Marketing estratégico em saúDE



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MARKETING ESTRATÉGICO EM SAÚDE

Leonardo Justin Carâp


1. Introdução
Dos mujeres y un pato hacen un mercado.

(Provérbio valenciano)

O que é o 'mercado'? Essa entidade obscura, da qual todos falam e que se tem configurado num campo de batalha para as mais diversas ideologias, consiste – conforme a citação valenciana acima ("duas mulheres e um pato fazem um mercado")no desenvolvimento de uma relação de troca de algo de valor entre dois interessados. Mais adiante, veremos que esse 'algo de valor' pode ser ou não tangível e perceberemos a profundidade das relações que envolvem essa troca, assim como a complexidade existente por trás da atribuição de valor.
Estamos dizendo que algum bem ou serviço, desde que de valor reconhecido por duas partes distintas – na qual uma destas julgue importante adquiri-lo e a outra, por sua vez, julgue que se beneficiará ao trocá-lo por um outro bem qualquer (não necessariamente dinheiro) – constituem a base de todo o processo que evoluiu até tornar-se, nos dias de hoje, essa mistura de arte e ciência conhecida como administração mercadológica.
2. Conceito de Marketing
Marketing é tão básico que não pode ser considerado como uma função isolada. É o negócio inteiro, cujo resultado final depende do ponto de vista do cliente.

(Peter Drucker)


De forma simples, podemos definir marketing como a arte e a ciência de fazer bons tratos, boas trocas. Quer dizer, oferecer ao cliente um produto ou serviço1 apropriado, num momento e local oportunos, recebendo em troca uma compensação julgada razoável, por um preço aceitável.
O professor Kotler2 conceitua marketing como um "processo social e empresarial, mediante o qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros".

Assim também podemos verificar na literatura várias definições de marketing, conforme apresentamos a seguir:




MARKETING




MARKETING é um processo social e administrativo pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e o que desejam através da criação e troca de produtos e valor com outras pessoas.”
MARKETING é o processo pelo qual uma organização se relaciona com um mercado, de forma criativa, produtiva e lucrativa.”
MARKETING é a arte de criar e satisfazer clientes com lucro.”
MARKETING é conseguir os bens e serviços certos, para as pessoas certas, nos lugares certos, no tempo certo, ao preço certo, com promoções e comunicações certas.”
ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING é o processo de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e organizacionais.”
Tem como tarefa influenciar o nível, o tempo e a composição da demanda de modo a ajudar a organização a alcançar seus objetivos.”


Dessa forma, podemos resumidamente assimilarmos que a administração de marketing visa atender às diretrizes empresariais mediante a administração da sua demanda.





3. Evolução do Conceito de Marketing
Se você é um tomate rosado e gordinho,

Hunt's tem um emprego para você.

(Roberto Duailibi)


No decurso de épocas distintas e em diferentes organizações, o conceito e as funções de marketing têm variado e adotado novas orientações. Basicamente, podemos classificá-las da seguinte maneira:


3.1. Orientação à produção

Quando não existem muitos produtos disponíveis no mercado (demanda maior que oferta), a demanda reprimida faz com que a empresa passe a produzir mais, sem outras preocupações, já que considera a venda assegurada. Isso ocorreu na primeira fase da indústria automobilística, e todos utilizam o exemplo de Henry Ford respondendo aos executivos que as pessoas poderiam comprar o seu automóvel "de qualquer cor, desde que fosse preto", num claro sinal de que a capacidade de venda era maior que a de produção. Assim também ocorre em muitos serviços públicos, nos quais a demanda é maior que a oferta, ou a demanda (clientela) é cativa, fazendo com que os administradores se preocupem apenas com os seus próprios afazeres do dia-a-dia (que passam a ser definidos por eles mesmos) e, no máximo, com o aumento nominal da produção – como forma de, eventualmente mas sem maiores compromissos, dar conta dessa demanda reprimida e justificar-se perante os financiadores.




    1. . Orientação ao produto

Este caso ocorre quando vários produtores oferecem o mesmo produto ou produtos assemelhados e destinados a determinada população. Existe competição entre eles, de forma que devem fazer produtos melhores que os de seus concorrentes. O aperfeiçoamento do produto é a tônica. Assim, a ênfase dessa orientação está no profissional capaz de conhecer o produto, do que se faz necessário para a sua melhoria e do que significa 'melhor' (preço, apresentação, dificuldade de utilização, acesso). É o terreno do especialista no produto, aquele que sabe o que fazer com ele para atender ao cliente e derrotar a concorrência. É o especialista que sabe o que é 'melhor' para o cliente. Esse enfoque é típico dos profissionais da saúde e das organizações que competem na indústria da saúde.3
A consultoria Booz, Allen & Hamilton identificou seis categorias de novos produtos, em virtude de sua novidade para a empresa e para o mercado propriamente dito.4 As categorias são:
produtos novos para o mundo novos produtos gerando novos mercados; são exemplos disso toda a portabilidade agregada aos produtos de telecomunicações e de informática. Na área de fármacos, temos o viagra e as drogas ‘inteligentes’.

novas linhas de produtos permitem que a empresa penetre, pela primeira vez, num mercado já existente; temos empresas fornecedoras de equipamentos entrando (ou tentando entrar) no mercado de Home Health Care, aproveitando a sua familiaridade relativa com o tema e desenvolvendo um produto específico que é o manual de constituição de empresas de Home Health Care.

acréscimos às linhas de produtos existentes novos produtos suplementares às linhas já existentes de uma empresa; assim, temos empresas de transmissão de dados via Internet oferecendo conectibilidade entre laboratórios e consultórios médicos.

melhorias/revisões de produtos existentes novos produtos com maior valor percebido, substituem os já existentes; day clinic, day cirurgic e conceitos de hospital dia e desospitalização em geral.

reposicionamentos produtos existentes, que são colocados em novos mercados ou novos segmentos dos mesmos; como exemplo, podemos citar as grandes empresas de telemarketing que passam a oferecer sua tecnologia para as operadoras de planos de saúde, com nítidas características de relacionamento do tipo ganha-ganha (fica a dúvida se o cliente também ganha).

reduções de custo – novos produtos, com desempenho semelhante e custo mais baixo; como a oferta de ‘pacotes’ de cirurgia plástica para novos segmentos do mercado, incapazes de arcar com os modelos tradicionalmente oferecidos.




