Assumindo a responsabilidade: Redescobrindo a Essência da Administração. Editora Campus, 1994. Prefácio



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Retórica Vigorosa versus Simples Retórica
A administração é retórica, isso é claro. Mas o que toma certas estratégias retóricas — certos tipos de “atos lingüísticos’ — mais motivadoras do que outras? Que estratégias retóricas são capazes de inspirar um público a agir, em lugar de contribuir para um crescente sentimento de hipérbole administrativa? Para perceber isso, poderíamos contrastar a retórica de Jack Welch, da General Electric, com a retórica de seu contemporâneo Roger Smith, da General Motors. Ambos destacados

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diretores-executivos, eles assumiram suas empresas em 1981 e tentaram promover a mudança, levar suas empresas para a década de 1990 transformadas. Comparar a sua retórica é instrutivo, porque a de Welch tem sido muito mais bem-sucedida na mobilização da ação que a de Smith.

Tanto Jack Welch como Roger Smith estavam preocupados em transformar as suas empresas, e ambos investiram pesadamente na promoção de suas “visões” do que significaria tal transformação. Apenas Welch, porém, era um especialista desse jogo. Apenas Welch parecia compreender que qualquer tentativa de mobilizar a mudança, para não falarmos da ambição maior de realizar uma transformação, exige mais do que a simples invocação da “novidade”. A retórica de Welch mostrou o entendimento de que tal esforço exige, tipicamente, uma hábil combinação de vários elementos: uma visão imaginativa do futuro, um retrato realista do presente e uma descrição seletiva do passado que possa servir como contraste para o futuro (38). Uma declaração de visão, por exemplo, deve, em primeiro lugar, fazer um apelo aos desejos e emoções do público a que se destina, e provocar nele uma visão de um futuro que é radicalmente melhor do que o presente. Nas palavras de Peter Senge, deve haver uma “tensão criativa” entre a realidade e a visão que inspire as pessoas a aceitar, pessoalmente, o desafio da transformação(39).


Em seus discursos públicos e seus escritos, Roger Smith sempre tentou, de forma admirável, retratar a GM como uma empresa que estava se transformando para ser o exemplo americano da «Empresa do Século XXI”. Infelizmente, sua visão da Empresa do Século XXI quase nunca foi apresentada em detalhes significativos, e por isso foi muito pouco inspiradora. O conceito era um rótulo futurista, vago, que pouco estimulou a imaginação, porque tinha poucos ganchos para a emoção do público. E o que foi mais prejudicial, Smith recusou-se a enfrentar as realidades da GM na década de 1980, afirmando com freqüência, e de forma contraproducente (afirmação encontrada várias vezes nos relatórios anuais da empresa), que a transformação da empresa já tinha ocorrido. Maryann Keller, que descreveu os anos Smith num livro recente, notou o problema básico: “Smith é brilhante, mas faltam-lhe quase sempre carisma e sensibilidade para fazer com que os outros percebam a sua visão integralmente, ou para compreender quando sua visão é falha. Ele é como o cozinheiro que reuniu todos os ingredientes para fazer uma torta, e os lançou ao forno desordenadamente, pensando que eles se misturariam sozinhos.”(40)


Tipicamente, Smith extemalizou os problemas da GM — as decepções foram conseqüência de “uma dramática mudança na demanda dos clientes”, “altas taxas de


juros”, “uma economia em deterioração” ou “regulamentos governamentais excessivos e onerosos”(41). Só raramente os desafios foram vistos como internos: na maioria das vezes, o passado da GM é considerado como grande, o presente como grande e o futuro como grande — e, não obstante, Smith falava de uma transformação que estaria se processando. Suas declarações não deixavam claro qual era essa

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transformação, para onde se voltava, ou que progressos específicos tinha feito. Em conseqüência, houve pouca tensão criativa na sua retórica. Veja- se, por exemplo, o prognóstico seguinte da situação da GM, feito em 1987, ano em que as ações da empresa ficaram muito atrás dos 500 da S&P, e no qual ela perdeu parcela do mercado:
A GM é hoje, de longe, a principal fabricante de automóveis no mundo. Fazemos e vendemos cerca de um em cada cinco carros comprados em todo o mundo livre. Precisamente devido ao nosso grande vigor organizacional e financeiro, pudemos, nos iiltimos anos, transformar a GM numa empresa do século XXI, de modo que podemos esperar um crescimento ainda maior, e maior lucratividade, nos próximos anos (42).
Feita num momento em que a GM estava, na realidade, enfrentando sérios problemas, a ironia dessa declaração seria cômica, se não fosse tão triste. Da equivocada associação do tamanho com a grandeza, até o otimismo injustificado de suas previsões, a retórica de Smith não parece ser mais do que ar quente.

