Assumindo a responsabilidade: Redescobrindo a Essência da Administração. Editora Campus, 1994. Prefácio



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Acontecimentos e Problemas
Os acontecimentos — esperados e inesperados, planejados e nãoplanejados — desempenham um papel especialmente significativo no fluxo constante de ações e conversações que define a natureza do trabalho administrativo. Como os sinais de pontuação, os acontecimentos dão forma ao fluxo constante das ações e palavras numa organização. Acontecimentos como o lançamento de produtos, uma reunião de exame do orçamento, um exercício de planejamento estratégico de um local, uma avaliação de
desempenho anual, uma greve, o anúncio de um produto por um concorrente, um colapso dos mercados financeiros — tudo isso são ocasiões que servem de enfoque e cristalizam significados nas organizações. Esses acontecimentos também servem como pontos focais para os diferentes tipos de atividades que se processam na organização. Embora possam, em muitos casos, ser apenas cerimoniais e não serem lembrados como acontecimentos de qualquer significação, servem como momentos de avaliação das atividades em curso, para a criação de novas histórias, para colocar em movimento ações futuras, para anunciar formalmente alguma iniciativa, ou algum marco, ou alguma conclusão, para deflagrar uma mudança de curso, ou apenas entrar em contato com as bases e reafirmar identidades individuais e organizacionais.

Se os acontecimentos dão caráter e forma aos atos que estão sendo praticados pelos administradores, os problemas proporcionam o estímulo constante. Os administradores passam a maior parte de seu tempo resolvendo problemas. Como dissemos, poucos deles são o que poderíamos considerar como problemas de engenharia ou de projeto. A maioria dos administradores passa pouco tempo preparando novos projetos organizacionais, ou formulando novas estratégias. Em lugar disso, estão constantemente tentando apagar incêndios e resolver problemas locais. Fazendo com que um cliente irritado receba um pedido feito, com que Joe já não fique deprimido por ter seu orçamento sofrido cortes, com quejane, aquela excelente candidata a um cargo, se convença a aceitá-lo, com queJohn receba a mensagem de que está se equivocando com demasiada freqüência e por tempo demais, com que Mary modifique a exposição que ia fazer, e com que se possa assegurar o apoio de Susan durante uma próxima reunião — são esses os tipos de problemas cotidianos que consomem a maior parte do tempo, atenção e esforços dos administradores, a maioria dos quais não são criados por eles, mas sim resultam das exigências e pedidos de outros. Um dos administradores que entrevistamos disse com perfeita franqueza: «Você vem trabalhar, e é um problema atrás do outro. Você mal acaba de resolver um, quando alguém lhe pede que trate de outro. Sem que perceba, o dia terminou!”


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Administrar com Situações
O quadro da administração que estamos pintando pode parecer convencional ou pouco
lisonjeiro. Admitimos que muitas pessoas acreditarão que urna escolha racional ainda é a maneira de agir mais aconselhável para os administradores. Na verdade, se pudessem, muitos deles provavelmente agiriam dessa maneira. Na maior parte dos casos, porém, esse modelo é urna ficção inatingível, dada a situação que comumente enfrentam.

As limitações dos modelos de ação administrativa baseados na escolha racional podem ser focalizadas bem examinando-se o roteiro seguinte, sugerindo por Terry Winograd e Fernando Flores, autores de um livro inovador, chamado Understanding Computers and Cognition. Nesse livro, que se ocupa da criação de sistemas de computadores que funcionem como administradores eficientes, eles pedem ao leitor que se imagine “na presidência de uma reunião de cerca de 15 pessoas na qual [umi assunto controverso e importante deve ser resolvido”. Winograd e Flores descrevem várias condições interessantes que surgem nessa situação administrativa comum, condições essas que parafraseamos a seguir.(17)


