Curso: gestão de pessoas



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CURSO GESTÃO DE PESSOAS
MODULO I
"Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa. As que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda" Henry Ford - Industrial americano (1863-1947)
1.Introdução

Inicialmente é importante compreender o que significa “pessoa”. Pessoa é um ser humano, independente da sua idade, sexo, saúde física ou mental; é um ser moral, isto é, um ser dotado de consciência moral, autonomia moral e responsabilidade, portanto de sociabilidade. Uma pessoa pode ser até um ser não humano (animal, extraterrestre ou máquina) sendo moral.

Portanto cada pessoa tem suas próprias características, conduta moral, social, política, ideológica. É portadora de experiências de vida singulares, proveniente de seu trajeto de vida cultural, psicológico, social, familiar e profissional. Jamais serão encontrados seres humanos iguais, poderão apresentar semelhanças e afinidades, ou o contrário, apresentarem comportamentos totalmente opostos.

Neste contexto gerir pessoas é muito mais do que sabedoria. É necessário compreender as várias transformações humanas, bem como o comportamento de cada ser. Cada pessoa reage de forma diferente a um mesmo estímulo. Em situações de estresse alguns reagem de forma equilibrada, outras sequer conseguem reagir.

As organizações são compostas por pessoas, pode ser pequena, simples, grande, ou extremamente complexa, todas terão a sua frente pessoas que formatam uma estrutura e conduzem as atividades da empresa. CAPPI & GIMENIS (2011) explicam que o termo organização abriga uma enorme variedade de tamanhos, estruturas, interações e objetivos. Dentro desta complexidade existem dois elementos: as pessoas e os elementos de trabalho. CHIAVENATO (1999) afirma que as organizações surgiram para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e pessoas inexistiria a Gestão de Pessoas.

As interações entre as pessoas compõem a organização produzindo sucesso ou insucesso nas atividades, pois destas interações nascem os resultados positivos ou negativos. Os bons resultados são decorrentes de boas interações entre os membros das organizações.

Com a complexidade das organizações surgiu o RH (Recursos Humanos) especialidade responsável por organizar tudo que envolve pessoas dentro dos sistemas empresariais.

Gerir pessoas não é mais um fator de visão mecanicista, sistemática, metódica, com controle e obediência. E sim, discutir e entender as técnicas tradicionais e as modernas (CAPPI & GIMENIS, 2011).

O mundo esta mudando a cada dia e com uma rapidez incrível, nos dias atuais os impactos de mudanças são muito mais intensos do que em tempos antigos. Diversos fatores estão contribuindo para estas mudanças: avanços econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, legais, políticos, demográficos e ecológicos. Com estas alterações tão rápidas as organizações sofrem com as incertezas futuras e em conseqüência o RH tem que se adequar tão rápido quanto as mudanças (VISCAINO & ESTORK, 2004).

A história do RH vem do século XIX, surgiu em função da necessidade de contabilizar os registros de trabalhadores, as faltas, os atrasos etc. O tratamento com a pessoa era extremamente rígido e frio, a obediência era cobrada e não havia meio termo no momento da demissão. Os “chefes de pessoal” eram quase temidos em função do seu poder de demissão sem direito a réplica. Esta forma impessoal de tratamento dado ao trabalhador ainda ocorre em muitas organizações, mesmo sendo antiga e ultrapassada ainda não foi superada por completo.

Até o século XX eram considerados fatores de produção: a terra, o capital e o trabalho. Passou-se a partir daí a considerar um quarto fator que é a informação (BALCEIRO & ÁVILA, 2003).

As grandes empresas foram pioneiras em estudos sobre a psicologia e sociologia do trabalho. A busca pela maximização da produção levou a pesquisas sobre o comportamento humano e a necessidade de tratar o trabalhador como pessoa humana e não somente como peça de linha de produção (VISCAINO & ESTORK, 2004).

Segundo os autores acima Frederick W.Taylor foi o pioneiro quando escreveu sobre a busca da maximização da eficiência na produção, foi seguido por Henri Fayol que em 1916 estabeleceu a divisão de funções do administrador em planejamento, organização, coordenação, comando e controle.

Já na década de 20 passou-se a pensar em eliminação de conflitos dentro das organizações, para isto buscou-se a diminuição dos atritos entre empregados e empregadores, o tratamento mais humanizado dado ao trabalhador foi o instrumento utilizado para aparar as “arestas” entre patrões e empregados. A base dos estudos era a psicologia, teorias como a behaviorista tentava explicar o comportamento humano e as formas de lidar com isto.