Ao contrário de Smith, Jack Welch sabe cozinhar — e a receita é retórica. Vejamos a sua visão para a GE da década de 1990, uma visão que ele descreve como a ‘empresa sem limites”. Foram estas as suas palavras:


“Sem limites” é uma expressão incomum — talvez até mesmo estranha — mas tomou-se uma frase que usamos constantemente, e que descreve todo um conjunto de comportamentos que acreditamos serem necessários (...) Numa empresa sem limites, os fornecedores não são “de fora” (...) Os clientes são considerados como o que realmente são — o sangue da companhia (...) Numa empresa sem limites, as funções internas perdem seus contornos (...) Até mesmo as barreiras entre a vida de trabalho da GE e a vida da comunidade foram derrubadas (43).
Temos aí uma visão que estimula eficientemente a imaginação. Apesar de seu estranho rótulo, ela é imaginativa e coerente. Essa declaração enganosamente curta revela várias camadas de apelo emocional: um sentimento autêntico de boa vontade, uma mistura utópica de trabalho e comunidade, fornecedor e cliente, empregador e empregado. Em oposição ao quadro traçado por Smith — que dificilmente poderia ser chamado de visão — a visão de Welch está explicitamente preparada para despertar as emoções de seus empregados. É uma visão que convida os empregados da GE a imaginar uma nova série de possibilidades, e os estimula a fazer o que lhes parece que estaria de acordo com essa visão. O trecho seguinte jamais seria visto num relatório da GM:

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Queremos que a GE se torne uma empresa onde as pessoas vão correndo trabalhar, todos os dias, para tentar alguma coisa na qual pensaram durante a noite anterior. Queremos que elas voltem para casa depois do trabalho querendo conversar sobre o que fizeram naquele dia, e não tentar esquecê-lo. Queremos fábricas onde, quando o apito soar, todos perguntem como o tempo passou tão depressa, e de repente alguém pergunte para que precisamos de um apito (44).
Essa linguagem pode, reconhecidamente, parecer calculada, em especial quando vem de uma pessoa cuja propensão para a redução ou enxugamento [downsizingi (uma expressão retórica dúbia, se é que isso existe) valeu-lhe o apelido de “Jack Nêutron”. Há, porém, indicações de que a retórica de Welch tem sido cada vez mais traduzida em prática na GE, sendo claro que o desempenho dessa empresa esteve à altura dela. De qualquer modo, é certamente preferível às opiniões derrotistas e antagônicas às relações trabalhistas expressas por Roger Smith, que numa antiga mensagem aos acionistas escreveu simplesmente: “Sem dúvida, os custos da mão-de-obra não-competitiva representam a maior desvantagem isolada que temos de superar. Nenhuma empresa pode competir por muito tempo, e não há empregos que sejam estáveis por muito tempo, com esse tipo de desvantagem.” (45)
Os Instrumentos da Retórica Vigorosa
Uma retórica vigorosa como a de Welch exige o uso de vários instrumentos. Metáforas e analogias, histórias e mitos, palavras de ordem e máximas — todos têm papéis importantes para provocar a ação. Esses recursos retóricos são, com freqüência, mais persuasivos do que os dados numéricos, os modelos analíticos e o raciocínio formal, especialmente se forem combinados com um vigoroso estilo discursivo.
As metáforas e analogias funcionam estabelecendo paralelos entre duas coisas cuja relação não é imediatamente visível. Seu poder está na capacidade de estimular a imaginação e “na capacidade de captar e ilustrar uma experiência da realidade, apelando simultaneamente para os vários sentidos do ouvinte”.(46) Welch emprega com freqüência metáforas e analogias vigorosas para comunicar a sua visão. No exemplo seguinte, ele combina magistralmente a analogia e a metáfora para descrever com animação as suas tentativas de desmontar o velho sistema administrativo da GE:
Estamos arrancando o mato da burocracia há uma década, mas ele não sai com facilidade, e volta na semana seguinte se não estivermos atentos. Sim, eliminamos muitas estruturas — pes-

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-soal, spanbreakers, planificadores, verificadores, aprovadores — e ainda assim não acabamos com todas elas. Quem já limpou um sótão e voltou um ano depois freqüentemente se espanta ao ver o que deixou ficar como “essencial” — as calças velhas que nunca seriam usadas na pintara que nunca seria feita, as caixas com bolorentas, National Geographics que nunca mais seriam lidas. Sinto a mesma coisa todas as vezes que visitamos nosso sistema administrativo — nossos processos — e vejo as barreiras que nos isolam uns dos outros e da nossa única razão de existência como instituição — prestar serviço aos clientes e vencer no mercado. (47)
Os mitos, lendas e sagas organizacionais empregam uma técnica diferente.(48) Aqui, os acontecimentos são extraídos da história da organização e envolvem, tipicamente, os empregados da empresa: a função, de um modo geral, é ligar o passado da organização ao seu presente e criar uma legitimidade para a ação e a retórica atuais.(49) As histórias organizacionais mostraram-se particularmente eficientes nas mudanças da política de comunicação e para despertar dedicação aos objetivos da organização. Uma entrevista da Harvard Business Review com Welch ilustra muito bem o poder de uma história para comunicar uma mudança desejada e despertar dedicação a ela. Welch fala do seu conceito de “WorkOut”, as “reuniões urbanas” da GE, criadas para superar a rigidez da vida organizacional:
Não será fácil deixar claros o espírito e a intenção do Work-Out em toda a companhia. Um técnico foi à minha casa, recentemente, para instalar alguns aparelhos. Disse: “Vi o seu videorape sobre o Work-Out. As pessoas do meu nível entendem o que o senhor estava falando. Teremos liberdade de desfrutar mais o nosso trabalho, e não apenas trabalhar mais, e trabalhar mais por iniciativa própria. Mas sabe como os nossos supervisores interpretaram as suas palavras? Apontaram paraa tela e disseram: “Estão vendo o que ele diz. É melhor vocês começarem a dar duro.” Temos um longo caminho a percorrer!(50)

