Assumindo a responsabilidade: Redescobrindo a Essência da Administração. Editora Campus, 1994. Prefácio



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A Ação e a Organização Emergente
A perspectiva da ação nas organizações pressupõe — talvez com muito otimismo — que a maioria das pessoas gosta de agir. Ao agir, as pessoas criam e manipulam
dinamicamente estruturas, sistemas e estratégias. Os objetivos organizacionais, quando existem, são emetgentes da ação individual e, em particular, da ação individual que mobiliza a ação coletiva. Como o próprio Weick diz sucintamente: ‘O comportamento não é dirigido para metas, é interpretado em função delas”(29) — o que significa dizer que as pessoas geralmente têm, na determinação do seu comportamento, maior influência do que lhes é atribuída. As metas são construções retóricas criadas pelas ações que cada pessoa reinterpreta continuamente. ‘Quando vista retrospectivamente”, diz Weick, ‘[a ação] esclarece o que a organização está fazendo, de que se ocupa, e quais podem ser os seus projetos.”(30)

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Como dissemos, essa descrição contraria a maneira pela qual muitos administradores gostam de falar de seu trabalho. A retórica predominante na prática é que as metas ou objetivos são fixados, as ações são realizadas, as variações são medidas, os ajustes são feitos, e as metas são (espera-se) alcançadas, caso em que o administrador é recompensado. Quando não o são, o administrador pode ser recompensado assim mesmo. O grito de guerra é: “Primeiro temos de estabelecer nossa estratégia!” Apesar de grande parte da retórica contemporânea enfatizar a importância da autodeterminação individual, ela realmente trata o comportamento como dirigido pela meta e não como interpretado pela meta. A premissa subjacente do “pensar antes de agir” está profundamente arraigada em nossa retórica sobre as organizações. De acordo com ela, as declarações de visão, as declarações de missão, estratégia, planos e metas são todos vistos como garantias mágicas da ação, e não como os instrumentos retóricos que realmente são.

Uma organização que não tenha esses projetos de ação é vista, tipicamente, como carente de liderança, de uma maneira caracteristicamente ocidental. O líder é visto como alguém que estabelece a visão, a missão, a estratégia, os planos e metas antes da ação. Queremos que nossos líderes sejam videntes, para poder prever melhor do que nós o futuro. Mas como procuramos mostrar, o líder também pode ser alguém que cristalize e dê sentido às ações passadas e presentes por meio dos instrumentos que mencionamos. É uma visão mais capacitadora, mais fácil e mais proveitosa da liderança. Em lugar de esperar que nossos líderes sejam videntes do futuro, deveríamos esperar que fossem praticantes da ação vigorosa — praticantes que são historiadores profundos do passado


e participantes criativos do presente.
NOTAS
Início de nota de rodapé
1. Entre outras fontes, grande parte da perspectiva deste capítulo é desenvolvida a partir do importante trabalho de Terry Winograd e Fernando Flores sobre a administração e a vida cotidiana, tal como aplicada à questão do projeto de computador. Ver Terry Winograd e Fernando Flores, Understanding Computerr and Cognition (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1986). Dizem eles: «A palavra ‘administração’ transmite a impressão de uma preocupação ativa com a ação, e especialmente com a obtenção de ação cooperativa eficiente” (Ibidem, p. 151).

2. Karl E. Weick, lbeSocialPsycbologyofOrganizíng, 2 ed. (Nova York: Random House, 1979), p. 34.

3. Ver Eric Leifer, Actor as Obse,vers: A Theoy ofSkill in Social Relationsbps (Nova York, Garland, 1991).

4. Um momento de reflexão mostra que isso é improvável. Devido ao que os matemáticos chamam de «explosão combinatória” o número de resultados


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possíveis torna-se quase infinito depois de algumas jogadas hipotéticas. O que queremos dizer sobre a ação vigorosa no xadrez deve ser distinguido da discussão de Tom Peters e Bob Waterman em Vencendo a Crise, onde uma pesquisa semelhante sobre mestres de xadrez é usada para documentar a importância do reconhecimento de padrões na administração. Embora não contestemos a validade desse ângulo, estamos mais interessados aqui nos aspectos da ação administrativa “voltados para frente”. Ver Thomas J. Peters e Robert H. Waterman, Jr., In Searcb of F.vcellence: Lessonsfrom America BestRun Companies (Nova York: Harper & Row, 1982), pp. 66-67. [Ed. bras.:
Vencendo a Crise — Como o Bom Senso Empresarial pode superá-la, São Paulo, Arbra,1983

5. KennethArrow, The Limits ofOrganization (Nova York: W. W. Norton, 1970), p. 29.

6. Geoffrey Love e Robert G. Eccles, “Compaq Computer Corporation”, Case Study 9-491-011, Boston: Harvard Business School, 1990.