1. Como administrador, você “não pode deixar de agir”. Em todos os momentos da reunião, você está agindo. Até mesmo deixar que as coisas continuem constitui uma ação, com efeitos que você pode desejar, ou não. Portanto, você está sempre “mergulhado na ação, independente de sua vontade”.
2. “Você não pode dar um passo atrás e refletir sobre suas ações. “Você tem de confiar no seu instinto de ação e reação no tempo real, embora possa refletir sobre a reunião depois, e compreender que devia ter feito as coisas de maneira diferente, ou desejar que o tivesse feito.
3. “O efeito dos seus atos não pode serprevisto. “Qualquer ato traz muitas conseqüências, e você não pode confiar sempre no planejamento racional para encontrar medidas que realizem os seus objetivos. Em lugar disso, você não tem outra opção a não ser “ir de acordo com a situação”.
4. “Você não dispõe de um quadm estável da situação.” Tudo numa reunião evolui sem parar. A qualquer momento, você vislumbra apenas fragmentos do todo. O padrão geral da reunião só é percebido depois que ela termina.
5. “Toda representação é uma inteipretação. “Mesmo depois de concluí- da a reunião,
a descrição que você faz dela não será a única. Outras pessoas a interpretarão de maneira diferente e, portanto, os fatos serão sempre alusivos — você tem de trabalhar com opiniões e interpretações.

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6. ‘A linguagem é ação.” Todas as vezes que você fala, não está apenas expondo fatos, está agindo. Está modelando e construindo ativamente uma definição da situação e tentando convencer os outros dos fatos tal como você os vê e das ações que acredita que devam ser praticadas.(18) É impossível fugir da natureza retórica da ação administrativa, e devemos têla sempre presente.
Winograd e Flores resumem perfeitamente a situação do administrador. Os problemas raramente lhe são apresentados de maneira bem- definida. Na maioria dos casos esses problemas estão mal definidos e têm contornos imprecisos. Teóricos da organização, como Peter Keen e Michael Scott-Morton, formulam bem a questão: “A maioria, se não todas (...) as decisões-chave dos administradores costumam ser problemas imprecisos, que não são bem compreendidos por eles ou pelas organizações, e seu julgamento pessoal é essencial.”(19) Na verdade, os administradores passam muito tempo apenas tentando compreender melhor a natureza dos problemas que enfrentam. Por exemplo, um administrador pode ter de ouvir um empregado manifestar sua irritação e frustração com uma coisa, e descobrir mais tarde que o verdadeiro problema era outra coisa, bem diferente — ou mesmo que o problema não tinha um contorno nítido.

Os problemas administrativos imprecisos tomam-se ainda mais complicados com a ausência de modelos univeisais para a formulação de soluções. No caso do empregado irritado, é difícil saber se o administrador deve levar a sério a frustração, ou simplesmente deixar que ela passe. Há poucas linhas bem-definidas para orientar o administrador nessas decisões, e ele tem de confiar, inevitavelmente, no seu próprio critério. Nem mesmo o aprendizado prático é fácil, porque não se pode assegurar que uma determinada ação terá um determinado efeito. Se, por exemplo, o administrador nada fizesse nessa situação e constatasse que o problema desapareceu, isso de modo algum significa que ele pode agir com segurança da próxima vez e esperar o mesmo resultado.


No mundo do administrador — que é realmente o mundo de toda ação humana — os


problemas estão sempre inseparavelmente ligados às situações ou ao contexto em que elas ocorrem. E não há dois contextos perfeitamente iguais. As pessoas que deles participam, os detalhes das circunstâncias, até mesmo as palavras escolhidas para descrevê-las, tudo isso condiciona a maneira pela qual o problema é compreendido, e tudo isso pode ter uma influência enorme sobre a ação que tem maior probabilidade de ser escolhida, e maior probabilidade de sucesso. Na maioria das vezes, as pessoas estão simplesmente empenhadas na questão do “que fazer depois”.(20)

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Agir Praginaticamente
Como os roteiros aqui apresentados mostram, os administradores não têm outra opção a não ser a abordagem pragmática da solução dos problemas. O renomado teórico da organização, Philip Selznick, formulou essa lição de maneira ainda mais explícita, insistindo num retomo à perspectiva da ação da filosofia pragmatista do século XIX. “Nossas instituições”, escreveu ele em 1983, “estariam melhor servidas se as lições daquela filosofia peculiarmente americana, o pragmatismo de WilliamJames e John Dewey, fossem melhor compreendidas. Naquela perspectiva, o julgamento prático deve estar sempre ligado ao aqui-e-agora; deve ter raízes em problemas autênticos; deve ser testado pela experiência da dor e da satisfação.” O pragmatismo, conclui Selznick, não significa “um abandono do princípio”. Pelo contrário, “é um argumento em favor da descoberta de princípios e de tomá-los relevantes para a vida cotidiana”.(21)