Palavras de ordem, máximas e declarações — como “Qualidade é a Tarefa n° 1”, da Ford; ou “n° 1 ou no 2 em todos os negócios de que participamos”, da GE: “Fazemos os computadores mais rápidos do mundo”, da Cray Computer; e “Nós fazemos a diferença”, da Reebok — são todas exemplos de como os recursos retóricos podem ser usados para comunicar e firmar a estratégia, as prioridades e as políticas de uma organização. O poder dessas frases está em sua forma direta e na sua simplicidade — e igualmente importante, na sua ambigüidade. (Que tpo de diferença fazemos?Como definimos ser n° 1 ou n° 2?) São particular-


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-mente importantes para estabelecer uma finalidade clara no meio da incerteza e para proporcionar um enfoque que pode servir como um guarda-chuva estratégico para atividades diversas.
Encontrar Clareza na Ambigüidade
O que foi dito no item anterior aplica-se ao geral: a retórica eficiente visa a ser clara, mas nunca demasiado clara. Visa a ser vigorosa em tantas situações diferentes quanto possível, e ser flexível bastante para incorporar os diferentes significados, ênfases e interpretações que diferentes pessoas inevitavelmente lhe atribuirão.(51) (As pessoas são adeptas de usar e interpretar a retórica de maneiras inovadoras, um aspecto do comportamento humano que é melhor prever do que desconhecer.) O conceito de vigor também significa que a estratégia retórica deve ser dinâmica, ajustando-se com o tempo a contingências que evoluem.

Nessa área, podemos mencionar novamente Jack Welch. Durante todo o seu mandato, ele empregou neologismos vigorosos, como a Empresa Sem Limites, Work-Out e Diversidade Integrada — conceitos que, como a expressão preferida de seus antecessores, descentralização, são evocativos mas ambíguos. Essas idéias servem como rubricas amplas, sob as quais Welch pode lançar uma série de iniciativas específicas e criar várias histórias comoventes. Com isso, ele conseguiu transmitir uma mensagem comum a um grande número de pessoas, ao mesmo tempo em que dava significados e interpretações específicas às idéias que dependiam da situação do momento.


O vigor da retórica depende do êxito que tem na abrangência. ComoJeffrey Pfeffer observou recentemente, isso muitas vezes é apenas uma questão do pronome usado na redação de uma mensagem.(52) O uso do “nós” em lugar de “eu” imediatamente relaciona a retórica com a ação coletiva, mesmo que deixe os detalhes da ação a cargo dos próprios ouvintes. Welch mostrou-se, é claro, um mestre dessa abordagem. Outro exemplo dessa habilidade encontra-se numa declaração feita num videotape que Vaughn Bryson, diretor-executivo da Eh Lilly, fez para a sua companhia:


O nosso trabalho está delineado para nós. Portanto, devemos ressaltar a abertura em toda a companhia. Todos nós devemos saber para onde a companhia vai. Todos nós devemos contribuir para a identificação das questões que têm impacto sobre nossas atividades. Todos nós devemos trabalhar para melhorar nossas operações. Todos nós devemos superar os fantasmas da rotina. Como disse certa vez o imortal jogadot de beisebol Satchel Paige: “Nenhum de nós é tão inteligente quanto nós todos juntos.”(53)

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Observe como esses comentários, feitos logo depois de ter Bryson assumido o cargo de diretor-executivo, são evocativos e inspiradores até mesmo em sua imprecisão intencional. Sua interpretação exata deve ser decidida pelos ouvintes, que foram explicitamente incluídos na ação pelo uso repetido que o novo diretor-executivo fez do plural nós. A expressão evocativa “demônios da rotina” pode referir-se a qualquer coisa — e, não obstante, todos os empregados da Lilly com toda probabilidade souberam imediatamente quais eram eles e como podiam ser eliminados. E a referência final ao beisibol, longe de ser arbitrária, funciona para situar toda a declaração na identidade pessoal específica de Bryson — a de um renomado ex-praticante desse esporte.
RETÓRICA, AÇÃO E PROJETO
A retórica é, nitidamente, uma faca de dois gumes. Por mais poderosa que seja, devemos sempre lembrar que sua finalidade real — vista claramente no exemplo da Eh Lilly — é promover a ação. As palavras são importantes, mas em última análise devem produzir ação: novos produtos e serviços devem ser criados, fabricados e entregues num mercado competitivo. Com demasiada freqüência, a retórica que não produz ação provoca decepções. Os programas de mudança são iniciados, novas organizações são projetadas, novas declarações de missão são preparadas, novas estratégias são formuladas — mas tudo pode não passar de uma retórica vazia. É difícil encontrar hoje uma empresa que não tenha lançado uma iniciativa, como um programa de qualidade total, ou de satisfação do cliente ou de oportunidade de mercado. Mas apenas uma minoria conseguiu que tais programas resultassem numa ação ou numa mudança real.
Por que a nova retórica — que por vezes parece tão motivadora, tão revolucionária — deixa em muitos casos de produzir a mudança? A resposta pode consistir em um exame das maneiras pelas quais ela deixa de ser revolucionária. Com demasiada freqüência, essa nova retórica permanece no nível da simples promoção de novos projetos — novos conceitos de administração racional que são aceitos pelo seu significado manifesto, e não vistos através de uma posição retórica adequada. É tentador, sem dúvida, acreditar que a eficiência organizacional pode ser obtida simplesmente pela adoção e implementação de novas estruturas, estratégias e sistemas. E com demasiada freqüência esses novos projetos são apresentados de maneira atraente, como soluções já prontas. Oferecem explicações objetivas, racionais, reduzem tanto professores quanto administradores. Ao adotarem tais soluções, estes últimos acham, muitas

