Assumindo a responsabilidade: Redescobrindo a Essência da Administração. Editora Campus, 1994. Prefácio



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Ação: As Realidades da Administração
“À ação apenas tens o direito, e jamais a todos os seus frutos. Que os frutos da ação não constituam o teu motivo, nem que exista em ti qualquer apego à Inação.”
— Bhagavad Gita.
A administração foi, e sempre será, a arte de mandar fazer as coisas. E para mandar fazer as coisas, os administradores devem agir e mobilizar a ação coletiva dos outros.(1)
Infelizmente, a importância da ação coletiva é por vezes obscurecida na nossa linguagem cotidiana, que dá a impressão de que as organizações, e não as pessoas, é que agem. Por exemplo, dizemos, tipicamente, que a organização tal lançou um novo produto, dispensou tantos trabalhadores, patrocinou um acontecimento, contratou um dos nossos amigos, obteve um lucro de tanto, anunciou uma ousada estratégia nova, e assim por diante. Geralmente, a retórica tradicional da administração agrava ainda mais as coisas, concentrando-se nas regras, princípios e estruturas que contribuem para essa
perspectiva, em lugar de nos ajudar a ir além dela. Num nível, a atribuição das ações a uma organização como se fosse um sistema consciente em si mesmo é uma convenção cômoda e útil. Mas encerra o risco de fazer com que a ação organizada pareça automática. E esquece o fato de que por trás de cada ato organizacional estão os atos de pessoas específicas.

EM BUSCA DA AÇÃO EFETIVA
Toda ação organizacional é o resultado das ações e conversações de uma pessoa, ou um grupo de pessoas. O eminente estudioso da

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organização Karl Weick insiste na necessidade de aprendermos a “traduzir” a ação organizacional na linguagem das pessoas: ‘Qualquer afirmação de que uma organização age”, explica ele, ‘pode ser decomposta em séries de interações de indivíduos, de modo que se essas pessoas não tivessem praticado e combinando um conjunto específico de atos (...) então a organização não teria desempenhado o ato que lhe é atribuído.”(2)

A capacidade de ver além das organizações, de ver pessoas e ações, é um aspecto crucial da administração eficiente. Afinal de contas, é a qualidade das ações das pessoas numa organização que, somada, determina a eficiência dessa organização. Ao mesmo tempo, a chamada sabedoria convencional pode, com freqüência, levar-nos a minimizar a importância da ação individual e, especialmente, a minimizar o papel da linguagem como uma forma da própria ação. Nosso objetivo, neste capítulo, é oferecer um enfoque novo sobre a ação — enfoque que examina essas deficiências e nos leva a repensar o que significa ser um administrador.


Tornar a Ação Vigorosa
Para nós, a ação eficiente é melhor compreendida como uma ação vigorosa, conceito introduzido por Eric Leifer em seu estudo dos mestres do xadrez. Imagine o leitor uma partida de xadrez(3) a cada momento o jogador tem várias possibilidades de ação que podem se multiplicar em milhões delas em alguns lances apenas. Uma idéia comum sobre os mestres de xadrez é que a sua habilidade superior está na capacidade de planejar um grande número de jogadas e contrajogadas — que estão constantemente prevendo e avaliando os diferentes roteiros futuros que poderiam ocorrer e que escolhem seus lances em função disso.

Leifer, porém, mostrou de maneira convincente que isso não é verdade. Na realidade,(4) ele encontrou pouca diferença entre jogadores experimentados e iniciantes em termos do número de lances que podem prever. O que os distinguia era o fato de que os jogadores experimentados sabiam como fazer as jogadas que preservavam sua flexibilidade, que eram “vigorosas” em relação a qualquer movimento que seu oponente pudesse fazerem resposta, já que tais movimentos jamais podiam ser previstos com muita certeza. Somente no momento certo e na existência de oportunidade para consolidar ganhos ou vencer totalmente a partida, esses jogadores faziam movimentos que eliminavam a flexibilidade, ao eliminarem a incerteza.


