Franchising Tudo (ou quase tudo) o que deve saber



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Franchising

Tudo (ou quase tudo) o que deve saber

Fonte: Franchising.pt – O Portal do Sucesso

(retirado doTrabalho de Drª Manuela da Cruz Amorim Costa (1999))

Introdução

Parte I - Portugal, um mercado em explosão

1. Evolução e crescimento do franchising
1.1 Origem e terminologia
1.2 Considerações Gerais
..................................................

Parte II - O que devemos saber sobre o Franchising

2. Franchising: o conceito do negócio
2.1 Os mitos do franchising
2.2 Uma questão de sobrevivência
2.3 Conhecer melhor o conceito

3. Frachising: um negócio de parceria
3.1 Caracterização
3.2 Modelos de franchising
3.3 Tipos de franchising
3.3.1 Franchising de produção
3.3.2 Franchising de distribuição
3.3.3 Franchising de serviços
3.3.4 Franchising industrial
3.3.5 Outros tipos de franchising
3.4 O contrato de franchising
3.4.1 Os elementos do contrato
3.4.2 Cuidados a ter na elaboração do contrato

4. Expandir o negócio através do franchising
4.1 As fases de lançamento de um franchising
4.1.1 Fase I: O conceito
4.1.2 Fase II: A rede
4.1.3 Fase III : A viabilidade
4.1.4 Fase IV : A unidade piloto
4.1.5 Fase V : Os manuais
4.2 Vantagens do franchising
4.2.1 Na perspectiva do franqueador
4.2.2 Na perspectiva do franqueado
4.3 Desvantagens do franchising
4.3.1 Na perspectiva do franqueador
4.3.2 Na perspectiva do franqueado

5. Franchising: As condições do sucesso
5.1 Franqueador versus franqueado
5.2 Princípios básicos das relações com os franqueados
5.3 O que os franqueadores procuram quando seleccionam franqueados

6. Métodos de internacionalização de uma rede de franchising
6.1 Franchising directo
6.2 Franchising indirecto ou principal
6.3 Franchising de desenvolvimento
6.4 Franchising piloto
6.5 Alternativas ao Franchising
6.6 A internacionalização do franchising em Portugal
6.6.1 Um caso de sucesso

7. As melhores opções de financiamento do franchising
7.1 Considerações gerais
7.2 Os Bancos
7.3 As outras alternativas
7.4 O projecto de viabilidade
7.5 Os programas de apoio

Conclusão

Bibliografia

Introdução

Neste final de Século XX, a vida económica e as estruturas evoluem a uma velocidade que alguns consideram vertiginosa.

As técnicas evoluíram de uma forma fulgurante, mercê da importância adquiridas pelas marcas e pela promoção comercial do produto.

Assim, face às novas exigências da modernização e dinamismo que se impõe ao comércio, os empresários procuram soluções inovadoras para a gestão das suas empresas, de modo a satisfazer as ideias de novos consumidores, derivados do alargamento do mercado de colocação de produtos, nomeadamente a nível da União Europeia.

No entanto, as novas exigências marcam o marketing actual e futuro, obrigando as empresas a criarem soluções que optimizem a sua relação com os seus clientes, tornando-as mais próximas do seu mercado.

A importância actual dessa relação aliada ao conceito de que "cada vez mais o produto é mais serviço", isto é, a componente física não encanta totalmente o consumidor e este já começou a preferir a assistência pós-venda e até as garantias que a marca dá relativamente ao seu futuro.

Por outro lado, e como razão causal, as marcas sobrepõe-se claramente aos produtos. Assim, a imagem de marca e empresas tornam-se elementos fundamentais de gestão de qualquer empresa.

Por isso, a problemática do service management é hoje uma das peças prioritárias na gestão, principalmente em mercados de grande concorrência.

A notoriedade e credibilidade que as marcas consignam alcançar tornam-se num contributo determinante para a expansão do negócio, fidelizando os actuais clientes e conquistando outros.

O conjunto de serviços que se podem complementar aos que a marca já por si só signifique (bom atendimento no acto da compra, imagem de qualidade diferente e melhor, de economia, de durabilidade, de prestígio, de serviços pós-venda) influenciarão as decisões de compra dos clientes.

