Instituto superior de ciências do trabalho e da empresa



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ALIENAÇÃO E OBSOLESCÊNCIA DE UM EQUIPAMENTO


A decisão de desativação de um equipamento depende não somente do custo da mão-de-obra (mesmo sendo serviço interno), mas também da dificuldade de obtenção de peças de reposição, do número de vezes que esse equipamento vem apresentando falhas nos últimos anos, da existência de tecnologias mais modernas com um menor custo de operação, da disponibilidade financeira da Instituição, dentre outras.


Nos casos de desativação, o que ocorre também em casos de serviços terceirizados, o responsável pelo grupo de manutenção de equipamentos médico-hospitalares deve preparar um relatório à Direção da Instituição justificando o motivo de sua sugestão para desativação do equipamento.
O termo “sugestão” foi colocado, para lembrar que não é o responsável pelo grupo de manutenção de equipamentos médico-hospitalares/ Engenharia Clínica que decide sobre a desativação de um equipamento; este apenas recomenda e justifica a necessidade desse procedimento para a Direção.
A decisão final deve ser conjunta entre administração, área técnica e usuários.
Utilizamos como parâmetros para determinar a necessidade de substituição dos equipamentos os dados obtidos no Banco de Dados do Sistema de Gerenciamento, e o estudo desse Banco de Dados de maneira mais analítica a fim de estabelecermos parâmetros que nos permitam chegar a uma análise, a mais apropriada possível às necessidades técnicas da Instituição.
A incidência ou a repetição de problemas num equipamento ou num conjunto de equipamentos de mesmo modelo e marca depois de descartados os vícios de utilização, pode indicar problemas de construção ou projeto. Uma análise cuidadosa, mapeando e registrando esses problemas e sua incidência, bem como as medidas recomendadas pelo fabricante e sua eficiência ou não na resolução dos problemas podem ser parâmetros que indiquem a necessidade de alienação de equipamentos.
14. CONCLUSÕES

Nas últimas quatro décadas consolidou-se o dueto “Medicina x Tecnologia” em prol do paciente. O Engenheiro Clínico, usando conhecimentos de engenharia e técnicas de gerenciamento aplicadas a tecnologias na área de saúde, dispõe tecnologia para que os profissionais de saúde promovam cuidados aos pacientes. Sua atividade básica pé gerenciar equipamentos médico-hospitalares integrantes do parque tecnológico de uma instituição de saúde.

Cabe ao Engenheiro Clínico, avaliar o equipamento e os fornecedores antes da compra, gerenciar o inventário de equipamentos, fazer inspeções e calibrações, testes de aceitação, treinamentos e fazer educação continuada dos usuários dos equipamentos, além de programar as manutenções corretivas e preventivas.

O desafio do Engenheiro Clínico é dar maior segurança para pacientes e usuários e melhor disponibilizar equipamentos, otimizando os recursos econômicos alocados. A idéia fundamental é diminuir o número de falhas / reparos em equipamentos, reduzir o custo de manutenção e melhorar a receita para a instituição.

Em instituições com programa de qualidade implantado temos aproximadamente 40% do tempo gasto em manutenção preventiva, 35% do tempo usado para corretiva e os demais 25% divididos em treinamento, avaliação de novas tecnologias, melhorias, análise de riscos e instalação de equipamentos. (Fonte: ABECLIN – Associação Brasileira de Engenharia Clínica – Revista Pró Hospitalar Outubro/ Novembro de 2009.

O ideal é se chegar à seguinte divisão de tempo gasto com serviços de engenharia numa instituição de saúde:



  • 60% Manutenção preventiva.

  • 25% Treinamento.

  • 15% Manutenção Corretiva.