Nossas observações dos administradores experimentados nos mostram que eles são muito parecidos com os mestres de xadrez de Leifer. Como os enxadristas experimentados, os administradores que são capazes de “fazer com que as coisas aconteçam”, ou “atuar para que as coisas sejam feitas”, agem de acordo com os sete princípios seguintes da ação vigorosa:


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1. Agir sem certeza: Os administradores hábeis na ação vigorosa reconhecem que na maioria das situações só é impossível agir quando se tem todas as informações. Eles mostram uma alta tolerância para com a incerteza e a ambigüidade. E estão dispostos a agir sem pleno conhecimento das conseqüências de seus atos. Na verdade, muitas dessas ações praticadas por um administrador experiente visam a descobrir, de maneira ativa, informações adicionais que possam ser usadas para ações futuras.

É claro que agir sem certeza não significa agir às cegas em todas as situações. Pode haver ocasiões em que a melhor ação é não fazer nada. Mas como o economista ganhador do prêmio Nobel, Kenneth Arrow, observa, por vezes «simplesmente temos de agir com a perfeita consciência de que desconhecemos as possíveis conseqüências (...) Devemos arcar com o ônus da ação sem certeza, e devemos manter sempre aberta a possibilidade de reconhecer erros passados e mudar de curso”.(5)


2. Preservar constantemente aflexibilidade: A ação vigorosa envolve um esforço constante da parte do administrador para aumentar, ou pelo menos preservar, sua margem de liberdade. Em qualquer momento, são tomadas medidas que podem aumentar suas opções de medidas diferentes, no futuro. Os administradores hábeis têm
profunda consciência dos perigos de se aprisionarem num canto ou de mostrar suas intenções cedo demais. Como os mestres de xadrez, cuidam atentamente da sua posição antes de permitir uma variação de contrajogadas, dependendo do que o adversário faz. Como disse Scott Newquist, chefe do Investment Banking em Kidder Peabody: “Devemos agir sempre para aumentar nossas opções. Cada vez que atravessamos uma porta, devemos ter certeza de que abrimos outras pelas quais podemos sair, quando for necessário.”

Preservar a flexibilidade não significa que os administradores capazes não se comprometam com determinada diretriz. Eles adotam, ativamente, as diretrizes que acreditam que os ajudarão a realizar o que querem fazer, ao mesmo tempo que lhe deixam espaço para mudar o curso frente a acontecimentos inesperados, ou outras contingências. Eles agem sempre com o objetivo de avançar o mais rápido possível, reconhecendo que nem sempre a linha reta é o melhor caminho.


3. Ser politicamente informado: Administradores hábeis compreendem que para promover a realização de coisas é necessária uma série de ações que devem entrosar-se com as ações de outros. Em conseqüência, dão enorme atenção à maneira pela qual seus atos são ordenados e, especialmente, como se relacionam com atividades paralelas, ou seqüenciais, de outras pessoas. Os administradores eficientes permanecem informados das ações de outros que se entrosam com as suas, e agem de acordo com isso. Sendo muito informados em relação às agendas e ações de outros,

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eles podem agir para esvaziar ações que possam bloquear seus próprios esforços, ou colaborar com ações que os ajudem a realizar esses esforços.

Esse comportamento informado e prudente resulta, quase sempre, na atribuição aos administradores do rótulo de “políticos”, na conotação pejorativa da palavra. Não obstante, essas habilidades políticas constituem uma razão básica da capacidade que tais administradores têm de promover a realização das coisas. Em nossa opinião, a conotação pejorativa só se justifica quando a informação é usada com finalidades egoístas; mas quando as habilidades políticas são usadas a serviço da organização, devem ser consideradas como vitais e como um componente muito desejável da ação eficiente.


4. Ter um bom senso de oportunidade: Os administradores adeptos de uma ação vigorosa são mais notáveis pelo seu agudo senso de oportunidade. Têm uma habilidade extraordinária de determinar quando empenhar-se, quando afastar-se, quando não fazer nada, quando reagir, quando retardar e em que ordem agir. A adequação do momento, como todos sabemos pela experiência, pode ter um efeito enorme no sucesso de nossos atos. Ações oportunas podem ter êxito, mas a mesma ação, praticada no momento errado, pode não ter possibilidades de sucesso. Há ocasiões, por exemplo, em que há enormes vantagens para os precursores, os que agem antes que outros o façam. Acredita-se que foi esse o caso no ramo do computador pessoal. Mesmo nessas situações, é possível agir- se cedo demais e lançar um produto antes que o mercado esteja pronto, e canibalizar desnecessanamente as vendas de um produto de uma geração anterior. Como nos disse Red Canion, o ex-diretor-executivo da Compaq Computers, que levou sua companhia a vendas superiores a 3 bilhões de dólares, a oportunidade é “sempre uma questão de centímetros”.(6)
5. Julgar a situação em causa: A boa adequação do momento pode, muitas vezes, depender da capacidade de julgar a situação em causa: representa ela uma oportunidade ou uma ameaça? Um momento de debilidade ou de força? Um momento de crise ou de esperança? Com base na avaliação da situação, devemos também exercer nosso julgamento quanto à medida adequada a tomar e à maneira pela qual a retórica é usada para mobilizar ou explicar as medidas tomadas.