Os administradores devem aplicar esse mesmo pragmatismo à prática cotidiana, baseando suas ações não tanto naquilo que é conhecido racionalmente, mas sim no que podem esperar que funcione. Se o administrador esperar até que tenha informações e conhecimento suficientes para reduzir a incerteza, acabará não fazendo nada, a menos que existam rotinas recomendadas que possa usar. A ação — a ação vigorosa — exige que se atue intuitivamente como se fosse possível prever os efeitos dessa ação, reservando-se porém a possibilidade de rever os imprecisos modelos “como se” quando acontecimentos subseqüentes assim o sugerirem. Os que são incapazes de gerar esse conhecimento pragmático deixam de agir, ou agem da mesma maneira todas as vezes. Oscilam entre os extremos da ignorância total e do conhecimento total.


Os modelos “como se” não são nunca perfeitos, mas os administradores geralmente não dispõem de muitas outras opções. E é por isso que o julgamento é tão importante para a ação administrativa eficiente. Para agir eficientemente, os administradores têm de exercer o seu julgamento para escolher entre os diferentes modelos, com base na situação específica em questão. Também precisam exercer um julgamento constante para modificar, abandonar ou aplicar novos modelos, à medida que a situação vai se desdobrando. No fim, julgamento e flexibilidade são os instrumentos mais importantes do administrador para conseguir a ação vigorosa.


A Retórica da Racionalização

A maior parte dos administradores eficientes com os quais conversamos reconhece que os modelos, ou o conhecimento, nos quais seus atos se baseiam estão longe de serem científicos ou racionais. Também admitem que suas tendências e julgamentos pessoais influenciam muito os seus


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atos. Não obstante, esses mesmos administradores por vezes explicam publicamente seus atos como se estivessem baseados em cálculos racionais. Por exemplo, podem explicar mudanças estruturais feitas para contornar o problema de um gerente ineficiente como conseqüência de uma busca de eficiência empresarial ou de uma melhor maneira de atender às necessidades dos clientes. As mudanças estratégicas podem, igualmente, ser racionalizadas como se fossem baseadas em cuidadosa análise competitiva, mesmo quando provocadas por um determinado problema com um cliente, ou um produto.

Disfarçar as ações com o manto da retórica da racionalidade é uma maneira que os administradores têm de criar uma legitimidade para seus atos. A natureza objetiva, isenta, impessoal e lógica da argumentação racional é mais aceitável aos outros e mais persuasiva. Como os administradores têm, inevitavelmente, de persuadir os outros a agirem coletivamente para que as coisas sejam feitas, grande parte da sua retórica tem um caráter racional. Embora o administrador não aja dessa maneira, pode retratar-se se estivesse empenhado principalmente no planejamento, organização, contratação de pessoal, direção, coordenação, preparo de relatórios e orçamentos.


De fato, a maioria das organizações revelam o que a princípio parecem ser duas maneiras totalmente diferentes de descrever seus atos e atividades: uma, que ressalta as


exigências práticas da ação, e outra, que ressalta a racionalidade, a lógica e a previsão. Na empresa de Ellie Luce, por exemplo, Ellie e os que a cercam foram muito francos ao falar da maneira pela qual sua empresa existia num estado de caos produtivo, ao passo que a maioria das pessoas de um nível mais elevado adotava a linguagem da racionalidade para demonstrar que a sua empresa não era caótica, mas controlada, inteligível e previsível.