A Engenharia Clínica se encontra atualmente num Ponto de Inflexão e nesse ponto só se prospera no outro lado desse ponto estratégico, aquele que tomar certas ações antes de chegar lá.
As ações a serem tomadas serão aquelas que guiarão o processo da Gestão de Equipamentos Médico-Hospitalares com uma linguagem mais próxima a administrativa, possibilitando o melhor entendimento para sua implantação nos Estabelecimentos Assistenciais de Saúde. É descer do pedestal da linguagem tecnológica, só conhecida pelos “doutores” e cientistas e seus processos confusos e colocarmos esses termos dentro da linguagem administrativa e da gestão de processos, com amplo alcance das pessoas que trabalham dentro de uma Instituição de Saúde.

A habilidade do Engenheiro Clínico em contribuir ou mesmo sobreviver profissionalmente dependerá de como efetivamente ele irá se adaptar a essas mudanças que estão pressionando o sistema de saúde.

Dois pontos estão norteando a Engenharia Clínica no Brasil e no mundo:

A Engenharia com foco no paciente” e a “Inserção da Engenharia Clínica no Universo da Tecnologia da Informação”.

Esses dois pontos merecem um estudo futuro, mais aprofundado, e seriam os prosseguimento desta Tese que ora se apresenta.

Caso a Engenharia Clínica não se adapte a esses novos tempos, aquilo que ela ajudou a implantar e implementar poderá ser a causa de seu desaparecimento ou absorção.

Quais essas forças pressionantes?


  • Confluência de tecnologias (PACS, Robótica, Nanotecnologia, Densidade Digital, Telemedicina, Internet, Tecnologias de Informação, Complexidade tecnológica).

  • Economia e administração [Controle de Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Processos, Gerenciamento de Custos, Custo Total de Propriedade, Treinamento (Crew Resource Training - Desenvolvido pela NASA em 1979 devido a conclusão de que a principal causa da maioria dos acidentes ocorriam devido a Erro Humano: Comunicação Interpessoal, Liderança e Capacidade de decisão) e Gerenciamento de Risco (Identificação e Avaliação de Riscos, Análise de Modos - Mode Analysis – HFMEA, Investigação e Análise de Incidentes, Root Cause Analysis, Recalls e Alertas de Risco, Qualidade)].

  • Forças regulatórias (ANVISA, Ministério da Saúde, Registro de Equipamentos, “Forças Judiciárias”).

  • Mudanças culturais e demográficas (Exigência pela Qualidade, Seguro saúde, Nível de escolaridade, Concentração Populacional, Sofisticação do atendimento hospitalar, Acreditação hospitalar, Telemedicina).

  • Mudanças no perfil da População Brasileira (Aumento da Expectativa de vida e Necessidade de Atendimento Domiciliar).


15. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- ANTUNES E., VALE M., MORDELET P., GRABOIS V. Gestão da Tecnologia Biomédica – Tecnovigilância e Engenharia Clínica – Brasil – França, 2002, 210 p, Cooperação Brasil-França, Éditions Scientifiques ACODESS.
- BLANCHARD, BENJAMIN S. System Engineering Management – 2nd ed. – USA, 1997, 488 p, Wiley – Interscience Publication – John Wiley & Sons, Inc.
- CALIL S. J., TEIXEIRA MS. Gerenciamento de Manutenção de Equipamentos Hospitalares. São Paulo, 1998, Volume 11, 108 p, Saúde e Cidadania.
- RAMIREZ E., CALDAS E., JÚNIOR P. Manual Hospitalar de Manutenção Preventiva. Londrina, 2002, 180 p, Editora UEL
- CALIL S. J. et. Al. Equipamentos Médico-Hospitalares e o Gerenciamento da Manutenção – Brasília – DF – 2002 – Ministério da Saúde – Projeto REFORSUS
- MARTINS & LAUGENI. Administração da Produção. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 1998.

- HARDING, Hamish Alan. Administração da Produção. 1.ed. São Paulo: Altas, 1992.


- SENAI/CET/QT. Total quality control: a gestão da qualidade total, o seu manual. Rio de Janeiro: CNI, 1993.


- RODRIGUES, Marcus Vinícius. Qualidade e Novas Técnicas Gerenciais. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1998.


