Assumindo a responsabilidade: Redescobrindo a Essência da Administração. Editora Campus, 1994. Prefácio



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Repensando a Motivação
Um modelo do comportamento humano baseado no conceito de identidade reformula a pergunta fundamental feita por todos os administradores: como motivar as pessoas? Mais uma vez, a resposta imediata é: «Depende”. A motivação das pessoas varia de acordo com o que querem, e o que querem varia de acordo com o que desejam ser. Mas essa resposta rápida talvez não leve em conta uma questão mais básica — o fato de que a questão da motivação está, em si mesma, mal formulada. Ela pressupõe que as pessoas realmente precisam ser motivadas. Nosso modelo, porém, sugere outra coisa: as pessoas estão sempre já motivadas a serem o que desejam ser — inclusive, por exemplo, alguém que não trabalha muito, ou com muito empenho.(9) Tentar apenas motivar essa pessoa a trabalhar mais é desconhecer o poder e a complexidade de suas decisões de identidade, das quais nem o amor, nem o dinheiro, podem dissuadi-las.

Assim, a motivação pode não ser nem mesmo a melhor maneira de formular a questão, inicialmente. Em lugar disso, a tarefa do administrador pode ser a de simplesmente reconhecer quem alguém deseja ser. Seja isso um bem ou um mal (e sempre é as duas coisas), as pessoas precisam ser aceitas — e não motivadas — e devem ser conduzidas de acordo com tal aceitação. Isso não quer dizer que um administrador não possa tentar influenciar a identidade buscada pela pessoa. Ao agir assim, porém, ele deve levar em conta o que essa identidade já é e para onde vai. Uma pessoa pode ser mais sujeita às influências em certa dimensão da identidade do que uma outra pessoa. Motivar alguém


numa dimensão que é inviolável constitui um exercício inútil, frustrante para todos que dele participam.
A Identidade como Estratégia Mundial
A análise anterior talvez suscite a questão de saber se o administrador deve ser um psiquiatra amador. Embora uma pequena dose de psicologia não prejudique, não nos parece que também essa seja uma questão a ser levantada. Por que uma pessoa deseja ter determinada identidade pode ser uma indagação importante para filósofos e psicanalistas, mas não se trata necessariamente de uma questão que um administrador tenha de responder. (Também não está impedido de fazer essa pergunta, mas sua

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utilidade está relacionada com a habilidade com que pode ser formulada.)

Tudo que o administrador precisa saber — e é muita coisa — é quem a


pessoa deseja ser e como pretende chegar lá.

Nosso modelo do comportamento humano é, portanto, mais sociológico do que psicológico ou econômico, já que se baseia na identidade dos seres humanos que se inter-relacionam no mundo, e não em necessidades e impulsos anteriores.(10) As identidades estão ali para serem vistas — são constantemente estabelecidas no mundo por meio de atos e palavras observáveis e interpretáveis. Como disse a filósofa Hannah Arendt, “ao agir e falar, os homens mostram quem são, revelam ativamente suas identidades pessoais singulares e com isso fazem seu aparecimento no mundo humano”.(11) E Aréndt observa ainda que “essa revelação de ‘quem’ alguém é— suas qualidades, dons, talentos e deficiências, que ele pode mostrar ou esconder — está implícita em tudo o que cada um diz e faz”.(12)


Mas simplesmente porque as identidades são reveladas em palavras e atos isso não quer dizer que sejam fáceis de conhecer e definir. As identidades pessoais são complexas, notoriamente escorregadias— estão sempre em processo de modificação, não são objetos estáveis e definíveis. As identidades são ao mesmo tempo o que nos liga ao mundo em que vivemos e dele nos diferencia, e evoluem constantemente para atender a novas situações e novos tipos de relações. De fato, poderíamos usar a seguinte metáfora: a identidade é uma estratégia para apessoa Individual. (Inversamente, como