A coexistência de duas retóricas diferentes na mesma empresa pode parecer confusa à primeira vista. Somos tentados a perguntar: “Quem tem razão?” Reconhecemos ter sido essa a atitude que freqüentemente tomamos nas primeiras fases de nossa pesquisa. Durante um exaustivo estudo na Amgen, uma companhia de biotecnologia muito bem-sucedida, sediada nos arredores de Los Angeles, fomos confundidos pelas maneiras totalmente diversas com que as pessoas se referiam ao papel do planejamento na empresa. Num ramo de negócio que era, na melhor das hipóteses, incerto, os executivos do alto escalão se diziam orgulhosos da importância dos planos de longo prazo e falavam como se o sucesso tivesse sido planejado racionalmente, desde o começo. Outros, porém, ressaltavam a natureza totalmente imprevisível do ramo de atividades em que estavam, explicando com satisfação como os acontecimentos cotidianos na ciência e na indústria em geral tornavam obsoleto o planejamento racional, quase que imediatamente depois de ter sido ele feito.(22)


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A princípio, resolvemos tratar com reservas o que os executivos afirmaram. Mas ao refletirmos sobre a situação, compreendemos que tínhamos deixado de lado essa “perspectiva do projeto” racional muito depressa. Compreendemos que mesmo que o planejamento formal da empresa não fosse realmente aplicável no sentido tradicional — e os empregados de nível médios ressaltavam que em geral não era — ele exercia inúmeras funções retóricas extremamente importantes na empresa. Comunicava ao ambiente externo (investidores, analistas, outras empresas e a comunidade científica) que a empresa controlava totalmente sua situação muito complicada. E o que é ainda mais importante, dava ao seu pessoal uma estrutura para basear suas reflexões sobre as atividades a que se dedicavam e uma sensação de domínio dessas atividades. Em
essência, constatamos que a retórica da racionalidade era fundamental, porque permitia às pessoas ter um ponto de apoio num ambiente incerto e em constante mudança.

O mais importante, porém, era que essa retórica da racionalidade não interferia na maneira pela qual os administradores realmente agiam. Os planos eram bastante flexíveis para não serem considerados como uma limitação clara para os administradores. Além disso, a própria atitude da Amgen para com o planejamento criava uma flexibilidade adicional, isto é, os cientistas e administradores na companhia jamais seguiam a retórica do planejamento como um evangelho. Os planos serviam como linhas mestras da ação, e não como descnções objetivas da realidade da empresa. O planejamento era um instrumento para fazer as coisas— nem mais nem menos. Embora a maioria achasse o preparo dos planos extremamente útil, como uma ajuda para compreender sua situação, essas mesmas pessoas alegavam, com freqüência, que nunca olhavam o plano depois de ter sido preparado. Em contraste com muitas companhias, a linguagem da racionalidade funcionava, no caso, como uma ferramenta retórica que na realidade contribuía para a ação vigorosa, em lugar de prejudicá-la.


O EQUILÍBRIO ENTRE AÇÃO E PROJETO
Como o exemplo da Amgen revela, a aparente esquizofrenia entre a pragmática da ação e a retórica racional da ação não representa necessariamente uma contradição. Administradores eficientes reconhecem e sabem a diferença entre os dois modos de administrar, e agem de acordo com isso. Há, porém, alguns perigos que devem ser evitados. Os administradores devem lembrar-se de que seu objetivo final é conseguir que as coisas sejam feitas, e não elaborar projetos sofisticados. Os projetos devem ser vistos, adequadamente, como o meio de se chegar a um fim, em oposi-

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-ção ao fim em si mesmo. Perder isso de vista pode ser particularmente prejudicial se os administradores começarem a acreditar que há uma solução racional para seus problemas e a se preocupar em projetar a estrutura organizacional perfeita, a estratégia perfeita, ou o sistema de controle perfeito.
O Fascínio do Projeto
As tensões que descrevemos neste capítulo — entre organizações e indivíduos, entre o planejamento racional e a ação vigorosa, e em nível um pouco mais profundo, entre objetividade e retórica — nos levaram de volta ao exame da importância relativa da ação e do projeto. Desde a passagem do século, quando Frederick Taylor procurou aplicar técnicas da engenharia industrial ao replanejamento do trabalho a fim de tomá-lo mais eficiente, houve um esforço de reprojetar cientificamente as organizações por meio da combinação adequada de regras, estruturas e práticas. Acreditava-se que a ciência era capaz de produzir uma teoria universal, racional, do projeto administrativo, que eliminasse a confusão e ambigüidade do trabalho administrativo.(23) Mas como já vimos, essa confusão e ambigüidade são parte do que define o trabalho administrativo, em primeiro lugar.