- ABNT.NBR ISO/IEC 17025. Requisitos Gerais para Competência de Laboratórios de Ensaios e Calibração.
- VIM: Vocabulário Internacional de Termos Fundamentais e Gerais de Metrologia.
- INMETRO: Guia para Expressão da Incerteza de Medição.
- REVISTA PRO HOSPITALAR – Ano I – Outubro / Novembro 2009 – No 03:

SILVA, JOSÉ ROBERTO - Calibração nos Equipamentos Hospitalares.

HERMINI, ALEXANDRE HENRIQUE – A Engenharia Clínica do Futuro.

.
- http://clix.expressoemprego.pt – acessado em 15 e 16 de fevereiro de 2009






ANEXO 1- GESTÃO DE PESSOAS EM UMA EQUIPE DE ENGENHARIA CLÍNICA


GESTÃO DE PESSOAS EM UMA EQUIPE DE ENGENHARIA CLÍNICA
Ao estudar o perfil do pessoal a ser contratado, lembre-se de dois pontos importantes:

1. O número de equipamentos existentes em cada agrupamento;



2. O número de horas técnicas necessárias para cada agrupamento de equipamentos.
CHA – Competências, Habilidades e Aptidões
Antes da década de 70, o Mundo, os mercados, as tecnologias e as organizações evoluíam mais devagar. Havia menos competitividade nos negócios e no mercado de trabalho. A realidade das famílias, das empresas e da sociedade era menos complexa em termos profissionais e de negócios. Exigia-se menos conhecimentos e menos habilidades das pessoas.
Eficiência já não basta
As empresas não se preocupavam muito com a produtividade; enfatizavam mais fortemente os meios, os processos de produção e em geral gastava-se mais tempo e dinheiro para se fazer as coisas. Não se dava muita importância aos desperdícios. Os clientes eram pouco exigentes, não pressionavam, e as empresas, salvo exceções, não davam tanta bola para eles. Muitos podiam dar-se ao luxo de dizer: “É pegar e pagar, ou largar”.
Em tais circunstâncias – quando a atuação nas indústrias e nos serviços focava-se mais nas matérias-primas, nas operações intermediárias e nos processos de execução – havia uma única referência ou forma de qualificar as coisas ou o desempenho das pessoas e das organizações: eficiência
Pessoas e organizações eram avaliadas por este único parâmetro. Dizia-se que um profissional ou uma empresa eram ou não eficientes; eram muito, mais ou menos ou pouco eficientes.
Usavam-se expressões para avaliar a eficiência do tipo “acima do esperado”, “dentro do esperado” e “abaixo do esperado”. Sem explicar ou quantificar o que significava o padrão “esperado”.
Nos tempos atuais, essa forma de avaliação não mais satisfaz. Na estrutura funcional da Engenharia Clínica também não.
A chegada da era da competência
O mundo, cada vez mais globalizado, os meios de comunicação evoluem de maneira impressionante, as tecnologias mudam velozmente, os clientes tornam-se cada vez mais exigentes, e as organizações já perceberam que ser só eficiente não basta.
A presente necessidade de se preocupar com os resultados das atuações e dos produtos mudou significativamente a postura das empresas quanto aos cuidados com as operações, com a produção e com os serviços. Hoje, não importam somente os resultados intermediários de que a eficiência cuidava, mas também os produtos finais.
A exigência de se reciclar e de se inovar constantemente, de assegurar resultados em condições mais difíceis e de garantir atendimento às crescentes demandas de quem compra tem obrigado as empresas e os prestadores de serviço, inclusive os profissionais liberais, a mudar sua atuação e conduta.
Por sua vez, as empresas estão mais exigentes e rigorosas na seleção e na contratação de pessoas, as quais precisam tornar-se mais qualificadas, mais preparadas e mostrar uma atuação com mais valores – chamada agora de atuação competente.
Ou seja, a competência tem essa característica de abrangência e multiaplicação: precisa estar presente em quem produz, em quem transporta, em quem vende, em quem compra e em quem utiliza; em quem controla as atividades econômicas e sociais, em quem governa e em quem é governado; em quem educa, etc.
Esse argumento ajuda bastante a compreender o alcance da competência.
As implicações dessa nova exigência
Essa nova realidade tem implicações diversas; mudança de mentalidade das organizações, reciclagem dos profissionais, mudança de postura das lideranças, etc.
Uma das maiores implicações das mudanças está na gestão das pessoas, na medida em que a competência das organizações se manifesta principalmente pela atuação dos seus colaboradores. Eles fazem projetos, organizam, operam, controlam, compram e vendem, relacionam-se com fornecedores e clientes.
É importante que todas as pessoas que trabalham e precisam ter um comportamento social adequado, procurem se familiarizar com as exigências, competências e habilidades que serão mais claramente exigidas doravante, e que procurem também formas de adquiri-las, e desenvolvê-las.
Falar de competência implica falar de treinamento, educação, desempenho e carreira profissional dos indivíduos.
Competência
Constitui-se das capacidades das pessoas e das organizações relacionadas com domínio e aplicação de conhecimentos. Podemos dizer também que se refere ao Know-how ou expertise (domínio de um assunto). Em outras palavras, todas as profissões, cargos, funções e atividades, requerem competências específicas ou saber fazer.
Habilidade
Habilidade podemos definir como sendo uma maneira melhor de agir, de aplicar conhecimentos, de expressar-se e fazer as coisas.
A habilidade destina-se a qualificar formas ou maneiras mais permanentes de aplicar conhecimentos, ainda que diferentes corresponde mais ou menos a um adjetivo.