Ao conquistar novos clientes, novos mercados, surge o desejo de crescer, a necessidade de expansão do negócio, o que implicará estruturas maiores, novos pontos de venda, mais empregados, mais stocks disponíveis para venda ou, noutra perspectiva, novos gastos, constantes e variáveis, e despesas acrescidas.

Aqui surge pelo menos um de dois problemas:


Estarão disponíveis os meios financeiros suficientes para essa expansão? E a que preço?
Qual a rentabilidade económica e a que prazo, dos novos encargos e responsabilidades directas (por exemplo de pessoal)?

A resposta é dada entre outras alternativas pelo recurso à Técnica do Franchising.

O franchising entendido como técnica ou sistema estratégico que possibilita à empresa "controlar" o consumidor, através do seu esquema de distribuição, é naturalmente um processo de hoje e de amanhã, num marketing em evolução.

O sucesso alcançado, que abrange inúmeros sectores económicos, explica-se pela atracção que o franchising exerce sobre:

As PME (Pequenas e Médias Empresas) que procuram incrementar a sua implantação ou que recorrem a capitais alheios;
As Grandes Empresas, cujas margens de comercialização são diminuídas, fruto das despesas de estrutura cada vez mais elevadas.

As relações de "parceria", facilitam uma melhor cobertura geográfica, quer a nível nacional, quer internacional, mercê de uma rede exclusiva , sem terem de suportar totalmente os seus encargos financeiros.

A originalidade fundamental do franchising baseia-se no facto desta fórmula organizar a colaboração entre duas empresas independentes, que resolveram contratualmente estabelecer um acordo e conceder, cada uma delas, parte da sua independência.

Este sistema de negócios em expansão a nível mundial, permite lucros a todos os intervenientes:

- Uma unidade empresarial poderá expandir a sua actividade, alargar a sua área de influência e dimensão dos seus negócios sem os correspondentes investimentos directos.

- É possível tornar-se empresário sem riscos graves, sem um longo período de aprendizagem, com prováveis resultados positivos logo após o arranque, numa actividade ou ramo que se considere interessante.

É pois, sobre esta técnica de distribuição, o franchising, que se encontra em franca expansão no nosso país nos últimos anos, que versará este trabalho.

No primeiro capítulo será feita uma análise sobre a evolução do franchising no estrangeiro e em Portugal. Serão analisado os países que mais impacto tiveram no desenvolvimento deste sistema de negócio e o seu desenvolvimento no nosso país. Serão ainda analisados, no capítulo 2, os principais sectores de actividade onde o franchising se encontra melhor representado.

Na segunda parte, serão abordados assuntos de interesse para quem pretende expandir ou adquirir um negócio em sistema de franchising. No capítulo 3 serão levantadas as dúvidas mais comuns de quem quer por ele enveredar e é caracterizado o conceito do negócio.

No capítulo 4, serão abordados os modelos e tipos de franchising mais conhecidos e analisadas as formalidades do negócio.

Os empresários que querem expandir o seu negócio com o mínimo de custos deverão observar as fases previstas no capítulo 5, assim como as suas vantagens e desvantagens. As condições de sucesso de um sistema de franchising têm a ver com as características que o franqueador procura no franqueado e o seu modo de relacionamento.

No capítulo 6, serão abordados alguns dos princípios básicos das relações entre os dois contratantes. Depois de concretizado o negócio, há que alargar os horizontes e expandi-lo internacionalmente. No capítulo 7 veremos quais as melhores formas.

Mas nem sempre a vida do mundo dos negócios é fácil. É preciso investir... e é necessário capital...

No capítulo 8 serão tratadas algumas das principais soluções para quem quer investir e não tem o capital necessário.

PARTE I - PORTUGAL, UM MERCADO EM EXPLOSÃO

1. Evolução e crescimento do franchising
1.1 Origem e terminologia



A palavra franchising, de consonância americana e traduzida por franchise, é na realidade de origem francesa. Com efeito, no antigo francês, Fran significava concessão de um privilégio ou de uma autorização. As cidades francas, eram as cidades que podiam utilizar em seu proveito um privilégio outrora reservado ao Senhor.

Na Idade Média, uma cidade franca ou franqueada, era uma cidade que oferecia a livre circulação de pessoas e bens que nela podiam transitar. O verbo franquear significava conceder um privilégio ou autorização mediante a cedência de uma serventia. Os Senhores ofereciam então "Lettres de franchise" às pessoas, mediante pagamento de uma certa importância, e concediam-lhes uma certa liberdade em prejuízo da sua autoridade.