Os velhos hábitos são difíceis de perder. Mesmo hoje, em que os detalhes específicos do programa de Taylor perderam a popularidade, ainda há uma tendência a dar prioridade ao projeto racional. Já não se fala em projetar empresas, mas sim de submetê-las a uma “reengenharia”.(24) Na maioria dos casos, a ênfase continua a recair sobre a maneira pelo qual os administradores podem projetar novas organizações, novas estratégias e novos sistemas que sejam mais eficientes, no novo mundo que surge.


O Projeto Visto da Perspectiva da Ação
Admitimos que um administrador precise, por vezes, agir como um projetista e arquiteto racionais — mas essa atitude não capta nunca a essência daquilo que ele faz. Por esse motivo, a perspectiva da ação dirige a sua atenção para a administração como processo, e para a pragmática do efeito da ação individual e coletiva. A perspectiva da ação retrata mais precisamente o administrador como um agente pragmático que, responde a uma bateria de exigências e problemas para que as coisas sejam feitas.
Somos, sem dúvida, defensores da perspectiva da ação. Mas, como
continuaremos a insistir, não somos contra oprojeto. Os projetos podem
ser muito úteis porque permitem ao administrador formar imagens con-

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-cretas de novas possibilidades e perceber novas relações. Modelos de estruturas organizacionais, como as organizações em matrix ou em rede, novas estruturas analíticas como a matriz BCG de crescimento/parcela, o modelo de cinco forças de Michael Porter, e o modelo 7-S de Mc-Kinsey, podem ser úteis na expansão do repertório dos modelos “como se”, e do conhecimento usado pelos administradores para agir. Esses novos modelos de ação podem ajudar a galvanizar os administradores para lançarem iniciativas novas e tentar novos experimentos. São eficientes instrumentos retóricos que os administradores podem usar para persuadir os outros a agirem e para criar legitimidade para as ações que já tenham praticado, ou desejam praticar.

Embora seja indubitavelmente útil para a percepção de novas possibilidades e para a criação do poder de atração da retórica, a dependência da administração por um projeto coloca em risco a ação. Entre outros, a tendenciosidade inerente de todos os projetos para com a forma e a estrutura atribui, por vezes, uma margem estreita para a atividade em andamento numa organização, quase sugerindo, por vezes, que essa atividade absolutamente não existe. Os projetos tendem a “coisificar” a ação organizacional, e nos levam a esquecer que as organizações já estão inseridas numa rede de conversações em processo.Quando se recorre aos projetos, a ênfase recai sempre numa reformulação constante da estratégia sobre diferentes matrizes, traçando-se novos organogramas abstratos para “fixar” a estrutura da empresa, ou usar conjuntos de medidas de desempenho para descobrir o “verdadeiro” desempenho da organização. Pouca atenção é prestada à maneira pela qual esses projetos simbólicos são preenchidos pela ação humana.


O enfoque no projeto separa a concepção da execução e a formulação da implementação. Os projetos são, em geral, preparados e depois traduzidos na prática, freqüentemente com mais ênfase na formulação do que na implementação. Mas como já vimos, essa separação não é realmente prática, nem possível. Uma perspectiva da ação ressalta ser iinpossfvel separar a concepção da execução ou a formulação da implementação. Além disso, embora o aparecimento de uma idéia brilhante seja, da perspectiva da ação, sem dúvida importante, realizar as coisas, ou traduzir idéias em prática é sempre o mais significativo desafio administrativo. Vimos, em sucessivas empresas, todo tipo de planos, projetos e relatórios que delineiam projetos maravilhosos para novas práticas organizacionais se encherem de poeira nas prateleiras dos administradores. As idéias eram grandes, mas não podiam nunca ser traduzidas em ação.