explicaremos, a estratégia para a organização é a identidade coletiva.) Tanto em palavras como em atos, uma pessoa busca estabelecer tanto uma singularidade como uma ligação que lhe permitam ter êxito ao longo das dimensões por ela definidas como importantes. No seu sentido mais amplo, o progresso e desenvolvimento de nossa identidade no mundo é a preocupação básica. Citando um artigo publicado em 1923 na HarvardBusinessReview por William Whiting (mais um argumento em favor da tese de que as coisas interessantes e relevantes foram realmente ditas no passado!): “Para cada um de nós, hoje, o mais importante ao vivermos nossas vidas saber a que distância estamos do odioso zero da insignificância entre nossos semelhantes.”(13) O processo começa com o bebê que busca estabelecer uma identidade separada da mãe, passa pelo adolescente obrigado a mostrar uma identidade à parte da unidade familiar, e continua pela vida à medida que a pessoa desenvolve seu modo particular de “existir no mundo”.(14)

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COMO SÃO CONSTRUÍDAS AS IDENTIDADES
A busca da identidade não pode ocorrer num vazio — depende sempre de uma arena social, como uma organização. Envolve atos do eu que interagem com atos e percepções de outros. Segundo o destacado sociólogo Harrison White, “toda pessoa é vista melhor como um traço, um traço que é auto-imposto e ao mesmo tempo percebido pelos observadores, daquilo que em termos reais é um torvelinho de processos que interagem para produzir pessoas cognatas e um contexto a ser aceito tal como é dado”.(15) Numa descida ainda maior no jargão acadêmico, poderíamos dizer que a identidade é construída socialmente— isto é, é sempre produzida a partir de alguma forma de rede social que tem um papel na sua modelagem.(16) Para Hannah Arendt, essa rede é vista metaforicamente como uma “teia” de relações humanas na qual as conseqüências da palavra e da ação se fazem sentir constantemente.(17) Uma pessoa que cresça sozinha numa ilha, em outras palavras, não tem identidade — nenhum sentimento de um lugar especial na teia de atividade humana, nenhum sentimento de que é aos olhos de outros seres humanos.
Identidade, Comparação e Reputação
A busca da identidade exige comparações constantes com os outros e uma constante reavaliação da maneira pela qual nossos atos se enquadram em nosso ambiente social.(18) Realmente, é porque a identidade depende das comparações que as preocupações com a justiça adquirem uma importância tão central na vida organizacional. Quem somos aos olhos dos outros depende de quem são esses outros, e como estão simultaneamente buscando identidades em relação uns aos Outros.

Estranhamente, a noção de quem somos pode ser mais clara aos outros do que a nós mesmos. Arendt adota uma posição provocativa quanto a isso, afirmando que “é mais provável que o ‘quem’ , que parece aos outros de forma tão clara e inequívoca, permaneceça oculto para a própria pessoa, como o daimon da religião grega, que acompanha cada homem durante sua vida, sempre olhando por cima do seu ombro, e por isso visível apenas para as pessoas que esse homem encontra”.(19) O quem que uma pessoa busca ser corresponde sempre, com variados graus de imperfeição, ao quem experimentado por outros. É mais uma razão para que as identidades sejam escorregadias — e mais uma razão para que os administradores tenham consciência de como as identidades de uma pessoa variam de acordo com aqueles que a vêem. Ao trabalhar com um grupo de pessoas, o administrador eficiente forma uma idéia do conceito de


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identidade de cada um dos participantes do grupo, bem como do conceito que os outros têm de cada um desses participantes, a fim de administrar o fluxo constante da ação e da retórica.

Mas a administração ativa da identidade começa antes mesmo que duas pessoas se encontrem fisicamente. Antes que o administrador consiga conhecer bem uma pessoa, terá uma idéia de sua identidade na forma da reputação dessa pessoa. A reputação é um vigoroso sumário da identidade — circular livremente na organização e para conhecê-la basta perguntar. Baseia-se numas poucas dimensões, particularmente destacadas, da identidade de uma pessoa, definida em termos amplos. Por exemplo, alguém pode ter a reputação de ser um eliminador de custos, preocupado apenas com resultados, bom com números, bom com pessoas, bom com clientes, insensível, ambicioso, político ou pouco confiável. Essa reputação toma-se a base das medidas que o administrador toma e busca obter da pessoa, bem como a retórica que usa para isso.