    1. Orientação à venda

As empresas podem estabelecer, como diretriz empresarial, aumentar suas vendas. Assim, fazem um esforço de propaganda para se tornarem mais conhecidas; mobilizam-se também no que se relaciona à promoção e concentram esforços na distribuição de seus produtos e na comunicação. É o enfoque de alguns laboratórios farmacêuticos e de algumas empresas privadas de saúde (não é o caso das autogestões).


    1. Orientação ao cliente

São as organizações centradas no cliente, nas necessidades das pessoas a quem querem servir. Essas organizações adaptam seu sistema produtivo e sua cesta de produtos às necessidades concretas, aos gostos e desejos das pessoas reais (não aquelas supostas por especialistas) que podem beneficiar-se de seus produtos.

Esse enfoque transforma-se numa espécie de ‘filosofia da empresa’ de modo que venha a impregnar toda a organização e servir de base e apoio a determinada estratégia de marketing, ouvindo melhor a clientela e aumentando a sua fatia de mercado (market share).





  1. Necessidades, Desejos, Expectativas e Demanda

Alice perguntou ao gatinho: "que caminho devo seguir?"



O gatinho respondeu: "depende aonde você quer chegar"

Alice no País das Maravilhas

(Lewis Carroll)


Ao decidir estudar as relações que criam o mercado e por tudo visto até aqui, você já deve ter intuído que muito do que trata a administração de marketing encontra-se na área das relações e do comportamento humano e, portanto, fora das ciências exatas às quais algum desavisado possa querer vincular de modo exclusivo essa matéria. Isto não deixa de ser pertinente ao tema e aqueles que têm maior vocação para as ciências matemáticas, com certeza escolherão trabalhar com essa característica quantitativa em suas facetas probabilísticas e/ou determinísticas.


Porém, qualquer aplicação de técnicas estará sempre vinculada, de forma marcante, ao comportamento humano estudado – em razão do nosso objetivo –, por meio da análise das expectativas desenvolvidas pelas pessoas com base nas suas necessidades e desejos. Esse conjunto de necessidades, de desejos e de expectativas podem conformar-se (ou não) numa demanda, cuja satisfação é o objeto e – em última análise – a razão de existir de nossas organizações.
Você deverá ter clareza na definição dos objetivos de sua organização, que a demanda existente só lhe será útil, salvo mecanismos de garantia e proteção de mercado, se o seu produto tiver levado em consideração as necessidades e desejos de sua potencial clientela, avaliados sob vários pontos de vista e não só – necessariamente – no tocante ao produto em si.
A seguir, exibimos quadro representativo e simplificado da conformação do mercado com base nas necessidades, desejos e demandas apresentadas pelas pessoas e a busca de sua satisfação como geradora de troca, transação e, finalmente, à conformação de uma relação.




    1. Podemos entender a ‘necessidade’ como o estado de privação de alguma satisfação básica (Kotler,1993). Você pode identificá-la quando falamos em sobrevivência. Ela não é criada pelos mercados ou pela sociedade, diferentemente do que se costuma acreditar. Você tem necessidade de respirar, de alimentar-se, abrigar-se e assim por diante. Vários foram os autores que estudaram as necessidades humanas, notadamente Maslow,5 há quase 50 anos, em sua teoria da motivação, na qual apresenta a sua pirâmide da hierarquia das necessidades. Conforme você verá a seguir, Maslow separou essas necessidades em dois grupos, que chamou de necessidades primárias e necessidades secundárias, conformando a teoria da hierarquia das necessidades, que – basicamente – pressupõe os seguintes aspectos:




  1. Somente quando o nível inferior está satisfeito, a busca de satisfação do nível imediatamente superior surge no comportamento. Você poderá ver em outras publicações que isso é o que mais se discute quanto à propriedade das definições traçadas pelo autor.

  2. Nem todos chegam a cumprir todas as escalas, chegando ao topo. Muitos, mesmo, passam a vida inteira tentando suprir as necessidades fisiológicas e de segurança, nem sempre sendo bem-sucedidos.

  3. Mesmo que a pessoa já esteja com as necessidades de nível inferior satisfeitas e parta em busca de satisfação das necessidades de nível mais elevado, caso uma necessidade inferior deixe de ser satisfeita, esta volta a predominar e dirigir o comportamento para a busca de sua satisfação. Aqui podemos entender um pouco melhor o descrito no pressuposto no 1.

  4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis atuam conjuntamente no organismo. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e nunca isolado. Toda necessidade está intimamente relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades.

  5. Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas.

  6. Qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades (com direito a variações pessoais), passam a ser consideradas ameaças psicológicas, que, por sua vez, produzem reações gerais de emergência no comportamento humano.

As necessidades descritas por Maslow encontram-se agrupadas em ‘fisiológicas’, ‘de segurança’, ‘sociais’ (de associação), ‘de estima’ (ego-status) e ‘de auto-realização’:


 as ‘necessidades fisiológicas’ estão relacionadas à alimentação, repouso, abrigo e sexo;

 as ‘necessidades de segurança’ dizem respeito à proteção contra perigos diversos – os ataques, os roubos, as doenças, a incerteza e o desemprego;

 as ‘necessidades sociais’ compreendem fatores de relacionamento, como aceitação, afeição, amizade, compreensão e consideração (fazer parte de um grupo);

 as ‘necessidades de estima’ relacionam-se ao ego; orgulho, auto-imagem, confiança, status, reconhecimento; ser apreciado e admirado pelos outros;

 as ‘necessidades de auto-realização’ conformam o topo dessa pirâmide e provêm auto-desenvolvimento e auto-satisfação.





    1. ‘Desejos’ são conceituáveis como vontades para a obtenção de uma satisfação especificamente definida para as necessidades mais profundas e comuns a todos. Assim, você pode ter o desejo de satisfazer a sua necessidade de comida mediante a ingestão de um hambúrguer, enquanto num habitante da floresta esteja se manifestando – para suprir a mesma necessidade – o desejo de ingerir mandioca ou frutas. Assim também ocorre com o vestuário e com as demais necessidades humanas. Ou seja, as necessidades são poucas mas os desejos são muitos e sofrem influência e mutação constante de acordo com a ação das forças e instituições sociais.




    1. ‘Demanda’ é o desejo específico que considera ou que esteja apoiado pela capacidade e habilidade de compra ou acesso. Isto é, o desejo de adquirir um automóvel Ferrari para satisfazer uma necessidade, seja de locomoção, seja de aceitação, seja de status ou mesmo de auto-realização, só virá a tornar-se uma demanda na medida em que a capacidade de compra desse produto seja real.