As ações e a retórica baseadas num mau julgamento da situação podem falhar totalmente. Por exemplo, conhecemos uma gerente de marketing de uma grande empresa de computadores que reagiu às pressões feitas por três departamentos aos quais prestava serviços, iniciando um exercício formal de planejamento para determinar a maneira de ser mais receptiva às suas exigências. Sua análise da situação mostrou que era


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necessário um novo enfoque das atividades do seu grupo. O que ela não percebeu foi que a situação já tinha chegado à fase de crise. O resultado foi que, enquanto ela se empenhava no planejamento, os grupos dentro da empresa manobraram para desmontar seu grupo e redistribuir seu pessoal de marketing pelos seus próprios departamentos,
deixando-a com um grupo muito menor de serviços de apoio.

Também vimos exemplos nos quais os administradores avaliaram com acerto a situação e se aproveitaram dela. Paul Fireman, diretor-executivo da Reebok, constitui um dos melhores exemplos desse julgamento. Numa exposição de fabricantes de sapatos na Europa, em 1989, Fireman se lembra de ter dado uma volta pelos stands, sem se impressionar com a maioria dos produtos expostos. Em conversas com os membros da imprensa especializada que cobriam o evento, ele teve a impressão de que também eles não estavam entusiasmados e “procuravam uma notícia, alguma coisa que os animasse”. Naquele momento, reconheceu que se pudesse apresentar alguma coisa boa, poderia obter a maior publicidade possível. Baseado em seu julgamento da situação, tomou a decisão de criar uma aura de mistério em tomo do calçado “Pump” da Reebok, que ainda estava em fase de criação. O “Pump” apresentava uma tecnologia inflável inovadora que poderia proporcionar ao usuário um ajuste mais perfeito. Esses aspectos inovadores tinham todas as características de uma grande notícia. Se a situação fosse outra, o projeto poderia ter uma má repercussão na imprensa, por ter sido apresentado prematuramente. Mas numa atmosfera em que os jornalistas procuravam uma notícia, obteve um grande sucesso. Essas primeiras informações positivas, segundo Fireman, não só geraram uma expectativa no mercado para o “Pump”, como também ajudaram a “provocar entusiasmo dentro da empresa para desenvolver e lançar rapidamente o produto”. Ao adotar uma arriscada posição retórica, prometendo o produto para antes do prazo em que a Reebok esperava lançá-lo, Fireman não só julgou a situação com acerto, como também demonstrou um grande senso de oportunidade.


6. Usara retórica com eficiência: Como o exemplo de Fireman mostra, não só todas as ações estão revestidas de retórica, como também a própria retórica constitui em si mesma um tipo de ação. Os administradores usam as palavras para levar os outros à ação e criar uma imagem do mundo que esteja de acordo com outras medidas já tomadas e previstas. Para uma ação vigorosa, a retórica empregada pelos administradores deve, de um lado, ser “local” — deve atentar para os detalhes particulares da situação e as identidades dos participantes. Por outro lado, a retórica usada pelos administradores deve ser ambígua e bastante geral para permitir
flexibilidade e ajuste. Eles devem tecer uma história que possa evoluir e, ainda assim, conservar sua integridade geral.