7. Ver Karen Hopper Wruck, “Sealed Air Corporatíon’s Leveraged Recapitalization”,


Case Study 9-391-067, Boston: Harvard Business School, 1990, rev. 1991. Informações adicionais sobre a Sealed Air são extraídas de uma exposição feita pelo diretor-executivo da empresa, William Hickey, na llarvard Business Schoola 12 de dezembro de 1991.

8. Adaptando um trabalho anterior de Henri Fayol, Luther Gulick criou o acrônimo POSDCORB, que se tomou rapidamente o modelo dos livros didáticos para a natureza do trabalho administrativo. Ver L. H. Gulick, “Notes on the Theory of Organization”, in L. H. Gulick e L. F. Urwick, orgs., Papers on the Science ofAdministration (Nova York, Columbia University Press, 1937), p. 13. Ver também Henri Fayol, General and IndustrialManagement (Nova York, IEEE Press, 1984); e Stephen K. Blumberg, “Notes on the Au of Administration”, in Midwest Review of Public Administration, 14, n 3, (setembro de 1980), pp. 191-199.

9. Ver Winograd e Flores, Understanding Computeix and Cognition, p. 71. Eles usam explicitamente a filosofia de Martin Heidegger para chegar à mesma conclusão sobre a ação humana e a administração, escrevendo: «Por vezes nos dedicamos a uma reflexão consciente e ao pensamento sistemático, mas estes são secundários em relação à experiência pré-reflexiva de ser colocado numa situação na qual já estamos sempre agindo. Estamos sempre empenhados na ação dentro de uma situação, sem a oportunidade de nos separarmos totalmente e funcionar como observadores imparciais.” (Grifo nosso.)

10. Nos meios acadêmicos em geral, a retórica da ação racional, planejada, está sem dóvida na defensiva, hoje em dia. Partindo de trabalho anterior de filósofos como Heidegger, a evolução recente em sociologia, gnosiologia, conhecimento e inteligência artificial (exemplo destacado é o trabalho de Winograd e Flores) começou a enfatizar a inadequação dos modelos de ação baseados na idéia do planejamento racional. Na ciência da computação, em particular — campo que tem muito em comum com a ciência da administração —houve um distanciamento dos paradigmas fidedignos em relação à retórica do planejamento, e em direção a uma nova retórica da “ação situada” como modo de refletir sobre a natureza da inteligência. Além de Winograd e Flores, ver Philip Agre, 27.ie Dynamic Structure ofEtryday L, tese de doutorado em Ciências da


Computação, MIT, 1988., a ser publicado pela

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Cambridge University Press. Também Pattie Maes, org., Designing Autonomous Agents Tbeory and Practicefrom Biology to Engineering and Back (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1990); Rodney A. Brooks, “Planning Is Just a Way of Avoiding Figuring Out What to Do Next”, MIT Artificial Inteiligencc Lab Working Paper 303, 1987.

11. Jane Hannaway, Managera Mana,gin,g: The Workings ofan Administrative System (Nova York: Oxford University Press, 1989), p. 39.

12. Ibidem, p. 37. Ver tambémJohn P. Kotter, The General Managers (Nova York:
Free Press, 1982).

13. Henry Mintzberg, 71,e Nature ofManagerial Work (Nova York: Harper & Row, 1973), p. 31. Mais recentemente, os administradores estudados por Lee Sproull evidenciaram padrões semelhantes. Durante um dia, eles se dedicaram a 58 diferentes atividades, com uma duração média de nove minutos. (Ver Lee S. Sproull, “The Nature of Managerial Attention”, ia L. S. Sproull, org., Advances iri Information Processing ia Organizations [Greenwich, Conn.: JAI Press, 1984J, p. 15. As interrupções também parecem ser parte da função. Rosemary Stewart constatou que seus administradores trabalharam sem interrupção por meia hora apenas nove vezes durante as quatro semanas que os estudou. Ver Rosemary Stewart, Managers and TbeirJobs (Londres: Macmillan, 1967).