O termo inglês franchising contém o mesmo significado, e refere-se à concepção liberal de filiação numa empresa líder e ao contrato que materializa tal filiação. Apareceu no século. XIX, mas não se desenvolveu, uma vez que imperava a filosofia de que

" O segredo é a alma do negócio"

o qual abrangeria fórmulas de fabrico, custos, clientes, fornecedores, contabilidade, enfim, tudo o que se poderia relacionar com o negócio e suas relações, quer internas, quer externas.

Em português, a expressão "franquia", relaciona-se com os conceitos de isenção e privilégio, mas também com os actos de selar e estampilhar. A sua relativa novidade em Portugal não permitiu ainda a sedimentação da terminologia. Assim, alguns autores utilizam a expressão "franquia", como o acto de desimpedir o acesso, patentear, conceder ou proporcionar, outros justificam-na pela remissão para a versão portuguesa da legislação comunitária.

É no século. XVII que encontramos uma situação mais próxima do actual franchising, na medida em que, as empresas podiam conceder a uma filiada o privilégio do exercício de uma actividade numa dada zona através do pagamento de uma renda anual.

No fim da Segunda Guerra Mundial, a expressão volta a aparecer nos Estados Unidos, agora já conotada de outro significado, mais económico e indicava a criação de um novo sistema de distribuição.

É a partir daqui que se desenvolverá este sistema que vigora até aos nossos dias, em constante evolução.



Franchise - Francês
Franchising - Inglês
Franquia - Português

Regista-se uma certa controvérsia sobre a terminologia mais adequada para designar este novo método empresarial, agora em franca expansão.

O termo mais utilizado é o inglês - franchising, quer nas publicações sobre o tema, quer na gíria da gestão e dos negócios. Contudo, a Associação mais representativa do sector optou por adoptar a terminologia francesa, designando por franchise a técnica em si e consagrando na nossa língua dois galicismos - franchisador e franchisado - para designar as partes envolvidas num eventual contrato. Assim, deverá chamar-se franchisador a quem concede o direito de explorar uma marca, uma fórmula comercial, um método ou esquema industrial, um conjunto de produtos ou serviços por si concebidos ou desenvolvidos, e transmite os conhecimentos e experiência necessários à exploração da actividade.

Por outro lado recebe a designação de franchisado o agente económico a quem a concessão é feita.

Esta nomenclatura, porém, está longe de ser pacífica. Quer os puristas na língua, quer uma porção considerável de juristas, têm optado por utilizar os termos portugueses considerados equivalentes: O método surge designado por franquia, bem como o correspondente contrato, enquanto que para as partes envolvidas são utilizados os termos - franqueador e franqueado.

As variações da terminologia não encerra em si qualquer perigo ou inconveniente. Estes resultam de um escasso ou inexistente enquadramento jurídico deste tipo de actividade em inúmeros países, entre os quais muitos europeus.

Sem menosprezar os argumentos que possam aduzir a favor de uma ou outra opção, no que respeita a terminologia a adoptar, pode aceitar-se como razoável a utilização de qualquer uma das variantes, na prática negocial, desde que se coloque zelo suficiente na explanação dos termos utilizados - aspecto muito mais importante e decisivo, para as partes intervenientes. Assim, ao longo deste trabalho poderão ser utilizados qualquer um destes termos.




1.2 Considerações Gerais

O franchising é uma modalidade de negócio em plena expansão, não só em Portugal, como em todo o mundo. Com um risco menor, permite concretizar o sonho de trabalhar por conta própria, em associação a uma marca com créditos no mercado.

Criado nos Estados Unidos logo após o final da Segunda Guerra Mundial, expandiu-se rapidamente para o resto do mundo nas décadas seguintes, traduzindo-se numa rápida proliferação de marcas franqueadas e consequentemente, de uma vasta rede de pontos de venda franqueados.

A Europa está longe desta expansão mas começa a reconhecer as vantagens da venda de conceitos a métodos uniformizados. A França é o país com maior número de adeptos deste tipo de negócio.

Chegar a todo o lado com uma marca e poder oferecer um negócio a quem não tem experiência de gestão fizeram do franchising a forma de expansão comercial mais segura e mais popular do século XX.