Uma vez estabelecidas, as reputações circulam rapidamente e podem tornar-se cristalizadas, especiarnente para aqueles que conhecem a pessoa apenas pela reputação. Mesmo os que trabalham diretamente com alguém podem filtrar sua retórica e seus atos


pelas lentes da reputação desse alguém, de uma maneira que a confirma. Assim, pode tomar-se dificil mudar uma reputação, por mais inexata que seja. Mais uma razão pela qual é importante nunca achar que nosso senso de identidade própria coincide com a identidade vista pelos outros.
Identificação na Teia Social
As distinções entre as pessoas — em áreas como inteligência, aparência, personalidade, e assim por diante — proporcionam um importante mecanismo para a formação da identidade, mas não o único. Igualmente importante é o mecanismo de identflcação com e dentro da “teia de relações» tomada como um todo. Identificar-se com um coletivo
— como uma organização, uma profissão, ou um país — é adotar uma dimensão da identidade coletiva importante para a definição da identidade pessoal. Por exemplo, empresas que proclamam e agem com uma finalidade social mais ampla, que se preocupam com a poluição ambiental ou os direitos humanos, exercem um atrativo sobre aqueles que consideram tais objetivos como parte importante da-quilo que são. Essas pessoas podem identftcar-se com a organização, no sentido de verem suas palavras e atos corno sendo ao mesmo um apoio seu à empresa, e um apoio da empresa a elas.

O teórico organizacional Herbert Simon, vencedor do prêmio Nobel, deu-nos uma idéia de como é importante o fenômeno da identificação. Ele


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faz duas perguntas: “Por que muitos trabalhadores, talvez a maioria, realizam apenas um esforço mínimo? Por que os empregados se identificam com as metas organizacionais?”(20) As respostas, segundo Simon, estão no traço humano básico da identificação organizacional. “A identificação organizacional”, argumenta ele, “toma-se uma grande motivação para que os empregados trabalhem ativamente pelas metas organizacionais, sem importar-se com o mecanismo de recompensas ou com a facilidade com que o seu esforço pode ser vigiado.”(21) Dois outros autores que se ocuparam recentemente dessa questão — Peter Brili e Marshall Meyer — dizem que parte da capacidade de identificação vem do fato de não ser a “identificação totalmente consciente e nem sempre obedecer às mesmas regras racionais seguidas pela vida consciente”.(22)
Certamente a empresa para qual a pessoa trabalha é apenas uma fonte potencial de identificação. A pessoa pode identificar-se com sua função ou divisão, por exemplo, o que pode levar a um conflito com outros que se identificam com a organização como um todo ou com outra função ou divisão. Uma situação administrativa talvez mais interessante surge quando uma pessoa se identifica fortemente com uma redefora da sua organização, corno a sua profissão ou comunidade, pois a tensão assim criada pode criar uma série de novas preocupações com a identidade, que os administradores têm de enfrentar. Em proporções variadas, eles enfrentam todos os dias esses conflitos baseados em diferenças de identificação.

A ascensão das profissões e do profissionalismo constituem um exemplo bem documentado de uma forma de identificação que atravessa as fronteiras organizacionais. Embora a palavra profissão seja um tanto ambígua (um dos principais estudiosos do assunto, Eliot Freidson, observou que já em 1915 havia “uma persistente falta de consenso quanto aos traços a serem ressaltados na teorização” sobre as profissões),(23) Magali Sarfatti Larson definiu a expressão de urna maneira que capta a importância da identidade. Para ela, profissões são “ocupações incomuns [quel tendem a tornar-se comunidades ‘reais’, cujos membros partilham de uma filiação relativamente permanente, urna identidade, dedicação pessoal, interesses específicos e lealdades gerais”.(24) Exemplos comuns são os advogados, médicos, cientistas e financistas. Estes profissionais, ao que se diz, preocupam-se mais com seus objetivos profissionais do que com os objetivos organizacionais e estão mais interessados em seu status profissional do que em seu lugar na hierarquia de uma empresa. Em conseqüência, a trajetória de suas carreiras é, muitas vezes, definida em termos de transferência de empresa para empresa, e não de progresso dentro de urna única empresa. Sua fidelidade primordial pertence à própria profissão e não à empresa ou companhia para a qual trabalham.