Mas “agradar” o funcionário não significava aumento de produtividade, faltavam outros elementos. Em 1945 surgiu a idéia de “motivação”. Motivar passava então a ser a palavra de ordem, mas como motivar? O que o trabalhador entenderia como elemento motivador? O chefe de pessoal deveria tornar-se um elemento para cuidar do pessoal e não ditar normas a moda antiga, no entanto as regras e normas inerentes ao trabalho continuaram a existir e era necessário alguém cobrando o cumprimento destas.

Segundo VISCAINO & ESTORK (2004) a partir de 1950 o Gerente de pessoal passou a ser o Gerente de Recursos Humanos, pessoa que tinha como função cuidar das relações entre as pessoas da organização. O papel do gestor de pessoal foi mudando, foi sendo amenizado, mas este continuava a cumprir normas e regras do trabalho. O RH passou a ter subdivisões, as grandes organizações separam em subáreas: Departamento de pessoal, departamento de seleção e treinamento, departamento de qualidade vida etc.

O RH evoluiu e passou por diversas fases: contábil, legal, tecnicista, administrativa e enfrentará outros desafios ao lidar com a nova geração de pessoas nascidas na fase da internet, jovens acostumados às tecnologias e que se comportam de forma completamente diferente das gerações passadas.

As organizações estão incorporando a chamada geração “Y”, segundo MELO (2011) esta geração, nascida após 1978, é liberal no consumo, gostam de novidades, estão “antenados” e buscam símbolos que os liguem a comunidades. São impulsivos e impacientes e não são fiéis as empresas que trabalham, quando não se sentem confortáveis mudam de emprego. É a geração da individualidade, velocidade e tecnologia, com tendências a postergar os compromissos e as responsabilidades.

Este comportamento humano da nova geração poderá ser um complicador para as organizações. Por um lado são velozes e conhecedores das novas mídias, fatores positivos para as empresas, por outro deixam o empregador inseguro, pois não há um verdadeiro compromisso com a empresa, qualquer desconforto provoca a ruptura do contrato de trabalho. A nova geração não se intimida porque há oferta de trabalho favorecendo a sua migração.

Explicar o comportamento da geração “Y” não é um mistério. Esta geração colheu os frutos da prosperidade tão esperada pela geração X. As mães e pais desta geração tiveram muitas dificuldades, foram para o mercado de trabalho defender a sobrevivência de sua família, terceirizaram a educação de seus filhos a creches, educandários e babás. Para compensar a ausência deram aos filhos todo o conforto material possível. A geração “Y” cresceu em meio aos vídeo games, com a televisão colorida, e muitos outros meios de diversão e conforto. É comum observar o comportamento de pais que possuem poucos momentos com seus filhos com uma tentativa de “compensar” isto é dando presentes para seus filhos (na maioria das vezes, sem merecimento). Desta forma é cultivada na criança uma percepção de que o mundo lhe dará tudo o que desejar, mesmo que seja com o suor dos outros. O individualismo da nova geração foi criado pelo processo educacional recebido de seus progenitores, não é justo culpá-los, porém é possível encontrar um meio termo através de processos de conscientização.

As organizações têm que se adequar a pessoas mais “ansiosas”. Querem retorno imediato, e quando não obtém tornam-se extremamente descontentes. Dar retorno com maior freqüência é a chave para aplacar a ansiedade. No entanto é necessário que a empresa estabeleça um diálogo, onde deixará bem claro o seu “limite”. Para a geração “X” a hierarquia era uma questão óbvia dentro de uma corporação, enquanto que a geração “Y” nem sempre respeita tal regra. Não estamos falando aqui de obediência e sim de respeito ao empreendedor, respeito àquele que teve a idéia e fundou uma corporação que pode ofertar “n” empregos a outros que não possuem o capital para investir.