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vezes, que serão considerados progressistas. Em conseqüência, há por vezes uma pressa, que é quase um modismo, em adotar os mais recentes projetos — como se a adoção de certos conceitos levasse necessariamente a organização a um estado ideal.
Não obstante, só muito raramente a mudança resulta apenas de um projeto — embora os projetos tenham sempre um importante papel administrativo, a mudança real depende fundamentalmente de novas maneiras de agir, acompanhadas de novas maneiras de falar. A tarefa básica da administração, se podemos dizer assim tão francamente, é mobilizar a ação através do emprego de uma linguagem criativa, uma linguagem que apele para a identidade pessoal e coletiva dos indivíduos. (Como Lawrence MilIer disse muito bem, ‘Obter retomo para as ações da companhia não mobiliza, como meta, as forças mais nobres da nossa alma”.)(54) Ver as questões sob essa ótica ajuda a explicar por que a retórica do advento da nova organização tem sido tão persistente, no decorrer do tempo. Afinal de contas, dificilmente seria atraente para as pessoas ouvir dizer que sua época é maçante, monótona e rotineira; que a mudança não é iminente, e que não são as pioneiras de um novo mundo, mas sim os dinossauros do passado. Mas a menos que a linguagem seja mobilizada de modo a criar a possibilidade de ação — tema ao qual passamos a seguir — ela continua sendo apenas palavras.

Notas
Início de notas de rodapé
1. Brian Dumaine, “The Bureaucracy Busters”, inFonune (17 de junho de 1991), página 36.

2. Como a maioria das expressões populares na teoria da administração contemporânea, a gênese precisa de organização adaptativa é difícil de se estabelecer. Alvin Toifier, autor de O Choque do Futuro, preparou um relatório para a AT&T em 1972, intitulado A Empresa Flexível, embora o termo possa ser anterior a isso. Ver Alvin Toifier, A Empresa Flexível (Rio de Janeiro, Record, 1987).

3. William H. WhyteJr., 71,e OtanizationMan (Nova York: Simon & Schuster,
1956).

4. Quanto a esse uso antigo da expressão pós-industrialismo, ver por exemplo Paul Meadows, ‘Post-Industrialism”, in TecbnologyRemew, (dezembro de l946), páginas 101-103. O artigo de Meadows delineou o desenvolvimento de uma sociedade ‘pós-industrial” uns bons 25 anos antes das declarações de Daniel BelI, em princípios da década de 1970. Ele escreveu em termos que parecem notavelmente atuais:

[Pós-industrialismo] sugere um novo sistema de técnicas industriais evoluído a partir
do sistema antigo, e já presente em muitas formas; referese a tendências de reação geradas

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pelo próprio industrialismo (...) Expressa um descontentamento com as formas de vida industrial que conhecemos; está cansado das grandes empresas, da grande indústria, grandes cidades, grande trabalhismo e grande governo (...) O pós-industrialismo é um modo de vida descentralizado; sua palavra chave é descentralização (...) A produção gira em tomo de disposições mecânicas mais flexíveis, e o controle remoto das operações industriais toma-se possível e necessário. A manufatura automática toma-se de importância crescente e um novo tipo de trabalhador industrial surge (...).

5. Que as preocupações da década de 1950 não eram muito diferentes das preocupações


de épocas mais recentes evidencia-se simplesmente pelo exame da literatura sobre administração do passado. Ver, por exemplo, George R. Price, “How to Speed Up Invention”, in Fortune (novembro de 1956), página 150; e Armand Feigenbaum, “Total Quality Control”, in Harvard Business Review, (novembro-dezembro de 1956), página 93. Em particular, o artigo de Feigenbaum sobre controle de qualidade oferece a oportunidade de se examinar uma situação específica na qual a retórica nos engana, levando-nos ao estereótipo e ao mau entendimento do que realmente aconteceu em administração. Pelo exame de livros e artigos mais recentes, poderíamos pensar que a qualidade era uma invenção da década passada. Na verdade, porém, grande parte do que se diz hoje em nome da “qualidade total” foi dito de várias maneiras há algum tempo. O artigo de Feigenbaum na HarvardBusinessReview previu grande parte da atual ênfase sobre qualidade e satisfação do cliente, e apresenta essas preocupações numa linguagem da competitividade quase idêntica ao que hoje é apresentado como pensamento novo, O autor proclamava então o que hoje é entoado como um novo mantra:

Para projetar, processar e vender produtos competitivamente no mercado de 1956, os homens de neg&ios americanos devem ter perfeita consciência de tendências cruciajs: os clientes — tanto o industrial como o consumidor — vêm aumentando suas exigências de qualidade muito acentuadamente nos iíltimos anos. Essa tendência provavelmente aumentará muito devido à mesma competição intensa que parece inevitável no futuro. Elas revelam o duplo objetivo qualitativo que as condições competitivas de 1956 apresentam à administração empresarial americana: (a) melhoria considerável na qualidade de muitos produtos e muitas práticas qualitativas, e ao mesmo tempo (b) redução substancial nos custos gerais da manutenção da qualidade.


Não estariam os administradores americanos ouvindo, ou teremos uma
memória curta?

6. Perrin Stryker, “The Subtleties ofDelegation”, inFortune(marçode 1955) páginas


94-97, 160-164.

7. Ibidem, página 95.

8. Ibidem.

9. Ibidem. Há, é claro, certas diferenças a serem observadas no uso das expressões descentralização edelegação de poderes, mas seu efeito sobre a prática organizacional corre o risco de ser exagerado. Em particular, a retórica da descentralização da década de 1950 geralmente mantém as conotações de hierarquia e a divisão do trabalho. A retórica mais nova da delegação de poderes, por outro lado, tende a minimizar todas as idéias de estrutura e coordenação, ressaltando em lugar disso o sentido de “ausência de limites”


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que se tornou moda hoje. Embora se possa dizer que a delegação de poderes penetra mais fundo numa organização, isso seria esquecer duas coisas: primeiro, que muitas teorias em defesa da descentralização (como a de Ralph Cordiner, adiante) destinavam-se claramente a práticas fora do domínio do executivo ou do administrador de alta posição. E segundo, que — apesar da retórica as questões de coordenação e controle não podem desaparecer

10. Essas palestras foram publicadas, praticamente na sua forma original, como:


Ralph J. Cordiner, New FrontiersforPmfessionalMana8ers (Nova York: McGraw-Hill, 1956).

11. Peter F. Drucker, “The Coming of the New Organization”, in Harvard Business Review, 66 (janeiro-fevereiro de 1988), página 53.

12. Cordiner, NewFmlztie7sforPmfessionalManage?r, página 87.

13. Ibidem, página 21

14. Ibidem, página 47.

Admitimos que alguns argumentos interessantes foram apresentados para que se veja a nova “moda do pequeno” de hoje como indicativa de uma transição para uma forma totalmente nova de capitalismo, freqoentemente conhecida por rótulos como «acumulação flexível”, «pós-fordismo”, ou mesmo «capitalismo tardio”. Mesmo assim, é importante reconhecer que os valores administrativos não passaram simplesmente da grande burocracia para o ágil «pequeno”, da noite para o dia. Os valores do grande e do pequeno tendem antes a interpenetrar-se em todas as épocas, mesmo que sejam expressos de maneiras diferentes. Para mais detalhes, ver por exemplo, David Harvey, be Conditions of Post-Modernity (Cambridge, Mass.: Basil Blackwell, 1989), e Michael


Piore e Charles Sabel, The Second Industrial Divide (Nova York: Basic Books, 1984).

15. Ibidem, páginas 49-5O.

16. Jack Welch, «Management for the Nineties”, discurso pronunciado a 27 de abril de 1988, em Waukesha, Wisconsin (General Electric: GE Executive
Speech Reprint, 1988).

17. Como Welch lembrou numa entrevista: «Não se esqueçam de que construímos grande parte desta companhia na década de 1950 em torno (...) do “POIM”: planejar, organizar, integrar, medir. Estamos tentando um rompimento cultural maciço [em relação a isso].” Ver Noel Tichy e Ram Charan, «Speed, Simplicity, Self-Confidence: An Interview with Jack Welch”, in Harvard Business Review, 67 (setembro-outubro de 1989), página 112.

18. Na verdade, a retórica da mudança e da necessidade de um novo modelo de organização e administração era tão destacada na década de 1960 quanto na de 1950. Já em 1960 Robert L. Katz declarou num artigo na HarvardBusiness Review que “o pensamento convencional sobre a maneira de organizar e administrar uma empresa está obsoleto” (Robert L. Katz, “Toward a More Effective Enterprise”, in Harz’ard Business Review, [setembro-outubro de 19601 p. 80). E num artigo intitulado “The Firm of the Future”, H. Igor Ansoff delineou igualmente essa nova visão:

As forças que modelarão a empresa do futuro já estão em operação. Na verdade, algumas delas estão há vários anos em atividade (...) Todos os indícios existentes mostram que a aceleração das mudanças de piodutos continuará. Novas tecnologias continuarão


