilo que se mede, somos sempre levados de volta à mesma incerteza de que estávamos tentando fugir.

Como poderíamos, então, começar a encontrar um sentido em tudo isso? Uma quarta opinião — e que defendemos aqui — é de que ver essas pretensões de novidade revolucionária apenas em relação a sua verdade ou falsidade subjacentes é não entender a questão. O que é mais importante a se compreender é a natureza retórica do discurso e prática administrativos — hoje e no passado. Ver a administração de uma perspectiva retórica é reconhecer que a maneira pela qual aspessoas falam do mundo está relacionada com a maneira pela qual o mundo é compreendido e, em última análise, com a maneira pela qual essas pessoas atuam nele, e que o conceito de mudança revolucionária depende em grande parte da maneira pela qual o mundo é estruturado pela nossa linguagem. Ver a administração dessa maneira é também compreender que a principal preocupação dos administradores — bem como de outros participantes do campo da administração — é, ou pelo menos deveria ser, mobilizar a ação entre as pessoas, em lugar de discutir interminavelmente sobre «como o mundo realmente é”.


A posição retórica implica em compreender, como escreveu o estudioso de literatura e


direito Stanley Fish, “que os dados de qualquer campo de atividade — inclusive os fatos que ele abrange, os procedimentos que provoca e os valores que expressa e amplia — são construídos social e politicamente, são criados pelos homens e não determinados por Deus ou pela natureza”(32). Uma visão retórica da administração, devemos ressaltar, não nega absurdamente a existência dos fatos. Apenas sustenta que quaisquer que sejam esses dados, sua importância e seu significado só são estabelecidos pela linguagem, e não pelos fatos, que em última análise condicionam a nossa maneira de ver as coisas. A retórica pode, certamente, ser usada para enganar ou manipular, mas também pode ser usada para finalidades mais positivas e produtivas.
LEVANDO A RETÓRICA A SÉRIO
Uma posição retórica em relação à administração mostra, corretamente, que a principal tarefa da linguagem administrativa tem sido sempre persuadir as pessoas a realizarem o melhor numa empresa coletiva com outras pessoas. Na verdade, grande parte da atual histeria sobre rótulos tais como “a nova organização” e “delegação de poderes” pode ser considerada como uma tentativa de dar nova energia às empresas coletivas que

Página 35


se viram recentemente num período de dúvida e realinhamento. Em sua prática diária, os administradores individuais usam esses rótulos e conceitos como lhes parece adequado, como parte de seu uso normal da linguagem para aliciar, inspirar, exigir ou produzir, de algum outro modo, a ação em sua organização (33). E como já vimos até agora neste capítulo, por vezes esse uso da linguagem se transforma em verdadeiros sistemas de pensamento e ação, numa retórica geral que pode vir a dominar uma organização, ou até mesmo toda uma época. Em todos os níveis, a linguagem tem uma função retórica — nas palavras do teórico em administração Jay Conger, ela “estrutura” constantemente a maneira pela qual compreendemos o mundo (34). O papel estruturador da linguagem na administração também foi recentemente ressaltado por Jeffrey Pfeffer, de Stanford, que escreve que “Vemos as coisas tal como são descritas na conversação e no debate”(35). Pfeffer chega mesmo a citar Confúcio — que, ao ser indagado sobre o que faria se fosse escolhido para dirigir um país, respondeu que a primeira coisa seria “consertar a linguagem”(36).
Sistemas de Linguagem na, e da, Administração
Assim como muita coisa que os administradores dizem visa a persuadir outras pessoas a aceitar uma certa visão do mundo, vimos que esse também é o objetivo daqueles que se comunicam com os administradores. É o que acontece sem dúvida com os livros e artigos escritos para administradores: persuadi-los de que certos tipos de ação são necessários — como “delegar autoridade aos seus empregados”, “aproximar-se dos seus clientes”, ou “eliminar a hierarquia e criar uma organização em rede”. Essas mesmas mensagens são também transmitidas em discursos, sessões de treinamento e em fitas cassete e de vídeo. Dessa forma, Tom Peters — co-autor de In Search of Excellence [Em busca da excelência] e autor de Thriving on Chaos [Florescendo no caos] — está provavelmente entre os mais eficientes retóricos do mundo dos negócios de hoje. Em seus livros, colunas, entrevistas na TV, artigos de revista e periódicos, e conferências ao vivo, Peters conseguiu construir um império retórico que influencia as práticas empresariais em todo o mundo.

Os administradores tomam essas mensagens de Peters e outros retóricos e as usam para persuadir outras pessoas em suas organizações a agir de determinadas maneiras. Mas, uma vez que essas mensagens são, tipicamente, muito gerais, os administradores têm muita flexibilidade na sua interpretação. Afinal de contas, como é que se delega poder a um empregado, como é que um administrador se aproxima do cliente, ou cria uma organização em rede? As tentativas de agir com base nessa retórica têm de exercer o julgamento ao decidir o que essas palavras significam para eles em suas circunstâncias específicas. O significado não é intrínseco


Página 35


a tais frases. Tem de ser criado ativamente pelos administradores que pretendam usá-las (ou deformá-las) para seus objetivos particulares(37).

O mundo da administração é, portanto, um sistema social complexo que envolve uma rede de administradores, professores, consultores e jornalistas desempenhando muitos papéis que se confundem parcial- mente, de maneiras complicadas e surpreendentes. Longe de serem neutros ou objetivos, os conceitos e palavras que os administradores disseminam estão sempre inseridos em “sistemas lingüísticos” — sistemas para falar sobre o mundo que variam com o tempo e de organização para organização. O artigo


“Bureaucracy Busters” da Fortune, mencionado antes, constitui uma ilustração clara de como esses sistemas de linguagem funcionam através de um complicado entrelaçamento das opiniões desses diferentes participantes numa única declaração “objetiva” sobre a administração. Na medida em que os administradores que leram aquele artigo agirem e fizerem com que os outros também ajam para tomar suas organizações mais eficientes, ele terá desempenhado um papel útil.
Mas como o exemplo da Fortune mostra, é impossível compreender a prática administrativa sem compreender os sistemas lingüísticos mais amplos dentro dos quais ela está inserida. Em contraste com as partículas atômicas que são presumidamente indiferentes às teorias usadas para explicar suas propriedades, as pessoas nas organizações estão cada vez mais conscientes das teorias sobre o seu comportamento e sobre o funcionamento das organizações. Buscam esse conhecimento ativamente, a fim de usá-lo. E à medida que é disseminado, tal conhecimento torna- se parte do léxico dos administradores — passa a existir um vocabulário comum dentro e entre indústrias. Conceitos e idéias como “aproximar-se do cliente”, “ficar no seu ramo’, «dar poder aos seus empregados’ “criar equipes multifuncionais”, “delegar a autoridade para decidir’ e “administrar para a qualidade total” tornam-se lugares-comuns. Novos vocabulários se introduzem rapidamente pelo complicado sistema social do discurso de administração — adotados sob a promessa de mudança e inovação, abandonados quando já não são capazes de inspirar e mobilizar a ação.

Compartilhe com seus amigos:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   27


©ensaio.org 2017
enviar mensagem

    Página principal