Vende-se um Know-How, uma fórmula de sucesso, sobre a qual o interessado paga uma espécie de direitos de autor.

Hoje tudo é franchisável, ou seja, basta ter encontrado uma forma de fazer negócio e vender a ideia, uma licença, uma técnica ou um serviço.

É a diferença de mentalidades na Europa e nos Estados Unidos que explica o sucesso dos norte-americanos. O empresário americano que assina um contrato de franchising está atrás do balcão, conduz o negócio em família. Os europeus tendem a delegar as funções de atendimento nos empregados.

Portugal não constitui excepção à regra apesar do atraso em relação aos seus parceiros comunitários, tendo tido, no entanto, um impacto positivo e dinamizador no tecido empresarial português. Embora tenha entrado no nosso país em 1987, só quase sete anos depois começava a dar lugar às empresas portuguesas. Com efeito, este sistema era quase exclusivo das marcas estrangeiras que, apesar de considerarem o nosso mercado bastante pequeno, não hesitaram em explorar o território tornando o empresário português num potencial franqueado.

Conforme atrás referido, o ano de 1987 foi o ano de exploração deste sistema no nosso país, prenunciando desde logo um crescimento rápido. Neste ano o país foi invadido por cadeias de franchising, beneficiando as empresas estrangeiras das condições do nosso mercado.

A implantação de novas redes foi então favorecida pelo crescimento do consumo e pela alteração das estruturas económicas tradicionais.

Este ambiente propício ao desenvolvimento do franchising foi favorecido nos anos seguintes com algumas políticas governamentais, como seja, a gradual "destruição" das barreiras burocráticas e as modificações introduzidas na rede cambial e nos pagamentos ao exterior.

Do mesmo modo, os bancos e as instituições financeiras começam a descobrir no franchising uma nova área financeira geradora de fluxos cambiais e monetários.



PARTE II - O QUE DEVEMOS SABER SOBRE O FRANCHISING
2. Franchising: o conceito do negócio
2.1 Os mitos do franchising



Como já vimos ao longo deste trabalho, o mercado do franchising em Portugal está em plena explosão. Estatísticas internacionais demonstram que o fenómeno é geral. Na base deste tipo de negócio estão as parcerias e a exigência de transparência entre franqueadores e franqueados. Alguns conselhos ajudam a manter esta relação saudável e a precaver-se contra possíveis divórcios, antes mesmo que o casamento corra mal.

Muitas das maiores marcas mundiais abrem centenas de unidades por ano, mas fecham outras tantas. O índice de sucesso mais fiável é o número de lojas fechadas, e não as que são abertas. As marcas também não podem negar ao gestor interessado no negócio uma lista de franqueados existentes. Com alguns telefonemas, o candidato ficará a saber muito mais do que se assistisse a um seminário. Geralmente, os empresários estão entusiasmados por uma marca e só procuram elementos que comprovem a sua boa escolha, menosprezando o contacto com os franqueados, tornando-se por isso vulneráveis.

O contacto com os franqueados deve ser pessoal, tornando mais fácil fazer perguntas duras tais como:

Quanto ganha com este negócio?
Quanto tempo esperou até ter lucros?
Qual o volume de negócios da loja?
Quanto capital se deve ter em reserva para o caso de algo correr mal, antes da abertura?
Quanto tempo trabalha por semana?

Colocar um empregado na loja enquanto se vai jogar ténis é uma ideia errada sobre franchising. Tal como comprar um negócio para a esposa se entreter. Apesar de este formato de negócio facilitar o início de actividade é logro pensar que não há riscos. Conquistar e manter clientes, conseguir capital circulante e lidar com a concorrência são os segredos do sucesso e do fracasso. E muitos franqueados arriscam tudo pelo negócio: poupanças, casa ou até crédito disponível.

Eis uma lista dos mitos mais comuns relacionados com o negócio:



Quadro 3.1 – Os mitos do franchising

Os mitos do franchising

1 - O franchising é um investimento seguro?
Qualquer negócio é arriscado. Apesar de alguns franqueados ganharem muito dinheiro, a contrapartida é a dedicação exclusiva e longas horas de trabalho. No entanto, milhares de franquias falham todos os anos.