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a gerar novos produtos e a invadir tecnologias mais antigas, e os ciclos de vida dos produtos se tomarão mais curtos (É É) A demanda está se transferindo para novas áreas de mercado (...) Na década de 1980 a maioria das companhias americanas estará negociando num mercado realmente internacional; muitas empresas se tornarão multinacionais (...) A empresa do futuro continuará a buscar lucro, mas sua busca será fortemente afetada pela consciência das conseqüências sociais. Extrapolando as forças externas que estão hoje em atividade, podemos ver que a nota fundamental das duas próximas décadas é a mudança: o crescimento de novos produtos e serviços, a expansão e reestruturação dos mercados e uma redefinição das relações da empresa com a
sociedade, O fato de as perspectivas serem de mudanças radicais não deve surpreender os estudiosos do cenário empresarial. A mudança tem sido a nota dominante em toda a história das einp resasamericanas. (H. IgorAnsoff, “The Firmofthe Future”, inHa,vard Business Review, [setembro-outubro de 1965], página 161; o grifo é nosso.)
Finalmente, poderíamos examinar a imagem da “empresa de forma livre»
proposta por Max Ways em outro artigo de Fortune de julho de 1966: Tal como se encontra hoje, nos umbais do último terço do seu primeiro século, a administração moderna parece grávida de uma outra metamorfose (...) Qualquer que seja a verdade que possa ter havido no mito da organização moderna como uma máquina tirânica, ela vem diminuindo nos últimos 50 anos, O mito nunca levou em conta o envolvimento essencial da organização moderna com a mudança. Como aprofundamento desse envolvimento, realidade e mito se separaram ainda mais. Na década de 1960 uma companhia típica fabrica dezenas, talvez centenas ou milhares, de produtos que ela sabe que terá, dentro em pouco, de abandonar ou modificar drasticamente; ela tem de selecionar outros entre milhões de possibilidades. A maior parte dos produtos atuais e possíveis são afetados pelas mudanças rápidas nas tecnologias de produção e distribuição.
Nessa situação, uma empresa não pode ser projetada rigidamente, como uma máquina, em tomo de urna meta fixa. Uma proporção menor de decisões podem ser transformadas em rotina ou pré-codificadas para uso futuro. A mais alta atividade da administração passa a ser um processo continuado de decisão sobre a natureza dos negócios. O grau de excelência da administração ainda é julgado, em parte, pela sua capacidade de tomar decisões, mudar a combinação de seus produtos, seus mercados, suas técnicas de financiamento e venda. Iniciativa, flexibilidade, criatividade e adaptabilidade(o grifo é nosso) são as qualidades hoje exigidas —e são muito mais “humanas” do que o velho objetivo mecânico, a “eficiência”. (Max Ways, “Tomorrow’s Management: A More Adventurous Life in a Free-Form Corporation”, iii Foriune [julho de 1966], página 85).

19. Drucker, “The Coming of the New Organization”, página 53.

20. Peter F. Drucker, “Long Range Planning: Challenge to Management Science”, iii Managernent Science, 5 (1959), páginas. 238-239.

21. Os temas da mudança e descontinuidade sem precedentes são constantes em toda a obra de Drucker. Compare-se, por exemplo, Peter F. Drucker, Landrnark.s of Tomorrow (Nova York: Harper, 1959), pp. ix-X: “Em algum ponto não-assinalado dos últimos 20 anos deixamos imperceptivelmente a era moderna e entramos numa era, ainda sem nome”; Drucker, lhe Age of Dfscontinuíty: Guidelines to Our Cbanging Society (Nova York: Harper & Row, 1968), página 9-10: “A última metade do século tem sido a era da continuidade (...) agora, porém, enfrentamos a Era da Descontinuidade na economia e tecnologia mundiais”; e Drucker, Mana,ging in Turbulent Times (Nova York: Harper & Row, 1980), página 9:“Em tempos previsíveis, como


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vivemos nos 25 anos entre o Plano Marshall e o cartel da OPEP, os fundamentos [da administração] tendem a ser aceitos sem exame.”

22. Para uma exposição interessante desta genealogia, ver Cornelis J. Lammers,


“Transience and Persistence of Ideal Types in Organization Theory”, in Re searc in tbe Sociology of Organizations, 6 (1988) páginas 203-224.

23. Drucker, 7he Age ofDiscontinuity, p. 272.

24. Ver Mary Parker Follett, DynamicAdmint:stration, orgs. Henry C. Metcalf e
L. Urwick (Londres: Sir Isaac Pitman and Sons, 1940).

25. Para uma descrição completa das idas e vindas das inúmeras retóricas da admi nistração ver Stephen Barley e Gideon Kunda, “The Cognitive Cage: Cycles


of Control in Managerial Thought” (Cornell University Working Paper, 1990).
Barley e Kunda postulam que a história do discurso administrativo não é
linear, mas cíclica, com períodos de discurso normativo “moderado” que se
alternam com outros de discurso racional “extremado” em ciclos que duram
cerca de 30 anos.

26. Ver, por exemplo, ElliottJaques, “ln Praise ofHierarchy”, inHarvardBusiness


Review,
68 (janeiro-fevereiro de 1990), páginas 127-133.