14. Mintzberg, lieNatureofMamagerial Work, p.44 (grifo nosso). A importância que os administradores atribuem à criação e manutenção de sua rede de
contatos também é examinada em Kotter, Tbe General Manager.

15. Ver Pondy, ‘Leadership Is a Language Game”, in Morgan W. McCall, Jr., e Michael M. Lombard, orgs., Leadetship: WhereElse Can We Go?(Durham, N.


C.: Duke University Press, 1978).

16. Mintzberg, Ybe Nature ofManagerial Work, p. 38.

17. Os pontos relacionados são adaptados de Winograd e Flores, Understanding
Computet and Cognition,
pp. 34-35.

18. Embora só mencionados seletivamente em Winograd e Flores, uma ampla variedade de filósofos modernos explorou as maneiras pelas quais a linguagem funciona como um tipo de ação. Em particular, o ramo da filosofia conhecido como teoria do ato lingüístico procurou criar uma teoria abrangente da linguagem que esclarece seus aspectos “performativos” — as maneiras pelas quais a linguagem “faz coisas” ao mundo e às nossas percepções. Ver, por exemplo, J. L. Austiri, How to Do Things witb Words (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1962) eJohn Searle, Speech Acts: An Fssay in thePhilosophyofLanguage (Cambridge, En.gland: Cambridge University Press, 1969).

19. Winograd e Flores, Understanding Cornputes and Cognition, p. 147. Ver Peter G. W. Keen e Michael S. Scott-Morton, Decision Support Systems: An
Organizational Perspective (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1979), p. 58.

20. Ver Alfred Schutz, “Acting and Planning”, ia Helmut R. Wagner, org., On Phenomenology and Social Relations (Chicago: University of Chicago Press, 1970), p. 134: “Como o professor John Dewey observou, em nossa vida cotidiana estamos muito preocupados com o que fazer em seguida. Os homens só param e pensam quando a seqüência da ação é interrompida.” Um processo semelhante é aplicado à inteligência artificial em Brooks, “Planning Is Just a Way of Avoiding Figuring Out What to Do Next”.


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21. Philip Selznick, “Preface to the Califomia Edition”, in Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (Berkeley: University of California Press, 1957, 1984), p. vü. Ver também Wifliam Jarnes, Pragmatism (Indianápolis, Ind.: Hackett Publishing, 1981); eJohn Dewey, The Essential Writmgs (Nova York: Harper & Row).

22. O paradoxo da Amgem é exposto emJames D. Berkley e Nitin Nohria, “Amgen, mc.: Planning the Unplannable”. Case Study N9-492-052. Boston: Harvard Business School, 1992.

23. Ver Frederick W. Taylor, 77ePrincikofScientflcManagement(Nova York: W. W. Norton, 1911, 1947). [Ed. bras.: Princípios de Administração Científica, São Paulo, Atlas, 1970.1

24. Para um estudo interessante do palavrório que cerca a expressão reengenhana, ver Paul Hemp, “Preaching the Gospel”, in Boston Globe, (30 de junho


de 1992), p. 35.

25. Há, na realidade, um movimento em muitas empresas para levar em conta os indivíduos, de uma maneira que inicialmente parece radical: realizando testes de personalidade do tipo “New Age’. Não obstante, esses testes — Você tem predomínio do cérebro esquerdo ou do direito? É introvertido ou extrovertido? — freqüentemente se valem de distinções simplistas que dão aos membros da organização pouco mais do que uma série de palavras bombásticas e uma impressão fixa de suas características excepcionais de administrador. Mas essa tendência merece ser levada a sério, se não tanto pela sua destilação e apropriação da teoria psicológica, mas sim pelo reconhecimento de que (como mostraremos no capítulo seguinte) as pessoas precisam ser reconduzidas ao centro das atenções.