2 - O franchising resiste à recessão?
Nenhum negócio é à prova de recessão. No final dos anos 80, o franchising na área do retalho sofreu quebras acentuadas. Não há por isso garantias.

3 - As franquias são fáceis de gerir?
O franqueador ajuda-o a começar: terá apoio na escolha do local, formação em gestão e marketing. Mas depois de abrir, passará pelo mesmo tipo de tarefas de outros empresários: entrevistar e formar pessoal, encomendar material, lidar com clientes desagradáveis.

4 - Os direitos dos franqueados estão protegidos por lei?
Depois de assinar um contrato e da troca de capital, as cláusulas terão de ser respeitadas, a não ser que o franqueador falhe.

5 - Os franqueadores lutam pelos seus interesses?
Ajudá-lo-ão enquanto os seus interesses não colidirem com os deles. Existe sempre a possibilidade de este abrir outra unidade, entrando em concorrência com o seu negócio.

6 - Possuir uma franquia é ter liberdade?
Não caia na ilusão de mandar no seu negócio. O franqueador exerce alguma pressão para proteger a sua imagem, quota de mercado e lucros.

7 - As vendas e os lucros devem ser revelados ao franqueado?
As diferentes legislações aconselham o master a fornecer informações financeiras relevantes, mas proíbem as projecções de lucros não fundamentadas.

8 - Pode-se vender o negócio a qualquer momento?
Errado. As cláusulas do contrato devem ser respeitadas durante o período que este vigora – 1, 5, 10 ou mesmo 20 anos.

9 - O master trata da papelada?
A maior parte dos franqueadores não trata dos seus impostos, salários, contabilidade ou acções de despedimento. Fornece um sistema de contabilidade que deverá ser respeitado.

10 - Um contrato de franchising tem um formato imutável?
Falso. Qualquer cláusula pode ser negociada e alterada com o consentimento mútuo de ambas a parte.

_____________________________

Fonte: Revista "Exame", Julho98




2.2 Uma questão de sobrevivência

Sem um bom conceito não há negócio que resulte, mesmo em franchising. O primeiro cuidado a ter numa análise é saber qual é efectivamente o negócio da empresa e que vantagem traz em relação à concorrência.

Ao contrário do que muitos pensam, um negócio, para ter sucesso, não precisa ser único no mercado. Alguns dos melhores franchisings do mundo actuam em sectores maduros e bastante competitivos. O essencial é que o conceito traga alguma vantagem que o diferencie. Pode ser o preço, a qualidade do produto, o método utilizado na operação, uma política comercial ou de marketing ,mais agressiva. Qualquer coisa que o torne diferente e que seja vista pelo consumidor como uma característica importante.



Um caso típico: o sector das lavandarias

Por exemplo, quando a 5 a Sec entrou em Portugal, já havia talvez milhares de lavandarias a operar. Era um mercado com boa oferta e até concorrencial. Mas, em comparação com o que havia na altura no mercado, a marca trouxe um novo conceito. Maior profissionalismo, uma operação estudada e mais eficiente, preços mais baixos, campanhas de marketing. Foram características que diferenciaram a marca da concorrência existente.

Hoje, neste mesmo sector, a concorrência dá-se a outro nível, muito mais profissional, sendo quase todas as principais concorrentes, cadeias de franchising. A mesma ideia é válida para as cadeias de franchising que venceram internacionalmente em sectores tão concorridos como a limpeza industrial e comercial, o trabalho temporário, as oficinas de serviço para automóveis, a hotelaria, etc.

Portanto, o facto de uma oportunidade se situar num sector tradicional, maduro, não é um impeditivo. É preciso saber apenas se a empresa apresenta algum argumento forte para combater a concorrência.



Negócios inéditos

Em relação aos negócio inéditos em Portugal há sempre a noção que são garantidos, pois não há concorrência. Nem sempre isto é verdade. Na maioria das vezes estas empresas com conceitos ditos "inéditos", apresentam na verdade, uma visão limitada do conceito de concorrência. Acham que concorrente é apenas quem faz algo da mesma forma que eles. É preciso analisar a questão mais a fundo. Se entendermos como concorrente todos aqueles que dão soluções idênticas, parecidas ou completamente diferentes à mesma necessidade do consumidor, vamos descobrir quase de certeza que existe concorrência e muitas vezes difícil de combater.