A tensão inevitável que existe entre o indivíduo e a organização é aguda para as pessoas que se definem como profissionais liberais, sendo


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ainda mais acentuada para os que adquiriram notoriedade em sua comunidade profissional. Embora as diferenças de capacidade entre as estrelas e os outros nem sempre correspondam às diferenças em suas reputações, esse aspecto é esquecido com freqüência tanto pela estrela quanto pela empresa para a qual trabalha. Envolvido pela sua própria reputação e o desejo de melhorá-la, o profissional de notoriedade faz exigências que o beneficiam, mas que podem não ser do interesse da organização como um todo. Aqueles que ouvem essas exigências precisam comparar os custos de descontentar um profissional famoso, ou mesmo perdê-lo — com as possibilidades de perda de clientes, de receitas e até mesmo de outros membros da organização da órbita desse profissional estrela — com os custos de atender às suas exigências. As vantagens de manter satisfeito o profissional famoso podem ser inferiores aos custos que isso acarreta ao resto da organização, especialmente quando preocupações com a imparcialidade e o favoritismo pairam nervosamente (como sempre) um pouco abaixo da superfície.
Identidades Múltipla e Marginal
Como os exemplos citados demonstram, as identidades nas organizações ocorrem em várias dimensões. Como explica o eminente filósofo e economista Amartya Sen:
Todos nós temos muitas identidades e ser “apenas eu” não é a única maneira pela qual nos vemos. Comunidade, nacionalidade, classe, raça, sexo, participação em sindicatos (...) solidariedade revolucionária, e assim por diante, tudo isso proporciona identidades que podem ser, dependendo do contexto, cruciais para a visão que temos de nós mesmos, e com isso para a maneira que vemos nosso bem-estar, nossas metas, ou nossas obrigações.(25)

Dessa forma, todas as pessoas estão no cruzamento de muitas redes de relações diferentes, que se sobrepõem mas não totalmente. E, como já vimos, essas identidades múltiplas podem constituir uma fonte de conflito, especialmente quando se baseiam em graus variáveis de identificação. Quando uma pessoa está associada a muitas redes, tais conflitos serão inevitáveis à proporção que essa pessoa luta para manter e integrar todas as suas identidades.


A vida complica-se ainda mais pelo fato de que a associação, talvez nosso mais importante padrão de identidade e identificação, nem sempre é bem-definida. A associação tem muitas formas e tamanhos diferentes e pode incluir vários tipos de figuras marginais e “membros parciais”. Os

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sistemas de salários diferenciados (nos quais os empregados recém-contratados ganham segundo uma escala menor), o grande número de consultores conservados pelas empresas (inclusive funcionários demitidos que são recontratados como consultores), as disposições de tempo parcial, a divisão de funções, joint ventures, as alianças
estratégicas— tudo isso serve para complicar a tentativa de apresentar uma definição simples do que realmente representa a associação auma organização. A associação é algo que vem aos poucos. Exatamente com que parte da teia social de uma organização a pessoa prefere identificar-se, e exatamente como essa identificação se faz, são questões cujas respostas afetam o tipo de associação que é produzido. E sempre que a associação é problemática, a identidade também pode ser.
A IDENTIDADE DE VICKI SATO
A natureza dinâmica e problemática da identidade pode ser vista na carreira de Vicki Sato, atualmente vice-presidente da Research at Biogen, uma importante empresa de biotecnologia com sede em Cambridge, Massachusetts. Sato, neta de imigrantes japoneses, nasceu em 1948 e cresceu no centro de Chicago. Depois do curso secundário, freqüentou o Radcliffe College e obteve um doutorado em fotobiologia em Harvard, em 1972. Continuou suas pesquisas para o pós-doutorado — o que constitui o passo seguinte nas ciências biológicas — na Universidade da Califórnia em Berkeley. Ali, ela decidiu que não estava mais interessada em fotobiologia, e que desejava fazer imunologia. Depois de vários telefonemas e entrevistas, conseguiu um pós-doutorado nessa área, em Stanford. Mais ou menos nessa época também se divorciou de seu marido médico.
A Busca de Identidade de Sato
Sato voltou para Harvard em 1977 para ocupar um cargo letivo menor em imunologia, no Departamento de Biologia Molecular, que tinha prometido contratar uma pessoa de maiores conhecimentos, com quem Sato esperava aprender. Embora essa pessoa jamais tivesse sido contratada, ela estabeleceu uma relação cordial com Walter (Wally) Gilbert, conhecido biólogo especialista em biologia molecular que se interessara recentemente pela imunologia e que mais tarde ganharia o prêmio Nobel de química. Num impulso, Sato até mesmo convidou Gilbert a dar com ela um curso de introdução à imunologia, que lhe tinha sido entregue, embora estivesse «receosa porque ele era uma figura e eu não sabia muita coisa sobre imunologia e não queria parecer ignorante”.