Vamos citar o exemplo de uma grande empresa situada em Goiânia-Goiás. Trata-se de uma empresa que está nas mãos da terceira geração da família. Em 2000 assumiu a diretoria o neto do fundador, um jovem com formação administrativa, e pós-graduação fora do Brasil. A primeira medida foi a demissão imediata de todos os funcionários com maior tempo de empresa, a memória da edificação da empresa foi descartada junto com os seus primeiros colaboradores. A intenção imediata foi cortar gastos, visto que funcionários mais antigos possuem certas vantagens financeiras. O “clima” de insegurança tomou os corredores e o ambiente de trabalho ficou nebuloso. Por vários anos a empresa foi sendo reestruturada e até a presente data, 2011, ainda estão demitindo e substituindo colaboradores. O processo de modernização era necessário devido às mudanças econômicas do Brasil, no entanto em nenhum momento o colaborador foi tratado com respeito e dignidade, fator que levou a uma enorme demanda de processos trabalhistas contra o grupo empresarial, situação que gerou altos custos financeiros aos cofres da corporação.

O capital humano é um dos elementos mais importantes de uma organização, desta forma deve ser tratado com respeito, máquinas e equipamentos não produzem sem o estímulo humano. Uma organização que não sabe selecionar seus colaboradores corre sérios riscos de não obter êxito em seus negócios. O funcionário pode passar de colaborador para sabotador, situação não desejada pelo empresário.

2.Gestão de pessoas
A Gestão de Pessoas é a área da organização que trata da dimensão pessoas, devendo ser vista de dois modos: primeiro, a gestão de pessoas é uma função de staff (ou de apoio) na organização e seu papel é prestar ajuda em questões relacionadas às pessoas. Segundo, a gestão de pessoas é uma função de todos os administradores da organização, já que as pessoas fazem parte de todas as áreas da mesma, e em todas as áreas há um gestor ou gerente diretamente ligado aos trabalhadores daquele núcleo.

Aquele que se propõe a ser um gestor de pessoas tem que ter determinadas competências tais como conhecimento do negócio, domínio profissional na área de gestão de pessoas, gestão de mudança, gestão da cultura e credibilidade pessoal.



A figura abaixo mostra um modelo de sistema de gestão de pessoas, é um modelo do Sebrae, mas pode servir como base para a criação de sistemas para outros tipos de empreendimentos.



FIGURA 1: Sistema de gestão de pessoas

Fonte: SEBRAE/2004
Um sistema de gestão de pessoas é composto por vários núcleos, cada qual com sua participação para o bom gerenciamento. No núcleo organização dos espaços ocupacionais há o estabelecimento das diretrizes para a evolução na carreira a partir dos espaços ocupacionais. De acordo com a competência o profissional terá o seu encaminhamento. No núcleo acompanhamento e avaliação de resultados são estabelecidos critérios para o monitoramento do desempenho do colaborador. O reconhecimento é onde são estabelecidos os critérios de remuneração para compensação daqueles que foram em busca da aquisição de competências. O planejamento estratégico de pessoal para o provimento de capital humano necessário para a empresa é obtido no núcleo provimento. Toda organização necessita de educação continuada com a finalidade de desenvolver em seu ambiente interno novas competências, para tal tarefa cria-se um núcleo de capacitação. Quanto ao monitoramento da cultura organizacional é um cuidado que as organizações devem ter porque é necessário sempre mudar a cultura interna para adequação as mudanças externas (SEBRAE, 2004).

Um sistema é um conjunto de partes que se relacionam e que compõe um todo, um sistema ainda maior, e de sua interação emerge um resultado. Gestão de pessoas é, portanto, um conjunto de subsistemas, políticas e procedimentos que direcionam o comportamento e o desempenho das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Estes objetivos geralmente são: a diminuição de custos e a maximização dos lucros da empresa.

A nomenclatura “Gestão de Pessoas” veio para substituir o termo “Administração de Recursos Humanos”, que passa uma visão das pessoas que trabalham na organização como meros recursos, assim como os materiais e financeiros. O intuito agora é mostrar aos funcionários que eles fazem parte da essência da organização; que eles são cooperadores (NASCIMENTO, 2011).

Utilizar um modelo de gestão ou um sistema de gestão é gerir através de um exemplo já existente realizando apenas as modificações necessárias para a necessidade que varia de organização a organização.

QUEIROZ (2011) afirma que gestão de pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

1-as pessoas como seres humanos,

2- as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais,

3-as pessoas como parceiras da organização.

Outro esquema de gestão de pessoas é o exemplo citado por CHIAVENATO, (1999);



FIGURA 2: Modelo de gestão de pessoas

Fonte: SILVA & BITTENCOURT (2007)

Os autores definem: um cargo é um conjunto de funções de mesma natureza, a função é uma posição, à qual cabe um conjunto de responsabilidades.