É freqüente a discussão se o marketing cria necessidades. Na verdade, estas estão lá, já estavam e provavelmente sempre estarão. Chegaram antes dele. As ações de marketing, assim como a sociedade em geral, tentam influenciar os desejos. A necessidade de status, por exemplo, está dentro de cada um. O marketing será utilizado para demonstrar e convencer as pessoas que chegarem ao patamar de buscar satisfazer essa necessidade, que certo produto específico é o mais indicado para tal intento, procurando trabalhar o desejo dessas pessoas. Assim, o trabalho desenvolvido é o de tentar influenciar a demanda, tornando o produto atrativo, acessível e fácil de ser encontrado.


Você verá, a seguir, alguns diferentes tipos de demandas, que devidamente analisados podem – entre outras coisas – servir para orientar o mercado ou as organizações a oferecer ou descontinuar determinados produtos, mostrando que marketing vai além da propaganda.

Então, à guisa de sedimentação da sua compreensão sobre o tema, você pode tentar imaginar onde melhor se enquadram os exemplos a seguir: quimioterapia, cirurgia videolaparoscópica para o tratamento da obesidade mórbida, parto normal, parto por operação cesariana, lipoaspiração, decréscimo de cirurgias eletivas no período de férias escolares, cirurgia de amígdalas, cirurgia estética, viagra, xenical, planos privados de saúde.


5. Utilidade, Valor e Satisfação
Penso, logo exijo!

(Olivetti – Espanha)

Os clientes escolhem produtos que podem satisfazer determinada necessidade, utilizando-se de critérios que apresentem respostas, na verdade, para o que podemos chamar de seu ‘conjunto de necessidades’. Ou seja, se você tem a necessidade de deslocar-se de casa para o trabalho diariamente, vêm-lhe à mente algumas alternativas – que chamamos de ‘conjunto de produtos’ – que podem satisfazer essa necessidade. Sua necessidade está situada dentro de um contexto que contém muitas outras necessidades e assim, cada produto desse conjunto terá características próprias e diferentes modos de satisfazê-las. Por exemplo, caminhar até o trabalho – além de levá-lo até lá – pode ser uma resposta à necessidade de exercício físico diário, sem contar que é a alternativa mais barata. Porém, o tempo gasto e a forma de chegar – suado e cansado – podem desestimular alguns de optar por essa solução, dada a sua necessidade de apresentar-se descansado e asseado (necessidades sociais) para o trabalho.
A possível opção por uma bicicleta também é barata e talvez tolerável do ponto de vista da aceitação quanto ao asseio. É possível, porém, que as suas necessidades de status não sejam satisfeitas dessa forma, além das necessidades de segurança, passando esses fatores a funcionar como uma contra-indicação. Ou, pode ser a forma mais indicada se você quer assinalar diferenças.
Para não nos estender muito, lembre-se do seu desejo por uma Ferrari, manifestado anteriormente. Satisfará perfeitamente suas necessidades de status e de auto-realização (você sempre quis ser piloto), porém o seu preço ainda é elevado e sua necessidade de segurança possivelmente ‘falará mais alto’ e primeiro, conforme já visto.
Está em discussão o ‘conceito de utilidade’. Trata-se do conceito orientador para a escolha. Você fará a estimativa da utilidade de cada produto para satisfazer as suas necessidades. Normalmente você partirá da configuração de um produto ideal, que será o seu padrão para comparação com os produtos possíveis. Geralmente se utilizará do preço como parâmetro de balizamento, de forma a que cada produto seja comparado também com relação ao benefício por unidade monetária. Aí estamos introduzindo o conceito de valor. Qual será o produto que produzirá maior utilidade por unidade de moeda? Será esse o produto de mais valor com relação aos outros.


6. Troca, Transação e Relacionamento
Não desprezamos nenhuma fonte que possa prestar-nos uma amável atenção.

(Mark Twain)


As necessidades e os desejos são satisfeitos por meio de quatro mecanismos:



    1. Obtenção por produção própria – as próprias pessoas cuidam de suas demandas, caçando, plantando, colhendo, tecendo, cozendo e assim sucessivamente. Não há mercado (nem marketing). Outras pessoas não são necessárias.

    2. Obtenção por coerção – as demandas são satisfeitas por coerção ou roubo. Nada é oferecido aos outros em troca, a não ser – talvez – a integridade física.

    3. Obtenção por súplica – as pessoas praticam a mendicância e novamente nada de tangível é oferecido em troca, além de uma eventual e discutível gratidão, ou o senso de o outro ter sido caridoso.

    4. Obtenção por troca – aqui existe o oferecimento de algo de valor para alguém, como forma de obter algo de valor dessa pessoa, em troca. Os recursos de troca são os mais variados possíveis, bastando para tanto que lhes seja reconhecido o valor pela outra parte envolvida. O marketing surge nesse mecanismo de aquisição de bens e serviços; pode-se dizer que a troca caracteriza o marketing. Para que esta possa ocorrer, deverão estar presentes as seguintes condições:

      1. Haver pelo menos duas pessoas, ou partes.

      2. Cada parte ter alguma coisa que possa ser de valor para a outra.

      3. Cada parte ser capaz de comunicar-se e trocar.

      4. Cada parte ser livre para aceitar ou rejeitar a troca.

      5. Cada parte acreditar que é desejável negociar com a outra.

Se essas condições foram satisfeitas, a troca poderá ocorrer. Esta, porém, não é um simples evento, mas um processo que envolve condicionantes diversas, o qual chamamos ‘transação’.

A figura resume nossos passos até aqui:


A transação deverá levar em conta fatores diversos de negociação, como a valoração, o prazo, a moeda, o lugar e, em geral, a base legal que servirá de sustentação à efetivação da troca. Considerando o componente comportamental que permeia todo o processo (transação) até a sua concretização (troca), e que vimos ser este a manifestação da importância de responder às necessidades e desejos, os profissionais de marketing buscam, com base nessa ‘resposta comportamental’, que apenas quer a troca ‘certa’, estabelecer algo mais – que é, no caso, uma imagem ou um clima de confiança e de relação de longo prazo entre clientes, fornecedores, distribuidores e vendedores. Isso seria algo como oferecer e receber qualidade e preço ao longo do tempo, criando e fortalecendo laços econômicos, técnicos e sociais. As duas partes ficam mais confiantes, conhecendo-se e buscando ajudar-se mutuamente e se beneficiam com o ‘crescimento’ da relação. Por criar rotinas, o marketing de relacionamento reduz os custos e o tempo das transações, que não precisam mais ser negociadas caso a caso. Como resultado, cria-se um banco de dados chamado sistema de marketing, que agrega a própria empresa e aquelas com as quais construiu e desenvolveu um relacionamento de negócios lúcido, sólido, transparente e dependente.