27. Embora o papel da autoridade hierárquica seja sempre menosprezado na


retórica sobre a nova organização ideal, a legitimidade do papel da adminis traçã é caracteristicamente reafirmada através de dois tipos diferentes de
alegações retóricas. A primeira é a alegação de que a administração está se
tornando mais profissional e que a prática administrativa está se tomando
menos caprichosa, menos arbitrária, menos irracional e mais científica, mais
consistente e mais racional. Assim, a administração é caracterizada como
sendo um corpo cada vez mais coerente de conhecimento científico exercido
por administradores profissionais e cada vez menos um conjunto de idéias
intuitivas usadas por administradores não-treinados.

A alegação retórica de que a administração está se tornando mais profis siona parece ser feita com mais freqüência durante períodos de crescimento e sucesso competitivo, como o período até a Grande Depressão, e as duas décadas de crescimento posteriores à Segunda Guerra Mundial. Durante pe ríodo mais sombrios, como a era da depressão e o período que se seguiu ime diatament aos choques do petróleo da década de 1970, quando as empre sa americanas sofreram um declínio competitivo, a alegação retórica é diferente Uma maior ênfase é dada aos administradores como líderes, e a admi nistraçã é vista como sendo cada vez mais visionária, inspirada e carismática A imagem da administração, nessa retórica, já não é a do profissional cal mo racional, fazendo planos e tomando decisões para maximizar o cresci ment e aumentar a prosperidade, mas a de um líder decidido, indomável, lutando para conter o declínio e mapear um novo caminho para a renovação da prosperidade.

28. Peter F. Drucker, People and Performance: The Best ofPeter Drucker on
Managenent
(Londres: Heinemann, 1977), página 19.

29. Para um exame interessante do espírito de moda no campo das idéias


empresariais, ver Richard T. Pascale, Managing on tbeF4ge: How tbeSmartest
Companies Use Conflict lo StayAhead
(Nova York: Simon & Schuster, 1990).
Ver tambémJohn A. Byrne, “Business Fads: What’s In— and Out”, inBusiness
Week
(20 de janeiro de 1986, página 53.

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30. Karl Marx, “The Communist Manifesto”, em Robert C. Tucker, org.,
Tbe Max Engels Reader (Nova York: W. W. Norton, 1972), página 476.

31. Uma interessante tentativa de chegar a um acordo sobre a questão de se a condição do fluxo mudou na transição da época de Marx para a nossa era “pós-


moderna” encontra-se em Harvey, 7be Condition ofPost-Modemity.

32. Stanley Fish, Doing W21.’atComesNatura11y: Change, RbetoricandtbePractice ofTbeory in Litera ,yand Legal Studies(Durham, N. C.: Duke University Press, 1989), página 485. Naturalmente, a opinião de que a administração é um campo construído socialmente (e portanto teoricamente) foi desenvolvida antes. Ver, por exemplo, W. Gmham Astley, “Administrative Science as Socialiy Constructed Truth”, in Administrative Science Quarterly, (1985) página 497; e Dan Gowler e Karen Legge, “The Meaning of Management and the Management of Meaning: A View from Social Anthropology”, in Michael J. Earl, org., Perspectives ou Management: A Mult cplinarAnalysis (Nova York: Oxford University Press, 1983), páginas 197-233.33. Há um corpo considerável de dados empíricos mostrando, nas palavras dos teóricos da organização Davis e Luthans, “que o mundo do administrador moderno é verbal, especificamente, oral”. T. R. V. Davis e F. Luthans, “Managers in Action: A New Look at Their Behavior and Operating Modes”, in OranizationalDynamics(Verão de 1980), página 65; ver também Richard L. Daft e John C. Wiginton, “Language and Organization”, in Academy ofMana,gementReview, 4(1979), páginas 179-191.

34. Jay A. Conger, “Inspiring Others: The Language of Leadership”, in Academy ofManagenzentReview, (1991), página 32.

35. Jeffrey Pfeffer, Mananging with Power: Politics and Influence in Organizations (Boston: Harvard Business School Press, 1991), página 282-283.

36. Ibidem, página 283.

37. A idéia de que o uso de um conceito é que determina seu significado é comumente associada ao filósofo Ludwig Wittgenstein. Como escreveu Louis Pondy, parafraseando-o, “o significado de uma palavra éasérie de maneiraspela.s quais é usada” (grifo nosso). Louis R. Pondy, “Leadership Is a Language Game”, in Morgan W. McCall Jr. e Michael M. Lombardo, orgs., Leadeishp:


Wese Else Can We Go?(Durham, N. C.: Duke University Press, 1978), página 93. Ao dizer que a leitura é uma atividade antes ativa do que passiva também
estamos seguindo conscienternente a liderança de muitos teóricos literários e sociais recentes, que argumentaram que a leitura não é nunca simplesmente urna questão de “consumo”da sabedoria estrita do autor. A leitura precisa ser reestruturada como uma atividade criativa, na qual as pessoas têm liberdade de tirar conclusões muito originais sobre o que um determinado texto realmente diz. Nas palavras do falecido filósofo francês Michel de Certeau, o leitor sempre «inventa nos textos alguma coisa diferente do que eles ‘pretendiam’ (...). Ele combina os fragmentos dos autores e cria alguma coisa desconhecida no espaço organizado pela sua capacidade de admitir uma pluralidade indefinida de significados”. Ver “Reading as Poaching”, inMichael de Certeau, ibe Practice of Everyday Lfe, tradução de Steven Rendail (Berkeley: University of California Press, 1984), pp. 165-176. As maneiras criativas

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pela quais os administradores usam os conceitos que encontram no mundo também poderiam ser consideradas como afins do que o antropólogo Claude Lévi-Strauss chamou de bricolage, um processo pelo qual as pessoas inventivamente se bastam com qualquer estoque de conceitos e teorias que podem combinar para um fim determinado. Ver Claude Lévi-Strauss, 7he Savage Mmd (Chicago: University of Chicago Press, 1966).