Ao criar um cargo faz-se a descrição de tudo que o profissional irá desenvolver como exigências do cargo, horário, possibilidades de crescimento, salários e outros benefícios. Para tal cargo será exigido que a pessoa tenha um certo nível de escolaridade, experiência, conhecimento técnico, dentre outras exigências.

O próximo passo é o suprimento: momento de recrutamento e seleção. O recrutamento pode ser interno ou externo, nesta etapa o candidato é atraído, as pessoas são direcionadas de acordo com sua formação e habilidade, é o momento de colocar a pessoa certa na vaga certa.

Na etapa salários e benefícios serão descritos o valor do salário base e demais remunerações como premiações ou comissões e também os benefícios não-monetários. O estabelecimento de valores devem ser feitos baseados em parâmetros do mercado de trabalho, tomando-se o cuidado de buscar um salário que seja justo.

O valor visto por quem está sendo contratado é um, enquanto que do ponto de vista do empregador o valor praticamente dobra em função de todos os impostos e custos com o funcionário.

O item desenvolvimento visa treinar, oferecer condições para que a pessoa exerça sua função com habilidade, o processo possibilita o treinamento para desenvolvimento de habilidades e atitudes. De acordo com CHIAVENATO (1999) é preciso responder a todas as perguntas:

- quem deve ser treinado?

- quem vai treinar?

- para que treinar?

- onde treinar?

- quando treinar?

- quanto tempo treinar?

No item controle ou avaliação de desempenho o objetivo é identificar se o desempenho esta de acordo com o esperado, marcando pontos fortes e fracos. É feita uma auto-avaliação, avaliação pelo treinador e uma avaliação de 360º, o resultado gera conseqüências como aumento salarial, novo treinamento, transferência de cargo ou até demissão (SILVA & BITTENCOURT, 2007).


QUADRO 1 – Diferenças entre a gestão de pessoas pelo modo tradicional e a gestão de pessoas por competências.

PESSOAS COMO RECURSO

PESSOAS COMO PARCEIRAS

*Empregados isolados no cargo

*colaboradores agrupados em equipes

*horário rígido

* metas negociadas e compartilhadas

*preocupação com normas e regras

*preocupação com resultados

*subordinação ao chefe

*satisfação do cliente

*fidelidade a organização

*vinculação a missão e a visão

*dependência da chefia

*interdependência entre colegas

*alienação

*participação e comprometimento

*ênfase na especialização

*ênfase na ética e na responsabilidade

* executoras de tarefas

*fornecedores de atividades

* ênfase nas destrezas manuais

* ênfase no conhecimento

* mão-de-obra

* Inteligência e talento

Fonte: CHIAVENATO (2004).

As mudanças por que passam as organizações não estão limitadas à suas estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ou relações internas e externas de poder. Essas mudanças não são de natureza episódica, mas processos contínuos na vida das empresas (PASSAMANI et al, 2010), e o principal modelo de gestão de pessoas utilizado atualmente é a Gestão por competências.


2.1 Gestão por competências
A gestão por competência é uma metodologia de orientação empresarial para o mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento sistemático das competências profissionais das equipes e dos funcionários. O principal foco que antes era representado através de métodos, tarefas, técnicas e estrutura física mudaram para as pessoas, onde os seus conhecimentos, habilidades e experiências são valorizados e utilizados estrategicamente com o intuito de ganhar ou manter uma vantagem competitiva, surgindo assim o conceito de competência para atender a estas necessidades. A gestão do Conhecimento segue um conjunto de procedimentos estabelecidos para desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento essencial para a organização atingir seus objetivos (LOCHINI, 2011)

CLARO & NICKEL (2011) relatam que ainda não há um consenso entre os profissionais da área sobre a definição de competência. Em MITCHELL (2011) competência está definida como: palavra derivada do latim Competentia que significa proporção, simetria. Um indivíduo competente é aquele capaz de avaliar e agir adequadamente frente a uma determinada situação, tomando providências proporcionais à gravidade dos fatos ocorridos. No conceito mais ampliado competência foi definida como mobilização correta, rápida, pertinente e criativa de múltiplos recursos cognitivos (saberes, informações, valores, atitudes, habilidades, inteligências, esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio) para solucionar um problema de uma família de situações.

Gerir as competências é algo possível ao contrário de gestão do conhecimento. Para MITCHELL (2011) termos como gestão do conhecimento não são apropriados porque conhecimento não pode ser extraído da mente da pessoa. Não pode ser armazenado, manipulado ou transmitido eletronicamente. O que pode ser transferido é informação.