Nas figuras a seguir, você poderá visualizar, respectivamente, um quadro de transações evoluindo para um sistema de marketing simples e, depois, a representação de um sistema de marketing completo:





7. Usuários, Consumidores e Clientes
É muito comum adotarmos palavras ou expressões sem atentarmos exatamente para o seu sentido ou, ainda, fazermos uso delas com uma conotação pessoal – nem sempre adequada – buscando consagrá-la pelo uso. Na área da saúde, o termo habitual para designar as pessoas que se valem de nossos serviços é ‘usuário’. Buscaremos envolvê-lo nessa análise dos termos acima, pela convicção de sua importância subliminar, porém fundamental, no comportamento organizacional.
O ser humano avalia constantemente tudo e todos. Dessas avaliações depende grande parte do comportamento que assume, fazendo com que a forma de atenção às coisas e às pessoas mude, no geral, de acordo com a classificação prévia que foi feita delas. Não estamos falando nem de arrogância nem de preconceitos, apenas de contumácia, constatando que as pessoas utilizam-se de protocolos e guias de comportamento para facilitar suas vidas, mesmo errando. Isso gera, ato contínuo, comportamentos padrão para situações padrão.
Chegamos, dessa forma, à questão do ‘usuário’. O que o caracteriza? Como as pessoas o tratam? Você gostaria de ser tratado assim? Faz diferença para você, ou isso tudo – em sua opinião – é de pouca relevância?
O usuário é alguém cujo contato com determinado serviço ou produto é quase sempre incidental, por falta de opção, ou mesmo acidental. Por exemplo: você vai à loja de departamentos ‘X’ e utiliza o elevador. Se você o usou..., não existe qualquer outra relação possível a ser estabelecida, você foi usuário daquele elevador. Como foi dito, o uso foi incidental e, muitas vezes, a falta de opção válida (subir escadas), ou simplesmente a falta dessa opção é a determinante do uso.
Agora imagine que você vai a um hospital. Você escolhe, ou alguém escolhe por você? Que tipo de relação será estabelecida entre você e o hospital? Se for de usuário, o que isso significa? Exatamente a mesma coisa que no caso do elevador. Não são criados laços nem obrigações. Não existe relação! Você é um incidente no cotidiano da organização. Quase que podemos inferir que “você está atrapalhando o ‘bom funcionamento’ desse hospital”. Não seria a primeira vez que escutaríamos alguém dizer que os pacientes atrapalham o serviço.
Isso tem sido observável com as concessionárias de serviços públicos e com os hospitais e serviços de saúde públicos (em alguns serviços privados também é assim). No setor privado de saúde – como os profissionais são os mesmos – ora trabalhando aqui, ora ali, a tendência é difundir o conceito, passando a encarar as pessoas que buscam essas organizações também como incidentais, apesar dos esforços dos profissionais de marketing e vendas dessas organizações. Eles sabem disso e tentam convencer os demais profissionais sobre a importância de estabelecer um marketing de relação como garantia de solidez e sobrevivência para a organização.
É possível que a origem disso esteja nas escolas médicas ou de saúde em geral, mas a verdade é que sua difusão é brutal. Nada mais comum do que ouvirmos falar sobre os ‘usuários de planos privados de saúde, ou os ‘usuários da rede privada de hospitais’. O problema é que eles não são usuários e a maioria não quer ser tratada como tal. Podemos constatar isso observando a atuação dos órgão de defesa do consumidor.
E o que é um ‘consumidor’? Por que os órgãos que os protegem existem e são tão necessários? Como surgiram?
São ‘consumidores’ aqueles que exercem poder de escolha por determinado produto ou serviço; são os que efetivamente transformam seus desejos em demandas. Para os profissionais de marketing, a utilidade do conceito está no agrupamento possível, valendo-se de características comuns, de modo a permitir pesquisas, simulações, desenhos de novos produtos, testes e tomada de decisão.

Assim, fala-se no ‘mercado consumidor’ de automóveis importados de luxo, ou dos 1.0, possibilitando que essa segmentação revele algumas características comuns importantes para a tomada de decisão. Assim também ocorre com o ‘mercado consumidor’ de planos de saúde coletivos, cujas características diferem bastante das do ‘mercado consumidor’ de planos de saúde individuais.