A habilidade de ser ágil, por exemplo, pode ser aplicada a ação de uma pessoa, a uma decisão, a uma forma de raciocínio.



Aptidão
É o único elemento dos três componentes da competência, no sentido amplo, que é inato, que se “nasce com”. Ou seja, já nascemos com as aptidões. Ou pelo menos com a tendência ou vocação para tê-las. Somente as aptidões são herdadas naturalmente, dos nossos pais ou avós.
As aptidões se dividem em 3 tipos:

  • Mentais: Inteligência abstrata, raciocínio lógico, raciocínio espacial, memória, etc.



  • Emocionais: Alegria, saudade, compaixão, amor, empatia, etc.




  • Físicas: Visão, olfato, energia, sensibilidade tátil, reflexo, resistência a fadiga, etc.

É importante dizer que com um treinamento intensivo, as aptidões podem ser desenvolvidas. Porém aptidões desenvolvidas se transformam em habilidades.
Conduta
A conduta se diferencia dos componentes do CHA por ser a que mais se caracteriza como comportamento. Dentre as manifestações das pessoas, a que depende só do querer, da vontade. Não depende do saber fazer.
Conduta é, portanto, uma atuação consciente das pessoas. Por isso, é a categoria que está mais relacionada com nossos princípios de comportamentos éticos e morais.

Perfil moderno de um cargo ou profissão
Competências, habilidades e aptidões são, portanto, as informações mais importantes do novo conceito de perfil de cargo – ferramenta ou roteiro fundamental para favorecer uma competente gestão de pessoas.
As descrições ou perfis de cargo têm como uma de suas partes fundamentais a indicação das atribuições ou tarefas a serem desempenhadas por quem o exerce. Constitui um roteiro de atuação e uma definição de responsabilidades de trabalho.
Com a evolução das práticas de gestão de pessoas, especialmente da gestão por competências, verifica-se que as descrições de cargos precisam conter mais informações a fim de que sejam mais úteis como instrumento de referência e orientação.
Exigência de competências de acordo com a classificação das profissões
Para se ter um bom desempenho na profissão, é necessário, antes de tudo, saber aplicar bem os conhecimentos e habilidades adquiridos também na experiência, obtendo bons resultados na atuação. Eis mais uma maneira interessante de ver as diferentes profissões: Classificá-las segundo as características de maior ou menor aplicação de determinados tipos de competência. Isto é importante na seleção de pessoal pelas empresas e auto-orientação profissional das próprias pessoas.