Um exemplo prático pode ser o sector da limpeza doméstica. Há poucas ou quase nenhuma empresa em Portugal a dedicar-se à limpeza de residências. Em contrapartida há várias cadeias internacionais de franchising nesta área. É o caso das Molly Maid, Mary Maid, Maids of America e outras.

Aparecem por vezes pessoas interessadas nestas marcas, pois trazem um conceito inédito, necessário e sem concorrência. Quanto ao "inédito e sem concorrência" podem estar quase certos, mas a concorrência existe e deve ser vista com cuidado. São as mulheres a dias que cobram preços comparativamente mais baixos e fazem um trabalho mais completo (engomam, cozinham, lavam roupa.....).

Outra questão a reflectir em relação aos conceitos inéditos é o motivo pelo qual ainda não estão instalados em Portugal. Em alguns casos a resposta pode ser que, simplesmente, não há mercado suficiente que o justifique ou que não se adaptam aos hábitos nacionais. Portanto, nem sempre os conceitos inéditos são os melhores. Um negócio novo, sem histórico sectorial é difícil de fazer prospecções enquanto, em negócios já instalados é mais fácil definir objectivos reais e identificar o grau de dificuldade para os atingir, bem como analisar os pontos fortes e fracos da concorrência.



2.3 Conhecer melhor o conceito

Antes de nos perdermos nos números e promessas de riqueza é preciso entender a operação que está por detrás e que justifica todos esses valores.

Como podemos calcular quanto vamos vender e qual o resultado que iremos ter se nem sequer sabemos o que vamos vender e se alguém quer realmente comprar.



Para além do produto

Para analisarmos uma oportunidade a sério é fundamental entender qual o negócio da empresa. Afinal basta entrar num estabelecimento, ver os produtos e serviços e já sabemos qual é a actividade da empresa. Na prática, porém, muitas empresas fracassaram por não terem claro o seu negócio. A pergunta correcta a fazer é qual a necessidade que este conceito satisfaz. Um pronto-a-vestir de gama alta vende na verdade status, reconhecimento social. O preço, localização, atendimento, marcas, devem moldar-se para cumprir este objectivo. Em compensação, conceitos como a Mango vendem praticidade, jovialidade. Por isso os produtos são leves, e buscam uma combinação de design e preços acessíveis.

Depois de entender o negócio é fundamental saber como o conceito evoluiu para se adaptar às mudanças do mercado. Um indicador são as alterações nas linhas de produto. Uma empresa que mantém exactamente a mesma linha de produtos desde há décadas pode indicar uma empresa que parou no tempo.

Quem é o cliente

Um franqueador profissional sabe caracterizar a sua clientela. Numa análise de uma oportunidade é fundamental saber quem é o Cliente Padrão. Homem ou Mulher? Classe alta ou média? Qual a profissão? Que hábitos e valores tem? É empresa ou particular?

Isto é importante para se poder pesquisar no nosso mercado de interesse o número de potenciais clientes. Serão também estes indicadores que servirão de base para compararmos o nosso mercado com o das lojas em funcionamento. Só assim se podem fazer, por comparação, previsões mais realistas de vendas.

Quais os produtos e com que preços

Uma empresa para ter êxito deve ter uma oferta equilibrada de linhas e produtos e serviços. É importante identificar se a empresa em causa já encontrou esse equilíbrio. Verificar se a empresa introduziu ou retirou alguma linha de produtos do conceito pode ser um indicador de estabilidade em termos de mix de produtos. Obviamente em termos individuais pode haver uma certa dinâmica de alterações, especialmente em sectores de rápida obsolescência, mas a coerência das linhas de produtos deve ser respeitada. Um fast-food que começa a vender bitoques com arroz demonstra um certo desespero, provavelmente originário num baixo volume de vendas.

Outro aspecto a considerar é o preço. Algumas operações de franchising são muito bem sucedidas quando se mantêm em certas zonas, mas, por praticarem preços mais elevados, limitam-se a um certo tipo de clientela, inviabilizando por vezes o negócio em outras regiões. Deve comparar-se sempre o preço com o da concorrência directa. Não é só por ser franchising que se deve cobrar mais caro.

E o que fazer no Verão?