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Embora os dois tivessem lecionado juntos com sucesso, Gilbert deixou logo Harvard
para ser diretor-executivo da Biogen, a empresa que ajudara a criar com outros cientistas e capitalistas aventureiros. Concluindo que era urna boa cientista “B+” — mas não tinha gabarito suficiente para obter um cargo melhor em Harvard — Sato deixou aquela universidade em 1983, depois de sete anos fazendo parte do corpo docente. Embora “desejasse superar os limites e fazer descobertas”na ciência, Sato tinha ‘medo de não dispor de meios para isso” e raciocinou que ‘se eu não podia fazer o que queria, então por que me preocupar?”

Resolveu fazer uma ousada opção de identidade: deixar em suspenso sua carreira e tentar ser empresária. Tecnicamente com uma licença de Harvard, usou o tempo de que dispunha para criar uma pequena empresa de anticoipos em colaboração com uma outra pessoa. Mesmo assim, não afastava a possibilidade de voltar à vida acadêmica em outra universidade. Embora compreendesse que tal retomo poderia ser difícil, não considerava a sua decisão de deixar a academia tão irreversível como lhe tinham dito.


Porém, a identidade de Sato como empresária teve curta duração: terminou um ano depois, quando ela e o sócio se desentenderam. Precisando de trabalho, aceitou o convite de seu velho mentor Wally Gilbert de ingressar na Biogen em fevereiro de 1984, quando já estava grávida de quatro meses do seu primeiro filho. (Casara-se outra vez, com Lewis Cantley, um bioquímico local de grande talento.) Sato entrou para a Biogen como diretora de Biologia da Célula e Imunologia, sob a orientação do dr. Richard FlaveIl, destacado cientista então encarregado da Pesquisa. Mergulhou imediatamente em experiências inovadoras na ciência e experiências mais avançadas, algumas das quais confessou “desconhecer totalmente”. Foi um período animado na vida da empresa, pois era grande o entusiasmo com o potencial do jovem campo da biotecnologia. Foi também um período muito intenso — com tantas coisas acontecendo ao mesmo tempo que Sato aprendeu muito sobre ciência e administração, para não falarmos da maternidade.


Vivendo com a Palavra “A”
Em seus primeiros anos na Biogen, Sato chamou a atenção dejames Vincent, nomeado recentemente diretor-executivo. (A junta administrativa tinha pedido a Gilbert que renunciasse em 1984 e Vincent — ex-alto dirigente dos Laboratórios Abbot — foi
nomeado em fins de 1985.) Trabalhando com ela, Vincent ficou impressionado com sua “habilidade de tratar com o pessoal, sua capacidade de liderança, e seu traquejo ao tratar em condições de igualdade com os pesos-pesados da Junta de Cientistas”. Deu-lhe, a princípio, projetos especiais tais como estudar se

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a Biogen deveria entrar no negócio do diagnóstico médico. Em 1988, quando Flaveli resolveu voltar à vida acadêmica em Yale — provando a Sato que isso era possível, pelo menos em certas circunstâncias — Vincent tomou a decisão ousada de nomear Sato vice-presidente da Pesquisa. “Fizemos uma aposta enorme nessa mulher”, lembrava-se Vincent mais tarde. “Foi uma aposta importante e significativa numa pessoa, uma pessoa que mostrava potencial de líder e que nos parecia — esperávamos — capaz de desenvolver as habilidades empresariais necessárias”.