Porém, o reconhecimento dos diversos mercados consumidores por parte dos profissionais de marketing não é razão suficiente para que se estabeleça um marketing de relação, ou que as pessoas sejam simplesmente mais respeitadas e atendidas em suas expectativas.
Dessa forma, com a primeira investida dos compradores individuais – organizados como grupo de interesse pela ação de Ralph Nader, em prol da segurança dos automóveis que compravam e fazendo valer suas vontades no embate com a poderosa indústria automobilística norte-americana – ficou demonstrado que estes poderiam constituir-se força representativa e capaz de lutar pelo equilíbrio das relações entre a indústria e os compradores. Desde então os movimentos de defesa do consumidor têm-se multiplicado.
Essas associações ou órgãos de defesa do consumidor terminaram por aprovar códigos de defesa do consumidor, determinando condutas, direitos e também deveres que tentam assegurar uma convivência pacífica e determinar comportamentos que funcionem como prevenção para possíveis conflitos.
Vemos então que o ‘consumidor’ caracteriza-se – além de sua capacidade de opção de compra – por ser guiado em sua rotina de compra e conduta no mercado, por um código que define seus direitos e deveres, que deve ser acolhido pelos fornecedores e respaldado pelas autoridades competentes.
No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor (Lei no 8.078), de 11 de setembro de 1990, que entrou em vigor em março de 1991, tem ajudado e feito diferença no estabelecimento dessas condutas de ambas as partes. Nesta modalidade, é ainda uma exceção preocupante o próprio governo. Na sua atividade de atender o contribuinte, ele não leva em consideração os atributos de consumidor. Na verdade esta linha de análise poderia nos levar a discutir conceitos de cidadania, o que não nos cabe nesse momento.
Chegamos ao ‘cliente’! Este é o ser supremo do mercado de consumo de bens e serviços contemporâneo. Ao menos, deveria ser; os livros dizem que sim e multiplicam-se técnicas e práticas do tipo: ‘... encantando o cliente, ... surpreendendo o cliente, ...superando as expectativas do cliente, ...sua majestade o cliente’ e outros slogans do gênero. Na verdade, na maior parte das vezes não existe mudança de pensamento que oriente essa transação desde a sua base, o comportamento e os sentimentos continuam sendo os mesmos, os objetivos não são comuns entre os compradores e vendedores, não ocorre o que caracteriza a clientela no sentido verdadeiro da palavra, a substituição do conceito de ‘transação’ pelo de ‘relação’.
Nos consultórios médicos, por exemplo, costuma se estabelecer uma relação de clientela. Quando ocorre, é uma relação de intimidade, profunda, especial e confidencial que se processa na ‘caixa preta’ do espaço da consulta médica e que está preservada pelo segredo profissional. No hospital ocorre menos, já não é mais o mesmo espaço. No hospital público, quase nunca. Nas operadoras de planos de saúde, às vezes. O que ocorre para que se estabeleça uma relação de clientela é uma troca, uma reciprocidade que pressupõe o respeito às particularidades.
Assim, não existe ‘clientela’ em massa. Cada cliente é um e as indústrias de bens têm-se preocupado cada vez mais para que seus sistemas de produção possam levar em conta tais particularidades. É característica do pós-fordismo utilizar a capacidade de produção em massa, porém com a particularização do produto final, de modo a atender às expectativas do comprador, nesse caso o cliente, com sua individualidade expressa e reconhecida no pedido feito. Ou seja, evoluiu-se ou busca-se evoluir do conceito de ‘produção em massa para as massas’, substituindo-o por ‘produção em massa para o indivíduo’.
Os quadros a seguir detalham essas observações e realçam alguns vícios que levam os compradores de serviços de saúde a serem ‘apenas usuários’. Apesar de o exemplo público ser mais gritante e por isso mesmo mais utilizado por seu efeito demonstração ou por questões ideológicas, a iniciativa privada diz respeito às mesmas pessoas, aos mesmos profissionais, ao mesmo governo e ao mesmo país. Assim, pense duas vezes antes de se eximir, achando que isso não lhe diz respeito, nem à sua organização.



A seguir, você poderá encontrar a definição de cliente da L. L. Bean Inc., uma das mais bem-sucedidas empresas americanas de encomendas pelo correio. Não tem nada a ver com saúde e, talvez por isso mesmo, seja interessante como exemplo (por afastarmo-nos das verdades preestabelecidas do setor). A compra pelo correio deve conter uma quantidade enorme de credibilidade. O Sr. Bean garante a devolução integral, no momento em que se configure necessário, toda vez que o cliente não estiver 100% satisfeito, certificando-se de que não exista nenhum produto L. L. Bean que não esteja completamente bom, em poder de qualquer cliente.
Apresentamos, também, juntamente com a definição de cliente, a configuração ‘invertida’ do organograma de empresas líderes em marketing, na qual poderá ser identificada a principal diferença entre as empresas que ‘têm’ clientes e aquelas que ‘atendem’ usuários.

Os clientes colocados em torno da administração são todos aqueles que se relacionam de alguma forma com a empresa. Também estão ali para deixar clara a necessidade e obrigação da organização como um todo em encontrar e conhecer seus clientes e não só o pessoal da linha de frente. Você mesmo deve ter alguma lembrança de como é difícil atender bem a um cliente, quando o pessoal da linha de frente não conta com o respaldo e facilitação do resto da empresa.



8. Características do Produto de Saúde
Não me digam que o problema é difícil.

Se não fosse difícil não seria um problema.

(Marechal Foch)

Considerando o visto até aqui, observamos que o marketing compreende as seguintes atividades, que podemos chamar de elementos ou ferramentas de marketing:
 estudo das necessidades e desejos;

 desenho do produto adequado para atender a necessidades concretas;

 distribuição adequada de modo a tornar o produto acessível;

 comunicação das vantagens de qualidade e custo de nosso produto;


Existe ainda a avaliação dos fatores econômicos, que não abordaremos.
Assim, temos como nossa resultante atual, um processo que analisa as necessidades e desejos de uma população, propõe determinado serviço para atendê-los, cuida do seu desenho e da acessibilidade do comprador ao mesmo tempo em que garante que seja uma troca proveitosa para ambas as partes, contemplando mecanismos que possam facilitar o desenvolvimento de uma relação entre as partes.
Podemos verificar, sem muita dificuldade, que não existe muita diferença entre o descrito aqui e uma parte da atividade da epidemiologia. Algumas diferenças passam a surgir na especificidade de uma e outra, porém na análise, definição, desenho e implantação, não estão muito distantes.
E o que caracteriza o produto de saúde?
Produtos de saúde são atividades ou processos realizados por profissionais ou organizações de saúde. Eles pretendem satisfazer as necessidades de cuidados e atenção de um tipo especial de cliente, os pacientes ou simplesmente, indivíduos. São atividades ou processos pelos quais os pacientes estão dispostos a pagar um preço, sejam honorários, sejam mensalidades, seja uma apólice de seguro, sejam impostos. São procedimentos complexos, às vezes sofisticados e que requerem tecnologia específica, pretendendo resolver problemas concretos como impedir a instalação de doenças ou alterar o seu curso quando instaladas. Em suma, promover, prevenir, curar e reabilitar é o nosso produto final, pelo qual existimos e pelo qual somos pagos.
Aqui, passa a ser importante estabelecer as características mais importantes dos serviços, que chamamos indistintamente de produtos, mas que detêm particularidades que não podemos desconhecer, especialmente quando nossa clientela costuma precisar desses produtos em situação de menos valia, ou seja, numa situação na qual a troca (ou mesmo a relação) não se dá de igual para igual.
Os serviços, de maneira geral, são reconhecidos pela clientela quanto à qualidade, de acordo com o contato estabelecido entre esta e os prestadores. Isso, por si só, já nos leva a deter-nos e estudar a importância desse contato, de modo a compreender as várias facetas envolvidas nessas trocas como ponto de partida para estabelecer uma relação.
Há que saber também, ainda, que na área da saúde essas particularidades estarão normalmente exacerbadas, o que torna necessário estudar detalhadamente o papel do médico, não só como prestador de serviços, mas como aquele que intermedia as demais relações (com outros prestadores ou com os financiadores) e por isso detém papel de fundamental importância para a empresa, organização ou instituição de saúde.

As características deste quadro, se devidamente reconhecidas e tratadas, poderão facilitar o sucesso de sua organização ou, no mínimo, oferecer algumas pistas sobre eventuais dificuldades.