26. Weick, 71.e Social Psycbology of Organízing, pp. 149-150.

27. Ver David A. Nadler, J. Richard Hackman e Edward E. Lawler III, Managing Organizational Bebavior (Boston: Little, Brown, 1979), pp. 28-38. Ver tambémJohn W. Atkinson, “Motivational Detenninants of Risk-taking Behavior”, in Psychological Review, 64 (novembro de 1957), pp. 359-372.

28. Para uma versão dessa dicotomia, ver David C. McClelland, “The Urge to Achieve”, in Michael T, Matteson e John M. Ivancevich, orgs., Management and Organizational Behavior Classics (Homewood, III., BPI Irwin, 1989), pp. 392-401. (Reproduzido de THJJVK Magazine, 32, n 6 [novembro- dezembro de 19661, pp. 19-23.) “Neste mundo a maioria das pessoas”, declarou McClelland, “podem ser divididas em dois grupos amplos. Há uma minoria que é desafiada pela oportunidade e está disposta a trabalhar com afinco para realizar alguma coisa, e uma minoria que realmente não liga muito.”

29. Weick, lbe Social Psychology of Organizing, p. 195.

30. Ibidem, p. 245.

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Capítulo 4
Identidade: A Busca do Particular

“Como tudo é estranho hoje! E ontem as coisas continuam como de costume. Será que eu mudei durante a noite? Deixem-me pensar: será que eu era a mesma ao acordar esta manhã? Acho que me lembro de que me sentia um pouco diferente. Mas se eu não sou o mesmo, a pergunta seguinte é: ‘Quem sou eu?’ Ah, esse é o grande enigma!”


— Alice, de Alice no país das maravilhas, de Lewis Carroil.
Até agora, focalizamos a forma corno as pessoas agem em organizações. No exame da ação vigorosa que fizemos, por exemplo, mostramos como os administradores eficientes combinam palavras e atos (e palavras que são atos) de uma maneira que a princípio poderia parecer fugir de um sentido racional — uma maneira que é prática, local e sempre focalizada em determinadas ações e situações. Mas há ainda questões mais profundas, ou seja, por que as pessoas agem nas organizações, e quem são essas pessoas, em primeiro lugar.

Chegamos assim ao componente final de nossa perspectiva da ação, a identidade. Como dissemos, as organizações devem ser consideradas como grupos de pessoas específicas que dizem e fazem determinadas coisas — pessoas que não são apenas empregados, colegas, recursos humanos ou até mesmo ativos humanos, mas indivíduos cujos papéis e metas organizacionais devem ser sempre tratados de uma forma particularizada, e não de uma forma universal.


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DESCOBERTA DO PARTICULARISMO
Mas o que exatamente significa ser particularista? Começamos com as palavras do sociólogo Carol Heimer, para quem o particularismo pode incluir duas coisas: “Considerar uma pessoa como um todo, e não apenas [como] membro de uma categoria, e considerar uma pessoa no contexto de suas relações consigo mesma e com os outros”.(1) Para se considerar uma pessoa como um todo é necessário levar em conta não apenas alguns, mas sim todos os componentes que constituem a sua identidade. Isso exige atenção para com todos os detalhes que tomam única a situação de cada indivíduo — detalhes que não se relacionam apenas com sua posição ocupacional (como cargo, título do cargo, habilitações e precedência) mas também seus pontos fortes e fracos, traços de personalidade, caráter e relacionamentos. Como as pessoas agem de acordo com seu senso de identidade, a eficiência administrativa só ocorre quando se levam em conta essas identidades únicas na prática cotidiana. Especificamente, os administradores eficiências sabem que sua retórica deve combinar com as identidades dos outros, já que a forma pela qual as pessoas ouvem as coisas depende sempre de quem são elas.
A Questio da Justiça
Infelizmente, esse tipo de particularismo é apresentado, com, demasiada freqüência, como uma evasão da justiça que representa o tratamento universalista das pessoas, isto é, como se todas fossem basicamente iguais. É evidente que quando duas pesoas são tratadas de maneira diferente — em termos de designações para cargos ou carga de trabalho — podem surgir acusações de que esse tratamento é injusto, e que nega às pessoas o direito fundamental de serem consideradas iguais. (Para qualquer pai ou administrador— e esses papéis têm muita coisa em comum — tais queixas provavelmente são familiares.) Mas o universalismo em si também nem sempre é justo: tratar todas as pessoas da mesma maneira é, em última análise, injusto para com os aspectos singulares do indivíduo que há nelas. E é injusto para com a própria organização, já que os verdadeiros potenciais de ação provavelmente continuarão sem serem percebidos.