A sazonalidade do produto/serviço é outro factor a considerar. Se entramos num conceito de loja de roupas de ski, surge logo o pergunta: "E o que fazer no Verão?" Embora menos pronunciadamente, a grande maioria dos negócios está sujeita a uma certa sazonalidade. É preciso verificar se a fórmula proposta prevê esta situação e se propõe uma solução ou recomendação para enfrentar os períodos de quebra de vendas. No caso de negócios de moda, como o pronto-a-vestir, é essencial perguntar o que se faz com restos de colecções não vendidas.


3. Franchising: um negócio de parceria
3.1 Caracterização
O franchising não é em si mesmo um negócio, mas um sistema de desenvolvimento de negócio.

O negócio precede assim, o sistema, que vai reproduzir junto de terceiros. O franchising integra uma relação contratual entre entidades autónomas e independentes - o franqueador e o franqueado.

Tal relação contratual, concedida por um franqueador a um franqueado,


Permite ou exige que o franqueado desenvolva, um determinado negócio utilizando um dado nome pertencente ao franqueador;
Dá ao franqueador o direito de controlo permanente, durante o período do contrato, sobre o modo como o franqueado desenvolve o negócio objecto de franchising;
Obriga o franqueador a prestar assistência ao franqueado na condução do negócio objecto do franchising, nomeadamente no que se refere a organização da actividade, formação do pessoal, comercialização dos produtos e gestão;
Exige que o franqueado, durante a vigência do contrato, pague periodicamente ao franqueador montantes em dinheiro relativos ao franchising ou por bens ou serviços fornecidos;
Não é uma transacção entre uma empresa-mãe e uma subsidiária, ou entre subsidiárias de um mesmo grupo, ou entre um indivíduo e uma empresa controlada por ele.

Antes de efectuar contratos de franchising num determinado negócio, o eventual franqueador deve testar minuciosamente a adequabilidade desse negócio ao franchising, montando pelo menos um (de preferência vários) estabelecimento-piloto, o qual deve operar utilizando exactamente os mesmos sistemas e métodos aplicáveis aos franqueados. É igualmente importante que a actividade seja desenvolvida em condições de mercado idênticas às que os franqueados irão enfrentar.

Resumidamente, estamos a falar de cinco objectivos distintos necessários à transmissão de um conceito de negócio:


licenciamento de uma marca,
O licenciamento de um conceito
O licenciamento de um Know-How
O fornecimento de produtos e, ou serviços,
A prestação de serviço.

Todos estes são requisitos necessários que conferirão ao franqueado uma vantagem concorrencial e que lhe facilitarão a exploração lucrativa da actividade que pretende desenvolver. Os serviços prestados fornecidos pelos franqueadores podem revestir diversa natureza, como sejam: estudos de implantação e decoração de lojas; estudos de mercado, publicidade e promoção vendas; assistência à organização contabilística e administrativa do franqueado, bem como ajuda na sua formação profissional e dos seus empregados.

Em contrapartida dos direitos e serviços que recebe do franqueador, o franqueado tem de pagar a este, na maior parte dos casos, uma quantia inicial vulgarmente designada de " direito de entrada", (uma espécie de "jóia de adesão" e que remunera o franqueador pelos seus anos de experiência, notoriedade da marca e ainda pelos seus serviços iniciais prestados aos franqueados na fase de abertura da unidade); "royalties" periódicos em função da facturação ou do volume de negócios, que consistem numa taxa a pagar aos franqueadores ao longo da existência da loja pelo direito de uso contínuo da marca e pelos serviços de apoio prestados; e ainda uma contribuição para um fundo de publicidade. Esta contribuição é feita por todas as unidades, incluindo o franqueador. Constitui um fundo comum que será utilizado na promoção conjunta da marca e produtos da empresa, o qual não deve ser visto como um ganho para o franqueador mas como um serviço.

Ao contrário de outras formas de cooperação, no franchising, as duas partes continuam a trabalhar de forma autónoma, assumindo o franqueado os seus próprios riscos, os quais estão ligados, basicamente ao desempenho da sua actividade, considerando dado adquirido o facto dos métodos de actuação, tal como a marca, estarem suficientemente testados com sucesso. Esta colaboração tem como principal objectivo o aumento dos benefícios para cada um dos contratantes, pela conjugação de esforços: o saber e a experiência por parte do franqueador e o capital por parte do franqueado.



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