 INTANGIBILIDADE – os serviços são intangíveis, não podem ser vistos, provados, manipulados, ouvidos ou cheirados, como pré-requisito à aquisição. Para reduzir a incerteza dos compradores, que precisam de algum ‘sinal’ da qualidade do que vão adquirir, os prestadores buscam oferecer evidências físicas dos bons atributos dos serviços que oferecem. Para isso, são necessários esforços de convencimento que devem incluir formas de percepção prévia satisfatória e segura para o cliente. Assim, o local deve inspirar confiança, as pessoas devem ser capazes e corteses, deve haver a percepção de que há investimento em equipamento e na sua manutenção operacional, os preços devem estar claramente definidos e, finalmente, a comunicação entre a empresa e sua clientela deve espelhar eficiência e efetividade.
 PRODUTOR-VENDEDOR INSEPARÁVEIS – pode haver alguma dificuldade ou resistência em reconhecer esta característica como importante, tendendo a julgá-la pouco pertinente às organizações de saúde. Isso é compreensível, pois fica mais facilmente visível quando se trata de um prestador direto; por exemplo, um técnico de televisão ou um amolador de facas que lhe vende o serviço e, ato contínuo, o provê. Também é fácil entender essa característica no consultório particular dos profissionais da saúde. Porém, nas organizações de saúde, ou temos clientela cativa, ou temos vendedores que promovem serviços, para que um terceiro venha a provê-lo.
A diferença, nesse caso, é a presença de um intermediário, o terceiro pagador, que vende serviços aos clientes e oferece clientes aos provedores. Se você abstrair um pouco esse conceito de intermediação, a realidade surgirá como descrita.
Imagine que sua organização tem clientela cativa e um quadro de provedores (prestadores) fixo. Você não faz qualquer esforço de venda. Suponha, agora, que seu quadro de prestadores é de ‘livre acesso’, ou seja, qualquer cliente pode procurar qualquer prestador, por qualquer critério.
No momento em que o seu cliente acessar um prestador, este passará a ser seu próprio vendedor. Ao mesmo tempo em que está prestando o serviço, ele também estará concretizando a venda. Essa venda será tão mais bem-sucedida quanto consiga garantir maior satisfação ao cliente.
Dito isso, chegamos à simples conclusão de que sua rede de prestadores é, na verdade, a sua rede de vendedores. Todo o resto representa mecanismos de competir por outras vias num mercado em que todos acordaram fazer assim, ou uma forma de localizar clientes em potencial.
Um bom exemplo disso é o caso de uma autogestão nacional, cuja qualidade percebida pela clientela nesse processo inseparável de produção-venda funcionou como vantagem competitiva e transformou-se num interessante caso de diversificação lateral bem-sucedida. A empresa abriu a carteira para outro tipo de clientela, externa à instituição, sem precisar fazer o esforço de venda que seria de se esperar para um novo produto e/ou clientela, tendo obtido bons resultados.

 ESCOLHA ÀS CEGAS – vamos nos deter um pouco no processo de escolha do prestador de serviços. Conforme dissemos antes, trata-se de um emaranhado de sentimentos, informações e falta delas, credibilidade, amizades, memórias, bagagens variadas e outros tantos fatores, que nos lembram uma máxima médica que nos diz que sempre que existem várias técnicas para resolver determinado problema, é porque ainda não foi encontrada nenhuma que fosse melhor que a outra.


Isso ‘salta aos olhos’ cada vez que precisamos escolher um prestador de serviços. Se você acha que é fácil isso, simplesmente é porque tem mais informações que a maioria. Vamos imaginar – novamente abstraindo nossos conhecimentos – que vamos escolher um técnico de televisão. O processo é ilustrativo – sobretudo para gerentes em geral. A primeira coisa que fazemos é perguntar a alguém – de nossa confiança – se tem quem indicar. Apesar de ser pessoa de nossa inteira confiança, ainda assim aplicamos nossos crivos pessoais para verificar se a indicação é aceitável. Esse processo costuma ser repetido com ‘algumas pessoas de nossa confiança’ e, ao final, normalmente, usamos alguma forma subjetiva para decidir quem chamar. É tão complicado que, se der certo (sabe-se lá por qual critério), passamos a ter ‘o nosso técnico de televisão’, algo que, aliás, nos habilita a fazer indicações para futuros necessitados.
Pois bem, para escolher médicos e mesmo planos de saúde, mesmo se considerar que a escolha é ainda mais importante, também é assim. ‘Tão cego quanto e tão sujeito a erros...’
Como outra ilustração, podemos relatar o caso de uma pesquisa qualitativa realizada para uma operadora de planos de saúde, com o intuito de errar o menos possível na implantação de um novo modelo de assistência à saúde. A intenção era saber sobre o processo utilizado pelos clientes na escolha dos seus médicos e da possível resistência à mudança que seria ocasionada pelo novo modelo, o qual modificaria substancialmente a sua autonomia de escolha. Foi quase uma unanimidade a angústia relatada pelos clientes em referência ao processo de escolha de médicos para o seu atendimento e do interesse demonstrado por uma rede definida sob critérios técnicos e que gerasse a indicação de um profissional previamente determinado para proceder ao seu atendimento, passando a ser responsável pela atenção à sua saúde.
 PRODUÇÃO-CONSUMO CONCOMITANTES – outra importante característica dos serviços é que estes são produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Não há produção prévia nem estocagem. Se você vai a uma consulta médica, à medida que o profissional vai realizando suas tarefas, identificação, anamnese, exame físico e outros, exatamente assim você os vai consumindo. Ao término da produção, também o consumo acabou. Se foi tudo bem feito, ótimo, caso contrário, não há como devolver.
 ORIGINALIDADE APESAR DE OS PROTOCOLOS – a palavra protocolo enseja reações as mais diversas. A maior parte das escolas médicas trabalha com protocolos clínicos. Até porque, em última análise, o que caracteriza uma ‘escola’ são os seus protocolos, definidos e utilizados quase como uma identidade. Você também poderá verificar o orgulho dos profissionais (não só os da área da saúde) ao se referirem a qual escola pertencem ou da qual seguem as orientações. Porém, basta que você – gerente – tente sugerir a utilização de protocolos para que o cenário se altere substancialmente. Aí as palavras utilizadas passam a ser experiência, vivência, autonomia e cerceamento, entre outras.
Essa ‘defesa’ que os profissionais buscam perante o trabalho gerencial deverá estar prevista; porém, você deverá ter clareza também de que as atividades que gerencia estarão sempre sujeitas a um toque de originalidade, independente da ‘receita’ utilizada. Recursos diagnósticos, materiais e de apoio, semelhantes, não levarão necessariamente aos mesmos resultados, se utilizados por grupos diferentes, ainda que apoiados por MBE. A idéia, para comparação e visualização, é imaginar a interpretação de uma mesma sinfonia por duas orquestras diferentes; os mesmos instrumentos, as mesmas partituras, o mesmo tempo de ensaio e a mesma remuneração, variando, porém, os músicos. Isso, sem contar com as VARIÁVEIS EXTERNAS, sempre imprevisíveis e que tornam a máxima ‘cada caso é um caso’ verdadeira para serviços em geral e, por extensão, para serviços na área da saúde.