Quando usada corretamente, a atitude particularista não só contribui


para a administração eficiente, como também nos permite repensar o que
representa a justiça organizacional. Entre outras coisas, verificamos que a

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justiça é uma questão delicada: como as suas dimensões são muitas e a percepção que temos de nós mesmos e dos outros mudam constantemente, não existem regras simples para determinar o que toma justa ou injusta uma situação. Em alguns casos, estabelecer distinções em termos de títulos ou sexo pode parecer imperdoável; em outros (por exemplo, quando as mulheres estão mal representadas numa comissão importante) a decisão “injusta” pode ser na verdade a mais justa de todas. Muito do que se diz atualmente dentro das organizações sobre “igualdade de oportunidades” baseia-se no argumento de que certas dimensões de identidade — como sexo ou raça — estão
recebendo pouco peso, ou peso excessivo, em relação às outras dimensões como a antiguidade ou o desempenho.(2)

A questão da justiça não pode ser resolvida de uma vez por todas. Em lugar disso, a eterna tensão entre universal ismo e particularismo é uma questão que exigirá dos administradores a aplicação de seus julgamentos, cotidianamente. Os sistemas e políticas de recursos humanos destinados a aliviar os administradores de parte desse peso só conseguem ser eficientes ao custo da limitação do critério situacional do administrador. Com a aplicação de categorias, políticas, sistemas de classificação de cargos, escalas de salários, e assim por diante, os administradores podem ter dificuldades em exercer seu jultamento quanto à justiça. E parece que as crescentes preocupações com a diversidade — tanto da perspectiva individual como da regulamentação — estão criando hoje pressões cada vez maiores sobre esses sistemas e políticas para que se inclinem na direção do particularimos ou redefinam as categorias segundo outras dimensões, ou segundo dimensões adicionais. Assim, o eterno problema está se tornando mais destacado e mais dificil de administrar.


Enfrentando a Tradição Universalista
Todos os livros sobre administração encerram, implícita ou explicitamente, algum modelo do comportamento humano ou alguma teoria sobre as razões pelas quais as pessoas fazem o que fazem. Um exemplo clássico disso é a distinção estabelecida por Douglas McGregor entre a Teoria X e a Teoria Y, há 30 anos.(3) Segundo a Teoria X, que McGregor afirmava ser comum na indústria americana, as pessoas são passivas e até mesmo resistentes às necessidades da organização e “portanto devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, controladas — e suas atividades, dirigidas”.(4) Evidentemente, não é uma opinião muito otimista. Mas McGregor afirmava que esse comportamento estava bem documentado nas organizações. Não obstante, ressaltava também que ele existia não porque as pessoas sejam naturalmente passivas e resistentes, mas sim porque “a filosofia, a política e a prática administrativas” as fazem assim.

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O comportamento da Teoria X, acreditava ele, não é a causa, mas sim o efeito de um estilo de administração — as próprias práticas administrativas eram vistas como a essência do problema. A Teoria X pode ser resumida assim: se você supõe o pior sobre as pessoas, e age de acordo com essa suposição, então o pior será exatamente o que terá.

Em contraposição, McGregor propunha a Teoria Y, que julgava estar mais próxima daquilo que as pessoas eram naturalmente, na ausência desses ambientes negativos. Nessa visão mais otimista, as “pessoas não são por natureza passivas ou resistentes às necessidades organizacionais”. Pelo contrário, “a motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades, a predisposição para um comportamento objetivo em relação às metas organizacionais existem nas pessoas”.(5) É responsabilidade da administração, dizia ele, reconhecer isso “e promover as condições organizacionais e os métodos de operação para que todos possam realizar melhor as suas próprias metas dirigindo seus próprios esforços para os objetivos organizacionais”.(6) A Teoria Y pode ser resumida assim: se você espera o melhor das pessoas e agir de acordo com essa expectativa, então é isso que terá.