Modelos e princípios estão inevitavelmente num nível de generalização que não leva em conta as nuanças da situação específica que o administrador tem de enfrentar. Os administradores eficientes reconhecem o caráter necessariamente abstrato da maioria dos projetos e usam seu julgamento para modificá-los a fim de que sirvam às suas circunstân-


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-cias excepcionais. Eles não se preocupam em fazer com que as coisas sejam perfeitamente certas. Como Ellie Luce, estão dispostos a trabalhar com kludges e imperfeições, desde que apoiem a ação vigorosa. Conhecemos outros administradores tão preocupados em aperfeiçoar o projeto que criam versões sofisticadas que não têm nada a ver com a situação específica.
DOS PROJETOS AOS INDVÍDUOS
Os administradores devem lembrar-se sempre de que por mais inovadores e perfeitos que possam parecer hoje, nenhuma estratégia, estrutura ou sistema novos irá garantir o sucesso amanhã. A incapacidade de adotar tal atitude é o que provoca a complacência, com muito mais freqüência do que os próprios projetos. O verdadeiro desafio da administração está além do projeto: consiste na mobilização e exploração do potencial de ação dos indivíduos na organização. É claro que a importância da iniciativa individual é reconhecida e tem um papel de destaque na maioria das visões contemporâneas e antigas da nova organização. Infelizmente, porém, a solução é vista, em geral, nas mudança da organização para colher maiores vantagens do potencial humano. O enfoque recai sobre o contexto organizacional, o que ele faz e não faz para cercear ou estimular a iniciativa, a inovação e o risco, e não sobre a ação individual?(25)
A Vontade de Agir
Embora seja difícil negar que o contexto organizacional tem influência sobre o volume de iniciativas tomadas pelos indivíduos na organização, o mais notável é a enorme variação desse volume em qualquer organização. Uma perspectiva alternativa da opinião tradicional é ver os indivíduos como variáveis em sua propensão para agir, a despeito das circunstâncias. Karl Weick observa que as pessoas freqüentemente deixam de agir porque percebem limitações pessoais e cerceamentos impostos pela sua situação. Deixando de agir, elas deixam de submeter à prova essas limitações e cerceamentos.
Suas importantes observações merecem ser citadas integralmente:
Sem tê-los submetido à prova, as pessoas concluem que há cerceamentos em seu ambiente e limites em seu repertório de respostas, A inação é justificada pela implantação, na fantasia, de cerceamentos e barreiras que tomam a ação “impossível”.

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Esses cerceamentos, barreiras [e] proibições tomam-se então coisas” que se destacam no ambiente. Também se tomam restrições auto-impostas às opções que os administradores examinam e exercem quando enfrentam problemas. Finalmente, esses supostos cerceamentos, quando rompidos por alguém mais inseguro, é mais ingênuo ou desinformado, quase sempre criam vantagens ponderáveis para quem os rompe.(26)
A idéia de que algumas pessoas são mais predispostas do que outras à ação (e menos capazes de perceber os cerceamentos à ação) é antiga.(27) A experiência dessas pessoas dentro da organização varia. Algumas tomam-se diretores-executivos. Outras a deixam em busca de novas oportunidades, como abrir sua própria firma. A essência da questão, porém, é a seguinte: uma pessoa que tem uma propensão de agir de certa forma na organização ‘antiga” terá a mesma propensão na organização “nova” — supondo-se que exista mesmo uma distinção real entre essas formas. Da mesma maneira, a pessoa que comumente atribui sua omissão a agir à burocracia mais provavelmente deixará de agir numa organização em rede devido aos objetivos e interesses conflitantes.

Poderíamos simplificar ainda mais essa premissa afirmando (sem muita originalidade, na verdade) que há dois tipos de pessoas: as que agem e as que reagem.(28) Os que agem vêem a incerteza como uma fonte de oportunidade, buscam-na, ou até mesmo a criam. Os que reagem vêem a incerteza como uma ameaça, evitam-na, e buscam eliminá-la. As pessoas que agem vêem a organização de que participam, as tecnologias por ela usadas e os mercados de que participa como recursos para a realização de coisas. As pessoas que reagem vêem a organização e suas tecnologias e mercados como cerceadoras de sua capacidade de realizar coisas.



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