 PARTICIPAÇÃO DO CONSUMIDOR NO PROCESSO – não há como prestar serviços de saúde sem a participação do consumidor no processo. Mesmo que esteja inconsciente, no limite haverá sua participação e, essa, será uma das determinantes do resultado. Então, durante a produção, a participação do cliente fundamenta e apóia a decisão para a sua continuidade e sucesso. O tipo de participação determina a utilização ou não de determinada estratégia, ou aproximação e aferição da chance de sucesso com essa ou aquela abordagem, com esse ou aquele tratamento.


Da mesma forma que o uso de um hipotético protocolo por dois profissionais distintos trará alguma variabilidade de resultados, assim também ocorrerá com o seu uso pelo mesmo profissional em dois pacientes distintos, por todos os seus fatores e mecanismos de participação.
Talvez o melhor exemplo disso seja a escola, na qual cada cliente consegue um aproveitamento diferente do outro.
 FUGACIDADE – PERECIBILIDADE – EFEMERIDADE E NÃO APROPRIAÇÃO – os serviços são ‘perecíveis’, não podendo ser inventariados, nem estocados. Assim, a capacidade instalada de sua organização de prestação de serviços não conseguirá estocar seus produtos para consumo posterior. Se um hospital tem 50 leitos, capacidade é de 50 leitos/dia. Os não utilizados em determinado período não são recuperáveis, estarão perdidos para sempre. Logo, as sazonalidades ou outras causas de irregularidade de demanda são inimigos da sua organização. O conceito de capacidade ociosa programada, tão útil aos produtores de bens, perde o sentido no caso dos serviços, gerando apenas custo e pouca ou nenhuma vantagem competitiva. Continuando, a aquisição de serviços não lhe dá direito de propriedade sobre nada, não há apropriação, pelo que podemos dizer que o serviço é uma ‘experiência’ que se pode comprar, vivenciar, mas não se chega a possuir.
 HETEROGENEIDADE X GARANTIA DE QUALIDADE – finalmente, você deverá estar sempre atento às particularidades apontadas aqui como fonte de dificuldades para tentativas de padronização e alerta para o desenho e implantação de mecanismos de controle e avaliação. Conhecidas essas características, a garantia da qualidade – tão buscada – passa a ser seu desafio.
Por tudo relatado até aqui, fica patente que o ambiente é ‘carregado’ de muita incerteza, a qual passa a ser foco de atenção obrigatório para que se estabeleça a qualidade da relação. Tal incerteza pode ser reduzida, com os seguintes cuidados:

Podemos verificar também que o último item, ‘implantação de um sistema de comunicação’ eficaz, é, por si só, fonte de inesgotáveis problemas nas organizações.


O quadro a seguir detalha o exposto, inclusive quanto às maiores fontes de ruído:

Não se espante, mas tanto quanto as falhas técnicas, o desconhecimento e o mau uso da língua encontra lugar de destaque nas causas de ruído.





  1. . O Planejamento Estratégico como Ponto de Partida


O mal é menor se previsto

O bem é melhor se antecipado.

(Paulo R. Motta)

Há três tipos de empresas: as que fazem as coisas acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as que se surpreendem com o que aconteceu.


Podemos definir planejamento como um processo sem fim natural, baseado em sistemas de decisão inter-relacionados e retroalimentados – pelo que deverá ser dividido em momentos e desenvolvido não necessariamente de maneira seqüencial (e/ou simultânea) – visando a atingir um futuro que não virá sozinho.
O planejamento estratégico teve início a partir da observação das empresas da década de 50 e 60, verificando-se que as que trabalhavam com horizonte de tempo alargado, pensando suas atividades para prazos maiores, obtinham maior sobrevivência, crescimento e sucesso que aquelas cujo escopo era só operacional (a administração do cotidiano), ou tinha foco apenas nos resultados financeiros imediatos. Assim, em 1965, Ansoff6 apresentaria sua idéia de uma base organizacional para estratégia empresarial, ampliando a visão de formulação dos anos 50.
A década de 70 se caracterizou pela conceituação da gerência estratégica por vários autores, entre eles o próprio Ansoff, que passava a reforçar a capacidade gerencial de seus dirigentes, avançando a visão estratégica para áreas funcionais e acentuando a perspectiva não burocrática e descentralizada do planejamento7.

Assim também, nos anos 80, Matus8 reforçou a necessidade de considerar os atores participantes do processo e seus interesses.


O processo de planejamento está intimamente ligado a tentar reduzir as incertezas com as quais a empresa tem que lidar no seu processo decisório.
Se observarmos a proposta da administração de marketing, nos vem logo a idéia de que são coisas que se relacionam. Mais que isso, se pensarmos em planejamento estratégico como um processo gerencial que visa desenvolver e manter a adequação entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças de oportunidades do mercado, estamos falando em orientar e reorientar os produtos das empresas de modo a que gerem lucro e crescimento. Ou seja, estamos falando em planejamento estratégico orientado para o mercado, ponto de partida para o desenvolvimento da administração de marketing e que nos possibilita compreender o conceito de estratégia competitiva.
Faremos uma apresentação resumida de um processo de planejamento e seus componentes, como forma de compreensão da finalidade estratégica do marketing.
A primeira coisa a se buscar numa empresa é a definição de missão, a justificativa de sua existência na sociedade. Isso lhe dará identidade e direcionalidade, permitindo correções de rumo, quando e se necessárias. Sua definição depende de um grande conhecimento acerca de alguns pontos, que no dizer de Drucker se concentram em algumas perguntas-chave:9 “Qual é o nosso negócio?” “Quem é o nosso cliente?” “O que é importante para o cliente?” “O que deveria ser o nosso negócio?” “Qual será o nosso negócio?”.