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Os administradores hábeis na ação vigorosa são, inevitavelmente, também retóricos hábeis. Como Jack Welch, constroem com maestria mitos, histórias, metáforas, analogias e outros recursos retóricos para dar significado às suas ações e para persuadir outros a agirem. Através da retórica, eles são capazes de dar impulso às ações que desejam e opor-se às que querem bloquear. Além disso, adaptam constantemente sua retórica, para mantê-la nova e relevante. Essas habilidades contribuem muito para a sua capacidade de promover a realização de coisas.
7. Trabalharcom agendas múltiplas: Para uma ação vigorosa, o administrador deve tentar, com a freqüência possível, “matar dois coelhos de uma só cajadada”. Se a mesma ação puder contribuir para as agendas múltiplas, então ela terá maior possibilidade de ser apoiada e tornar-se eficiente, no decorrer do tempo.

Por exemplo, quando a Sealed Air Corporation — uma empresa especializada em embalagens, cujos produtos incluem as embalagens a vácuo que todos gostam de furar — empreendeu uma recapitalização alavancada em 1989, isso permitiu-lhe adotar agendas múltiplas em relação à compra alavancada que era a sua segunda opção. Os altos dirigentes da empresa acharam que pela recapitalização alavancada podiam, simultaneamente, livrar-se do excesso de caixa, tomar-se menos vulneráveis a uma perda do controle, satisfazer os acionistas, pressionar os empregados da organização para acabar com o marasmo e lutar por lucros adicionais através de uma produção de nível internacional, deixar bastante margem para continuar a crescer por meio de estratégia de aquisições, e manter a direção da companhia em suas próprias mãos. A capacidade de “trabalhar tantas agendas ao mesmo tempo» foi, de acordo com o diretor- executivo da Sealed Air, uma das principais razões pelas quais a recapitalização alavancada mostrou-se tão eficiente. (7)


O exemplo de EIlie Luce
Os administradores que encontramos exemplificariam quase todos os princípios da ação vigorosa que estamos descrevendo. Em setembro de 1990, por exemplo, começamos a
pesquisar uma importante empresa de telecomunicações, onde uma administradora chamada Ellie Luce estava defendendo a adoção de um sistema de computador distribuído para controlar a engenharia de circuitos na vasta rede de telecomunicações da empresa. Pensávamos que iríamos ter uma experiência comum de pesquisa de campo, mas estávamos enganados. Como membro da diretoria, Luce empenhava-se na adoção de uma maneira não-tradicional de usar a tecnologia do computador que afetaria, em última análise, toda a empresa

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— uma maneira antes prática do que racional, ou nas palavras dela, “baseada nos negócios”, e não «baseada no sistema”. Ao mesmo tempo, Luce também estava usando técnicas de administração brilhantes que não encontravam apoio na maioria das teorias tradicionais do que é a administração. Percebemos agora que Luce era (e ainda é) uma profissional intuitiva da ação vigorosa.

O mais notável na abordagem de Luce era a sua predisposição a agir, mesmo quando não estava bem certa dos resultados de suas ações. Tinha sido nomeada para o seu cargo apenas três meses antes e começara a defender, imediatamente, um projeto ambicioso: uma transição radical dos computadores mainframe para estações de trabalho nas funções de engenharia, e reduzir o prazo de desenvolvimento para projetos MIS (Management Information System — Sistemas de Informações Gerenciais) de anos para meses, ou mesmo semanas. Embora a sua posição não fosse natural para o lançamento da revolução por ela prevista — já haviam pessoas incumbidas de pensar no assunto — isso não a deteve. Usou sua participação no projeto de estação de trabalho como uma forma de criar novas possibilidades e coalisões, e de experimentar muitas opções diferentes, para mostrar como podia fazer avançar o projeto. Como o enxadrista que não tem opção numa jogada, Luce recusava-se a ser meramente contemplativa — seu papel como administradora era agir. Um dos seus assistentes no projeto explicou: “Gostamos de mudar, portanto nossa meta é ir sempre em frente. Para pessoas como Ellie e eu, ficar na mesma é entediante, e o tédio é pior do que a morte.”