38. Esse modelo da relação entre ação e imaginação foi destilado da obra do filósofo Paul Ricoeur. Segundo ele, a “força heurística” da imaginação está na


capacidade de abrir e desdobrar novas dimensões da realidade por meios de nossas supensões da descrença numa descrição anterior (...) A primeira maneira pela qual os seres humanos tentam compreender e dominar a “multiplicidade” do campo prático é dar a si mesmos uma representação fictícia dele (...) Sem a imaginação, não pode haver ação. realmente através da imaginação antecipatória da ação que eu “tento” diferentes cursos de ação possíveis e que eu jogo (...) com práticas possíveis (...) É no mundo do imaginário que eu experimento meu poder de agir, que meço o alcance do “eu posso”. (Paul Ricoeur, “Imagination la Discourse and Action”, in Kathleen Blamey e john B. Thompson, tradutores, Frorn Te.,atoAclion[Evanston, III.: NorthwesternUniversityPress, 1991], páginas 176-187).

39. Peter M. Senge, “The Leader’s New Work: Building Learning Organizations”, in Sloan Management Review, 32 (outono de 1990), página 9-10.

40. Citado em Alex Taylor, “What Hath Roger Smith Wrought?”, in Fortune (25 de setembro de 1989) p. 233. Ver também Maryann Keller, RudeAwakening:
7be Rise, Fali and Struggle for Recovety of General Motors (Nova York:
Morrow, 1989).

41. Estes exemplos são extraídos de cartas aos acionistas nos relatórios anuais da General Motors para 1980 e 1981.

42. Relatório anual da General Motors, 1987.

43. Carta aos Acionistas, relatório anual da General Electric, 1990.

44. Relatório anual da General Electric, 1989.

45. Ver Carta aos Acionistas, relatório anual da General Motors, 1981.

46. Conger, “Inspiring Others: The Language of Leadership”, p. 39.

47. Relatório anual da General Electric, 1990.

48. Para mais informações sobre o uso desses recursos, ver B. R. Clark, 7he Distinctive Coliege: Antioch, Reed Swarthmore (Chicago: Aldine, 1970);John W. Meyer e Brian Rowan, “Institutional Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony”, in A,nericanJournal ofSociology, 93 (1977), pp.l59-179; Phiip Selznick, Leaderxhip in Ad,ninrstration: A Sociological Inte7pretation (Berkeley: University of California Press, 1957, 1984); e Alan L. Wilkins, “The Creation of Company Cultures: The Role of Stories and Human Resource Systems”, in Human Resource Management, 23 (1984), pp. 41-60.

49. Ver Joanne Martin e Melanie E. Powers, “Organizational Stories: More Vivid and Persuasive than Quantitative Data”, iii B. Shaw,org., Psycbological Foundations of Oanizational Bebavior (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1983), pp. 161-168. Segundo Martin e Powers, as histórias são eficientes para “articular, por meio de exemplos, a filosofia de administração e as políticas que caracterizam a organização”. Sobre o papel da história como um elo entre o passado e o futuro, ver Ricoeur, “Imagination in Discourse and in Action”,


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p. 177: ‘A função do projeto, voltado para o futuro, e da narrativa, voltada para o passado, intercambiam seus esquemas e estruturas, pois o projeto usa a capacidade estruturativa da narrativa e esta recebe a capacidade de prever que tem o projeto.”

50. Tichy e Charan. “Speed, Simplicity, Self-Confidence: An Interview with Jack Welsh”,p. 113.

51.Para um exame mais detalhado do papel da ambigüidade na criação de uma retórica eficiente, ver W. Graham Astley e Raymond F. Zammuto, “Organization Science, Managers, and Language Games”, a ser publicado em nization Studies ‘Evitando a precisão empírica, a ambigüidade linguística aumenta a atração conceitual de uma teoria, aumentando a gama de fenômenos empfricos aos quais o vocabulário conceitual da teoria tem o potencial de referir-se.” Astley e Zammuto, por sua vez, citam Murray S. Davis, ‘That’s Classic! The Phenomenology and Rhetoric ofSuccessful Social Science Theories”, iii Philosopby of Social Science, 16 (1986), p. 296. Davis escreve: ‘Uma teoria ambígua pode ter atrativos para setores diferentes — até hostis — do seu público, permitindo que cada subgrupo a ulterprete de maneiras convenientes, embora mutuamente incompatíveis.”

52.Ver Pfeffer, Managing with Power, pp. 289-290.

53.Vaughn Bryson, ‘Seven Essentials of Success”, videotape da Eh Lilly (1991).

54. Peter M. Senge, “The header’s New Work”, p. 14.


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Capítulo 3

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