Duas coisas são importantes na distinção de McGregor entre a Teoria X e a Teoria Y. A primeira é a sua grande relevância ainda hoje. Os administradores têm consciência de suas próprias suposições sobre o comportamento humano, embora talvez não as expressem em termos assim tão diretos, e vêem tais suposições em vários sistemas de recursos humanos e de controle em suas empresas. Continuam os debates sobre qual dessas perspectivas é “mais válida” ou “mais prática”. E de vez em quando alguém — como William Ouchi em Theory Z, seu famoso livro sobre práticas administrativas japonesas e americanas — sugere uma nova formulação para as distinções originais de McGregor.(7)


O segundo ponto importante quanto à distinção de McGregor é que ambas as teorias são essencialmente universalistas. Embora a Teoria Y talvez encerre elementos de particularismo (“as pessoas podem realizar melhoras suas próprias metas dirigindo seus próprios esforços para os objetivos organizacionais”), pressupõe que todas as pessoas são assim e que reagirão da mesma forma frente a urna nova série de “condições e métodos organizacionais”.(8) Mas como todo administrador sabe por experiência, as pessoas diferem entre si. Algumas são autocentradas, outras são altruístas. Algumas operam em prazos curtos, outras em prazos longos. Algumas são esforçadas, outras sãopreguiçosas. Algumas precisam ser motivadas por quaisquer meios, outras têm iniciativa, apesar dos obstáculos. Como dissemos, as pessoas diferem em sua capacidade de agir, mesmo frente a circunstâncias idênticas.


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A NATUREZA DA IDENTIDADE
Faz-se necessário um modelo do comportamento humano que leve em conta a realidade cotidiana das diferenças individuais. Ao mesmo tempo, para que seja um modelo razoavelmente vigoroso, deve aplicar- se a todas as situações e pessoas. Deve ir além dos pólos abstratos do particularismo puro e do universalismo puro, para apresentar um particularismo que seja prático no contexto.
A Busca da Identidade
O modelo do comportamento humano que usaremos é o seguinte: aprimeira motivação de todapessoa édescobrire estabelecera suapróp ria identidade singular no mundo. O que queremos dizer com isso? Para co •meçar não pretendemos dizer que as organizações sejam algo parecido como a sobrevivência darwiniana dos mais capazes. Embora essa possa ser a impressão dada por certas teorias da identidade individual, não estamos defendendo essa posição. O que queremos dizer é simplesmente que a atual preocupação de todos os seres humanos— a preocupação que está subjacente a quase todas as ações e declarações — é o desenvolvimento de um eu que possa estabelecer relações significativas com outros eus no mundo, seja dentro ou fora da organização imediata. A importância da identidade é ilustrada pela vertigem, e até mesmo pela instabilidade mental, sentida pelas pessoas que estão em meio a uma crise de identidade, período no qual perdem o senso de quem são, ou quem querem ser.

O componente particularista desse modelo está no fato de que a identidade é a singularidade que toda pessoa tenta criar para si mesma. A motivação de uma determina pessoa depende de quem ela está procurando ser, em determinadas circunstâncias, num determinado ponto do tempo. Dinheiro, fama, poder, respeito, amor — a importância que têm para uma pessoa depende das proporções em que ela define sua identidade nesses termos e quer que outras também o façam. Assim, para a pergunta freqüente “o dinheiro motiva as pessoas?”, a resposta necessariamente vaga é: “Sim, mas exatamente


como e quanto depende de cada pessoa”.

O componente universalista do nosso modelo está no fato de que todas as pessoas buscam uma identidade. Não é uma preocupação apenas dos jovens, ou dos cientistas, ou das minorias, ou dos altos executivos. É a preocupação fundamental de todos nós. Reconhecer o que a pessoa quer ser e compreender as implicações que isso. tem para o que ela quer ser é a chave para a criação de um contexto no qual ocorrem as ações certas. Ações consideradas como contraditórias ou prejudiciais à identi-


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-dade de uma pessoa serão difíceis de serem conseguidas, talvez apenas pela força e por vezes nem mesmo assim. As ações que são consideradas como uma contribuição para a identidade da pessoa ocorrerão facilmente, de uma maneira quase espontânea.

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