Com o tempo, o projeto da estação de trabalho sofreu modificações significativas, mas a retórica que o cercava era tão flexível — era chamado simplesmente de “Visão de Negócios” — que tais modificações podiam ocorrer sem efeitos adversos. Como a ênfase de Luce estava mais nos resultados do que no planejamento, ela permitiu livremente, e até estimulou, essa evolução. Embora uma visão retórica básica do projeto


fosse mantida (por exemplo, várias histórias sobre a necessidade de uma transição de uma visão de sistemas para uma visão de negócios). Luce ressaltou que o produto final do empreendimento não podia ser previsto. Pelo contrário, o que ela considerava mais importante era, simplesmente, ser capaz de dominar a situação existente e deixar opções suficientes para uma ação futura. A certa altura, ela nos explicou francamente: “Sabemos que o projeto da estação de trabalho não sairá exatamente como pensamos, por isso procuramos não nos prender demais num planejamento exato do que vai acontecer. Por Outro lado, não chegaremos a lugar algum se pensarmos, por um minuto sequer, que estamos hoje no lugar certo.”

Em pontos determinados com cuidado, Luce criou visibilidade para o projeto, conseguindo o apoio de outros, fora de sua vizinhança organizacional, tanto superiores como funcionários de outros departamentos. (Desconfiamos que o seu interesse em servir como campo para a nossa


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pesquisa se enquadrava muito bem na sua necessidade de criar essa visibilidade!) Mas a sua meta básica — em termos tanto de estilo administrativo como do rápido paradigma MIS que estava defendendo — era obter resultados o mais depressa possível, e fazer com que esses resultados trouxessem uma imediata contribuição positiva para a empresa.

Fundamental para a capacidade de Ellie Lúce de lançar esse projeto desde sua posição de diretora a mais de 1.500 quilômetros de distância da sede da empresa foi um sentimento muito bem-afinado da importância do uso da linguagem. O emprego da linguagem adequada permitiu-lhe preservar uma ambigüidade proveitosa em relação ao projeto e vender a idéia a pessoas na organização com objetivos e interesses diversos. Dependendo da pessoa a quem vendia o projeto, Luce adotava diferentes “estilos”, ressaltando diferentes vantagens e empregando diferentes tipos de linguagem, desde a minuciosamente técnica até a amplamente empresarial. De fato, uma coisa que nos surpreendeu foi que todos na periferia do projeto tinham uma impressão radicalmente diferente do que realmente era a Visão de Negócios, mesmo quando o apoio começou a crescer — todos tinham aprendido a ver o projeto de uma maneira diferente. Embora o cultivo dessa atitude possa ser considerado como um cálculo pelas pessoas que não acreditam na retórica, argumentaríamos que Luce se distinguia de outros administradores pela sua consciência de como o consenso é realmente obtido nas


organizações, e a capacidade de usar tal consciência na sua prática de administradora. Certa noite, durante um jantar, ela nos explicou: “Presto atenção a todos os detalhes do que digo às pessoas. Só raramente eu apenas ‘converso’. Na maioria dos casos, empenho-me muito em compreender de onde está partindo a outra pessoa. Tento compreender qual é a sua agenda e o que posso dizer ou fazer para estabelecer algum movimento sinérgico”.

Para a maioria das pessoas Ellie Luce é um modelo improvável. Mesmo na sua empresa, embora todos reconheçam que é eficiente, é passível de críticas porque não se enquadra no modelo típico de administrador eficiente. Uma abordagem racional da administração nos faria acreditar que ela envolve o planejamento, a organização, o pessoal, a direção, a coordenação, a prestação de contas e o orçamento.(8) Mas as ações vigorosas de administradores como Ellie Luce não se conformam a essa visão racional — visão revelada no enorme valor tipicamente atribuído pela educação administrativa ao planejamento da ação, um oxímoro maravilhoso, se pensarmos bem. Só nas circunstândas mais simples é possível “planejar” ações no sentido de que se x acontecer eu farei y. Na maioria das circunstâncias, a ação é uma resposta constante a fatos nãoprevistos, e o mundo não nos dá a oportunidade de nos distanciarmos para sermos racionais ou objetivos.(9) E mesmo que pudéssemos nos afastar dessa maneira, não sabemos ao certo qual a utilidade de nossos esforços numa situação em constante evolução.