Como vice-presidente, Sato herdou um grupo de pesquisas sem produtos. Nenhuma descoberta científica com potencial comercial havia sido feita desde que Gilbert estabelecera as diretrizes básicas da pesquisa, quando era diretor-executivo. Nos anos seguintes Sato trabalhou duro para coordenar os esforços dos cientistas e para recrutar cientistas de talento, que faltavam à empresa. Em três anos, vários produtos potencial- mente promissores estavam sendo desenvolvidos.


Como chefe da Pesquisa, Sato demonstrou suas crescentes habilidades como administradora, não só de cientistas mas também em geral. Foi a única mulher a ocupar um lugar na Comissão de Operações da Biogen, e participava cada vez mais de urna série de decisões empresariais que envolviam todas as funções que afetavam a empresa como um todo. Para sua surpresa inicial, viu que gostava muito de “combinar todas as peças do negócio”. Sato mostrou-se, por exemplo, muito eficiente como porta- voz da empresa, lançando-se à atividade quando a Biogen precisava de levantar recursos dentro da comunidade de investidores. Sua habilidade retórica frente aos grandes grupos financeiros baseava-se em seu grande sucesso como professora, atividade de que gostava muito mas que tinha, infelizmente, sido pouco recompensada numa grande universidade pesquisadora como Harvard.


Apesar de seu evidente sucesso como administradora — para não falarmos na riqueza provocada pelas suas opções numa empresa de biotecnologia que voava alto — Sato era um tanto ambivalente quanto ao seu papel e insegura quanto à identidade que buscava. Em lugar de descrever-se como um administrador — admitia uma certa aversão a usar o que chamava de palavra “A” — preferia considerar-se “um cientista que administra outros cientistas”. Isso não significa que julgasse a administração e os negócios desinteressantes, pois isso certamente não acontecia. Mas sua identidade de cientista e professora, profundamente arraigada, impedia que ela se identificasse com os administradores como um grupo, sem uma certa margem de qualificações.


Na Tela Social da Biogen
Sato achava que tinha aprendido muito sobre administração com Jim Vincent — tanto em termos do que fazer e do que não fazer. Admirava

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Vincent, por exemplo, pela sua insistência em não evitar o confronto num esforço para fazer com que todas as informações e pontos de vista fossem conhecidos, a fim de ser tomada a melhor decisão. “Jim odeia fugir ao conflito”, explicou Sato. «Ele não tem medo de atravessar um campo minado e acertar as coisas. Mas como japonesa eu não fui criada para enfrentar o conflito diretamente.” Não obstante, sua capacidade nesse sentido aumentou nos anos da Biogen.
Ao mesmo tempo, Sato achava que Vincent tinha a tendência de controlar demais, e que isso gerava problemas numa orgnização voltada para a pesquisa. Como em todas as empresas desse tipo, havia uma certa tensão entre a função de pesquisa — exercida por pessoas empenhadas em criar suas reputações profissionais na comunidade científica — e as funções de marketing, produção e comércio, realizadas por pessoas de preocupação mais comercial, inclusive os indefectíveis mestres em Administração de Empresas e ex-consultores. Dizer que nenhum cientista tinha interesse nas aplicações comerciais, o que os não-cientistas não valorizavam a ciência seria um exagero óbvio. Mas perdurava o fato de que os dois grupos viviam em mundos muito diferentes, valiam-se de conhecimentos muito diferentes, usavam linguagens diferentes e não se entendiam muito bem.

Os cientistas referiam-se freqüentemente ao pessoal do departamento comercial como “os engravatados”. Depreciavam os altos dirigentes, como disse um dos importantes cientistas, por «tomarem decisões baseados em informações que não compreendem realmente porque não têm conhecimento da ciência que está por trás delas”. Os administradores, por sua vez, viam muitas vezes os cientistas como mais preocupados em publicar trabalhos do que em colaborar para faser da Biogen uma companhia bem-sucedida. Questionavam a sua fidelidade à organização em termos do afinco com que trabalhavam e da sua disposição em fazer uma «ciência menos interessante” mas comercialmente mais promissora. Vincent, em particular, preocupava-se com que os cientistas estivessem concentrados nas coisas certas. Era especialmente sensível ao fato de os cientistas publicarem logo artigos tendo em vista a melhoria de seus currículos profissionais, quando isso poderia colocar em risco a vantagem competitiva potencial da empresa. “Minha principal preocupação”, explicou ele, “é encontrar gente de talento disposta a estabelecer um equilíbrio entre a meta da empresa e a meta de suas próprias carreiras pessoais.”