Descrição de cargos numa equipe de Engenharia Clínica
Auxiliar Administrativo

Competências: Organização e Aptidão Burocrática

Entrevista Comportamental com foco em competências, utilizando formato contestação/resultado.

Redação: verificar coerência com o tema proposto; ortografia e gramática; conteúdo atrativo, introdução, desenvolvimento e conclusão.

Competência: Memória Auditiva

Teste de Memória Auditiva: Capacidade de reter o maior número possível de informações num curto espaço de tempo.

Competências: Destreza Digital e Rapidez de Execução

Teste de Digitação: Verificar habilidade e rapidez.

Teste de Atenção Concentrada: destina-se a medir a rapidez de reação e exatidão ao executar uma tarefa simples, de natureza perceptiva, sem recorrer às funções intelectuais.
Auxiliar Técnico

Competências: Potencial/Adaptabilidade/Capacidade de Trabalhar Sob Pressão/Amplitude de Interesses

Entrevista Comportamental com foco em competências, utilizando formato contestação/resultado.

Teste Palográfico: Teste Personalidade

Competência: Atenção Concentrada

Teste de Atenção Concentrada: destina-se a medir a rapidez de reação e exatidão ao executar uma tarefa simples, de natureza perceptiva, sem recorrer às funções intelectuais.


Engenheiro Clínico Júnior

Competências: Cultura da Qualidade /Liderança/Organização/Orientação de Resultados/ Visão Sistêmica

Entrevista Comportamental com foco em competências, utilizando formato contestação/resultado.

Redação: Grafologia

OBS: Aplicar Teste Não Verbal de Inteligência / Prova Técnica
Engenheiro Clínico Pleno

Competências: Cultura da Qualidade /Organização/Supervisão/Criatividade/ Liderança

Entrevista Comportamental com foco em competências, utilizando formato contestação/resultado.

Redação: Grafologia

OBS: Aplicar Teste Não Verbal de Inteligência / Prova Técnica
Engenheiro Clínico Sênior

Competências: Potencial/Visão Sistêmica/Liderança/Gerenciamento de Talentos/ Orientação para Resultados

Entrevista Comportamental com foco em competências, utilizando formato contestação/resultado.

Redação: Grafologia

OBS: Aplicar Teste Não Verbal de Inteligência / Prova Técnica

Técnico em Equipamentos Médicos Júnior

Competências: Potencial/Adaptabilidade/Cooperação/Capacidade de Trabalhar Sob Pressão

Entrevista Comportamental com foco em competências, utilizando formato contestação/resultado.

Dinâmica de Grupo

Competência: Atenção Concentrada

Teste de Atenção Concentrada: destina-se a medir a rapidez de reação e exatidão ao executar uma tarefa simples, de natureza perceptiva, sem recorrer às funções intelectuais.

OBS: Aplicar prova técnica
Técnico em Equipamentos Médicos Pleno

Competências: Capacidade de Trabalhar Sob Pressão/Potencial/Cooperação/

Organização

Entrevista Comportamental com foco em competências, utilizando formato contestação/resultado.

Dinâmica de Grupo

Competência: Atenção Concentrada

Teste de Atenção Concentrada: destina-se a medir a rapidez de reação e exatidão ao executar uma tarefa simples, de natureza perceptiva, sem recorrer às funções intelectuais.

OBS: Aplicar prova técnica


Técnico em Equipamentos Médicos Sênior

Competências: Potencial/Senso Crítico/ Organização/Trabalho em Equipe/Capacidade de Trabalhar sob Pressão

Entrevista Comportamental com foco em competências, utilizando formato contestação/resultado.