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Não obstante, a visão predominante em administração — apoiada por uma retórica que, embora dominante, está desaparecendo, no meio acadêmico e jornalístico(10) — continua a ser que as ações são planejadas raciona imente antes de serem empreendidas, em lugar de reconhecer que os planos são muitas vezes apenas ferramentas retóricas ou uma interpretação ex-postdo que já transpirou. Essa visão inibe os administradores de reconhecer que muitas vezes agem apenas para ver o que acontece, para mexer as coisas, criar oportunidades, ou simplesmente porque “parece certo”. Reconhecer isso, especialmente perante outras pessoas em sua organização, seria parecer caprichoso, não-sofisticado e irrefletido. O resultado é que os administradores professam, em muitos casos, uma racionalidade que não existe na realidade no momento em que as ações são praticadas.
O QUE FAZEM OS ADMINISTRADORES DURANTE TODO O DIA?
Observando os administradores em ação, vemos que embora possam descrever seu trabalho em termos racionais, passam muito pouco tempo dedicados explicitamente ao planejamento, organização, contratação de pessoal, coordenação, preparo de relatórios e orçamentos. Essas atividades, como jane Hannaway comprovou em seu estudo dos administradores em ação, “de fato não descrevem o que os administradores fazem”.(11) Na melhor das hipóteses, descrevem objetivos vagos para os administradores, que estes estão constantemente tentando colocar em prática, numa agitação muito mais confusa e desordenada de atividade constante.
O Administrador em Ação
Os administradores vivem constantemente em ação. Quase todos os estudos sobre administradores em ação verificam que eles “passam constantemente de uma tarefa para outra, mudando seu foco de atenção para solucionar questões à medida que surgem, e se dedicando a grande número de tarefas de curta duração”.(12) Por exemplo, ao observar cinco diretores-executivos em ação, Henry Mintzberg constatou que mantinham em média 36 contatos escritos e 16 contatos verbais por dia, quase todos relacionados com questões diferentes. A maioria dessas atividades era breve, durando menos de nove minutos.(13) O mesmo quadro de atividade desordenada surge dos estudos sobre administradores de médio escalão, bem como de administradores em diferentes ambientes.

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Os administradores também passam pouco tempo sozinhos. Raramente ficam sozinhos, fazendo planos ou refletindo sobre decisões críticas. Em lugar disso, passam a maior parte do seu tempo em contato com outros — tanto dentro como fora da organização. Incluindo interações casuais, telefonemas, encontros pessoais, reuniões de grupos maiores, calcula-se que os administradores passem cerca de dois terços do seu tempo com outras pessoas. Como Mintzberg observou, “Ao contrário de outros trabalhadores, o administrador não deixa o telefone ou a reunião para voltar ao trabalho. Na verdade, esses contatos são o trabalho dele.”(14)

A natureza interativa da administração significa que a maior parte desse trabalho são as conversas.(15) Quando os administradores estão em ação, estão conversando e ouvindo. Estudos sobre a natureza do trabalho administrativo indicam que os administradores passam cerca de dois terços a três quartos de seu tempo em atividade verbal.(16) Essas atividades verbais são o meio pelo qual recolhem informações, controlam as coisas, identificam problemas, chegam a significados comuns, desenvolvem planos, dão andamento ao trabalho, dão ordens, afirmam autoridade, desenvolvem relações, espalham boatos — em suma, são a prática cotidiana dos administradores. Por meio de outras formas de expressão, como discursos e exposições, os administradores estabelecem definições e significados para as suas ações e dão aos outros a idéia do que é a organização, onde está, e o que pretende.


Paul Fireman, da Reebok, vê a ação em sua empresa como uma grande «rede de conversas”. “Se você quiser saber o que está acontecendo na organização”, diz ele, «basta ouvir as conversas nos corredores. Isso lhe dará mais informações do que qualquer relatório ou sistema formal de controle podem lhe oferecer.” Ele até mesmo acredita que “pegando as conversas no ar” podemos também saber, melhor do que qualquer pesquisa, como a empresa está se comportando no mercado. Em conseqüência, ele e vários dos executivos de marketing da empresa, passam muitas vezes os fins de semana no centro comercial de sua vizinhança, ou nos eventos esportivos da escola secundária, conversando com adolescentes, e ouvindo suas conversas sobre “o que é quente e o que não é”. De acordo com essa visão da ação como uma rede de conversas, Fireman também acredita que a única maneira de promover uma mudança real numa organização é «iniciar nela um novo tipo de conversa (...) E é preciso continuar a fazer isso até começar a ouvir um tipo novo de conversa. Aí então sabemos que conseguimos uma mudança de verdade”.


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