Segundo Fischer (1998) citado por Fleury & Fleury (2001, p.65): A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta “nova” forma de gestão desenvolve as seguintes atividades:

- captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos;

- desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais; - remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas.

De acordo com SEBRAE (2004) as competências podem ser da seguinte forma:

1- Competências Essenciais: são aquelas que tratam da parte executiva da organização, é a mais alta competência dentro da empresa, preocupa-se com o negócio, e delas decorrem todas as outras. É um conjunto expansível de conhecimentos, habilidades e tecnologias cujo valor é percebido pelo cliente e que causa diferenciação entre seus concorrentes. Normalmente a competência essencial não está aparente para o ambiente externo da empresa, sendo por isso mais duradoura e menos copiada do que a vantagem competitiva.

2 - Competências Genéricas: são competências que estabelecem as condições básicas de atuação para todos os empregados e que conduzem à consecução dos objetivos do empreendimento.

3 - Competências por espaço ocupacional: as competências por espaço ocupacional direcionam os empregados ao desenvolvimento de atividades com mesmo nível de complexidade e responsabilidade. Tais competências são requeridas a todos os empregados que estão no mesmo espaço.

4 - Competências Específicas: As competências específicas estão relacionadas a cada macroprocesso da empresa e direcionam os empregados ao desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades necessários para atingir os resultados específicos desejados.

5 – Competências gerenciais: Os gerentes direcionam os empregados à consecução dos objetivos estratégicos e dos planos operacionais com utilização plena dos talentos humanos e dos recursos disponíveis.

COSTA JUNIOR e colaboradores (2011) resumem as competências em apenas duas: competências técnicas e comportamentais. A primeira é formada por conhecimento e habilidades relativas ao conhecimento, a segunda é a atitude que cada pessoa tem para aplicar sua competência no momento em que lhe for exigido. De nada adianta o conhecimento, a habilidade ou o talento se o portador de tais atributos não tiver atitude para obter soluções para os problemas que surgirem durante os processos laborativos, um exemplo é ser ético.
Para pensar: Geralmente a organização não conhece todas as competências do seu pessoal. Assim, é comum contratar uma pessoa externa para uma atividade que alguém da própria organização faria melhor.
A orientação do SEBRAE (2004) é que após o primeiro ano de implantação do sistema de gestão de pessoas todos os funcionários devem ser avaliados em sua competência. De posse da avaliação é possível fazer remanejamentos, fazer movimentação horizontal ou vertical, bem como elaborar um plano de capacitação. A avaliação deve ser feita no terceiro trimestre do ano e as promoções feitas em janeiro do ano subseqüente.

Para CLARO & NICKEL (2011) a remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa, essa nova estratégia favorece em primeiro lugar o ser humano e em seguida o cargo. A avaliação é do ser humano e não da função que ele ocupa, esta postura contradiz os modelos tradicionais. Estas autoras ainda relatam que existem vantagens na utilização da remuneração por competências que são:

► Direcionar o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades;

►Remunerar o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida;

►Garantir o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa;

►Manter o nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com a competitividade;

►Encorajar as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional;

►Melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa;

► Facilitar a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo;

►Aumentar a motivação dos empregados, uma vez que estes percebem claramente a relação de sua performance com os aumentos salariais.

Princípios a serem seguidos para a obtenção de sucesso na construção de um sistema de remuneração por competência (CLARO & NICKEL (2011):

► procurar não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa, pois sempre que houver alteração na estrutura o sistema sofrerá impacto.

►utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema de remuneração; a integração entre as áreas possibilita legitimar e obter o comprometimento de todos;

► usar e abusar da comunicação interna para disseminar o sistema; este é um dos pontos cruciais para o sucesso do sistema, pois procura garantir que todos compreenderam os parâmetros do sistema.

COSTA JUNIOR et al. (2011) afirmam que a estrutura da gestão de pessoas é baseada em quatro componentes, sendo estes: clareza dos objetivos estratégicos nas dimensões das funções individuais, adequação do indivíduo a função que lhe dará maior conforto, busca incessante para adequação de cada um em sua competência e valorização do ser humano como já afirmado anteriormente.

As organizações possuem objetivos e metas, e o alcance satisfatório destas metas depende diretamente da composição das equipes de trabalho, da harmonia, dos acertos, da eficiência refletida nos resultados.



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