Dinâmica de Grupo

Competência: Atenção Concentrada

Redação: Grafologia

OBS: Aplicar prova técnica
Gerente de Unidade

Competências: Habilidade no Trato com Pessoas/Liderança/Orientação para Resultados/Iniciativa/Supervisão

Entrevista Comportamental com foco em competências, utilizando formato contestação/resultado.

Redação: Grafologia

Case com foco em Planejamento Estratégico

Gestão por Competência
Tem por objetivo criar um modelo de competências para cada função dentro da empresa, por meio de:

- Análise do “Top Performer”,

- Análise de um grupo de colaboradores

- Recorrer a modelos externos em atividades semelhantes

O Conceito de Competências surgiu porque os instrumentos tradicionais de avaliação de pessoas não davam o apoio necessário para que as decisões do RH tivessem agilidade e lastro para se tornarem elementos chave no planejamento e gestão estratégicos da empresa. A correta avaliação das competências necessárias na organização com as existentes na equipe dá uma visão clara de quais competências devem ser desenvolvidas, quando e porque, alinhando as ações de RH à realidade e planejamento estratégicos da empresa.

Os modelos tradicionais de gestão de pessoas não conseguem responder adequadamente aos desafios atuais exigindo um novo conjunto de conceitos e instrumentos. O desconforto com as formas tradicionais de gestão ocorre desde o início dos anos 80 e foram muitas tentativas de encontrar uma alternativa. O modelo de gestão com base em competências parece apresentar as respostas necessárias, oferecendo um conjunto de conceitos e instrumentos mais alinhados com a modernidade. É um modelo que permite uma gestão simples, transparente e flexível obtendo-se dessa forma as seguintes vantagens:

• Sua capacidade de conceitos e operação permite que seja facilmente absorvido pelos gestores e pelas pessoas ligadas à organização, independente de seu vínculo de trabalho/emprego;

• A transparência é obtida porque o modelo é coerente com a realidade organizacional e permite que gestores e pessoas possam a todo momento revisitar os critérios estabelecidos para a gestão adaptando-os às contingências;

• A flexibilidade do modelo permite seu uso pela empresa em diferentes situações e permite às pessoas se apropriarem do mesmo em função de suas características individuais ou de seu momento de vida. Desse modo, o modelo não coloca camisas de força na empresa nem nas pessoas.

Seleção por Competência

Procura no comportamento dos candidatos, características que confirmam ou não a presença de determinados Atributos ou Competências.



Perfil de Competências

  • É o conjunto de habilidades e comportamentos essenciais para o sucesso da pessoa no cargo.

  • É uma descrição de áreas críticas relevantes para o cargo.

  • Perfil detalhado das competências necessárias para o cargo.

  • É o diferencial do método!


Passos para a Construção do Perfil de Competências:

  1. Estabelecer parceria entre Selecionador e Requisitante.

  2. Identificar os Indicadores de Competências.

  3. Descrição de cargo atualizada.

  4. Principais dificuldades do cargo.

  5. Maiores desafios do cargo.

  6. Maiores erros cometidos.

  7. Mudanças ocorridas na área ou função.

  8. Mudanças previstas a curto prazo.

  9. Projetos a serem desenvolvidos.

  10. Extrair as Competências através dos indicadores.

  11. Agrupar as competências em grupos de competências similares.

  12. Definir cada competência ou cada grupo de competências.

  13. Compartilhar este produto final com requisitante com flexibilidade para possíveis reformulações.

Entrevista Comportamental com foco em Competências

  • Estruturada para investigar o comportamento passado numa situação similar da competência a ser investigada.

  • Proporciona ao entrevistador coletar dados sobre habilidades críticas que assegurarão que a pessoa possui o atributo ou competência investigado e o demonstrará caso esteja numa situação semelhante.

  • Entrevista personalizada realizada com base no PC (Perfil de (Competências).

  • Investigação de comportamentos passados.

  • Perguntas abertas específicas.

  • Verbos de ação no passado.

  • Investiga competências específicas.

  • Dá foco e objetividade p/ entrevista.

  • Investigação das Competências do PC.


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