Os cientistas, por sua vez, achavam que os gerentes de outras funções tinham uma compreensão insatisfatória do que seria necessário para se fazer uma boa ciência, inclusive a ciência com aplicação comercial. Viam sua atividade como um processo criativo que só podia fenecer sob controle de orçamentos e prazos opressivos. Alguns deles preocupavamse com o fato de que era exatamente esse controle que um novo diretorexecutivo estava tentando estabelecer; um cientista observou até mesmo


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que estava agora “passando mais tempo com relatórios e exposições sobre o progresso do meu trabalho em função de um orçamento em bases mensais do que com as experiências científicas do meu departamento”. Como chefe da Pesquisa, Sato estava no centro dessa tensão — colocada entre, de um lado, a necessidade que tinham Vincent e outros de controlar o negócio e, do outro, os desejos dos cientistas de terem acesso a todos os recursos que achavam necessários para realizar o seu trabalho. (Prova do alto valor atribuído à autonomia científica foi a chamada regra dos 20%, comum nas empresas de biotecnologia, que permitia aos cientistas passar 20% de seu tempo com projetos de sua própria escolha, usando materiais e suprimentos pagos pela empresa.) Como explicou um dos cientistas, “o papel de Vicki é proteger-nos dos engravatados”.


Sato foi eficiente na administração dessa tensão porque falava a linguagem dos dois mundos. Com sua experiência de vice-presidente, seu contato com Vincent, alguns programas de treinamento que acompanhou e uma leitura apressada de Peter Drucker (cuja obra tinha sido distribuída por toda a empresa por Vincent), Sato aprendeu a linguagem dos negócios e conquistou o respeito dos Outros membros da Comissão de Operações. Também lia as principais revistas das áreas científicas importantes para a Biogen, a fim de saber para onde caminhava a ciência e manter sua credibilidade com a organização da pesquisa — precisava comunicar-se com eles em seus próprios termos. É claro que, com o crescimento de suas responsabilidades e à medida que se envolvia com outros aspectos do negócio, isso era cada vez mais difícil. E mais dilTcil ainda devido ao crescimento explosivo do conhecimento no campo das ciências biológicas.


Sato não achava que seu trabalho tratava com dois grupos diferentes que não tinham diferenciação interna. Em última análise, ela trabalhava com indivíduos específicos, quer fossem gerentes em outras funções, ou gerentes e cientistas dentro da Pesquisa. Os cientistas e os cientistas/ gerentes compreendiam toda a escala — desde os que preferiam continuar como cientistas apenas, os que queriam dirigir um laboratório ou um pequeno departamento, os que desejam controlar programas inteiros, ou até mesmo empresas. Embora os cientistas como um grupo tivessem algumas características que os distinguiam dos não-cientistas como um grupo, Sato tinha perfeita consciência de que, segundo suas palavras, não havia “nenhum modelo geral para administrar cientistas”.


A variedade de pessoas administradas por Sato ia além dos empregados de tempo integral da Biogen, incluía também os vários membros da junta que traziam contribuições significativas para a empresa. Alguns dos mais importantes eram membros da Junta Científica da Biogen que examinava o progresso científico da empresa e avaliava a eficiência do setor de Pesquisa. Entre os membros dessa junta estava Gilbert•, que tinha voltado para Harvard depois do tempo passado como diretor-executivo da Biogen; Phillip Sharp, destacado biólogo que chefiava o Departamento de


Biologia do MIT e recusara a presidência do instituto; eJeremy Knowles, conhecido químico de Harvard que se tornaria diretor da Faculdade de Artes e Ciências em 1991. Administrar pessoas desse gabarito, inteligência e auto-confiança — individualmente e enquanto grupo — era evidentemente um desafio. Sato também, acompanhava o trabalho feito por professores, estudantes de pós-doutorado e recém-formados nos laboratórios das várias universidades cujos projetos eram financiados pela Biogen.





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