Mesmo que essas perguntas sejam difíceis de ser respondidas, as empresas que apresentam melhores resultados são aquelas que as repetem com freqüência e para estas encontram respostas completas e definidas.


Para a definição da missão institucional de sua organização, convém levar em consideração cinco elementos:


  1. História da empresa: serve como uma guia a partir do reconhecimento das bases filosóficas e políticas da organização até aqui.

  2. Intenção atual dos proprietários, acionistas e diretores: todas as pessoas da organização têm suas perspectivas, objetivos e metas pessoais; assim, aquelas que têm capacidade de decisão ou de influência serão as que terão a capacidade de definir a missão da organização. Essa capacidade de influência será exercida sobre guias gerais, ou seja, os valores carreados por cada decisor e sobre os quais essa missão será definida.

  3. Fatores ambientais: onde são identificadas as principais ameaças e oportunidades para a organização.

  4. Recursos da empresa: não adianta imaginar uma missão institucional desconectada da realidade, de modo que os recursos existentes sejam insuficientes para sua concretização. Você estará gerando apenas um documento inútil na sua organização, sem valor – ou pior –, com valor negativo. Aqui, quando falamos recursos, estamos utilizando seu conceito geral (meios pelos quais se alcança determinado fim; reservas de valor) e não apenas aquele que denota recursos financeiros.

  5. Competências distintas: não que seja uma amarra imobilizante, porém é mais interessante utilizar as competências já desenvolvidas por sua organização de ter que começar do nada.

Uma vez definida a missão institucional, ela servirá para comunicar a todos – de dentro e de fora da organização – as suas metas, permitindo que se visualizem e compartilhem oportunidades, unindo pessoas em torno de objetivos comuns. Muitas pessoas, em diferentes organizações, não têm idéia dos reais objetivos empresariais que estão por detrás das suas atividades, ou seja, não sabem seu real papel e a verdadeira importância para a organização. Como reuni-las em torno de objetivos comuns? Como imaginá-las motivadas para o trabalho?


Esse é apenas um pequeno exercício. Conceba agora todas as relações de sua organização e imagine as conseqüências.

Vemos, com freqüência, a definição de missão institucional ser tratada como um passo burocrático a mais, um ponto de agenda a ser cumprido. Isso é um erro. Na preparação do esboço para a definição da sua missão (que pode demorar um ano ou mais), as organizações têm a oportunidade de aprender sobre sua própria existência e suas competências, passando a vislumbrar oportunidades ou ameaças desconhecidas.


A definição de missão institucional deve englobar algumas características de ordem prática, abordando alguns valores distintos em vez de procurar abordar ‘o todo’. Na verdade, o que estamos dizendo é que se a missão de sua organização for, por exemplo, de ”oferecer os melhores serviços, nos melhores pontos, com os melhores preços, a melhor tecnologia, os melhores profissionais etc.", além de ser simpática, não estará acrescentado muita coisa para que a organização se exponha realmente, dizendo – interna e externamente – a que veio. Ela deve apresentar-se, comprometer-se, ser conhecida e reconhecida. Ou seja, a definição de missão deve explicar e comprometer, sendo bastante ampla para não perder oportunidades, porém não tão ampla a ponto de transformar-se em mera lista de boas intenções.
Razões financeiras, lucros e dividendos tampouco devem fazer parte da definição da missão institucional. A obtenção de retorno econômico-financeiro e de crescimento são obrigações fundamentais da empresa, uma questão de sobrevivência.
Lembre-se: lucro não tem a ver com a missão institucional da empresa. Motivação dos empregados sim, tudo a ver.
Finalmente, a definição da missão deve enfatizar as políticas básicas da empresa, ser uma guia para os seus empregados e, sempre, orientada para o longo prazo.
A análise dos fatores ambientais lhe permitirá trabalhar em duas dimensões, uma interna e outra externa à empresa.
No ambiente externo estão situados os fatores sobre os quais você terá pouca ação direta. Podemos dividi-lo em ambiente ‘remoto ou macroambiente’, englobando fatores culturais, sociais, políticos, econômicos e demográficos e ‘imediato ou microambiente’, no qual estarão os diversos públicos e clientelas e órgãos normativos e de controle.
A análise crítica dessa dimensão permitirá identificar valores sociais e recursos ambientais externos à sua organização disponíveis para a sua atuação. Passarão a ser identificados e trabalhados como Fatores Favoráveis (FF) ou Fatores Desfavoráveis (FD) para a concretização dos objetivos de sua organização.
No ambiente interno de sua organização estarão os recursos organizacionais propriamente ditos, que deverão ser julgados criticamente para poderem ser trabalhados quanto a se obter melhor desempenho e concretizar os objetivos da organização. Incluem recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros; valores da cultura organizacional, desenho organizacional, capacidade gerencial, planta física, layout e todos aqueles que interfiram na capacidade de relacionamento, negociação e obtenção de resultados da empresa. Passarão a ser identificados e trabalhados como Pontos Fortes (PF) e Pontos Fracos (Pf) para a concretização dos objetivos de sua organização.
Sempre que algum ‘ponto forte’ de sua organização puder ser identificado e correlacionado com algum ‘fator favorável’ do ambiente externo – de modo que sua sinergia faça a organização responder efetivamente a demandas identificadas (ver quadro de demandas) –, você estará diante de uma ‘oportunidade’.
Ao contrário, se um ‘fator desfavorável’ do ambiente externo encontrar sinergia com algum ‘ponto fraco’ de sua organização, você estará diante de uma ‘ameaça’.
A partir da análise detalhada do ambiente, você deverá definir cenários alternativos que possibilitem estruturar e/ou fundamentar o seu processo de decisão. A idéia é trabalhar com um cenário favorável, um desfavorável e um mais provável, este último construído a partir da avaliação dos dois primeiros. Sobre esses cenários incidirá a visão estratégica da liderança da organização que, em última instância, lhe determinará os rumos.
Bastante ilustrativo é o exemplo da regulamentação do mercado privado de saúde, levada a cabo pelo Ministério da Saúde. Todos os movimentos feitos pelas diversas empresas em seus segmentos (autogestão, seguro-saúde e medicina de grupo) levam em consideração análises de ambiência interna e externa de modo a reconhecer as ‘habilidades’ existentes e aquelas necessárias a partir da nova legislação, como forma de assumir um posicionamento estratégico no mercado.
Podemos verificar, na figura, o contexto no qual as estratégias são formuladas e a partir do qual passaremos a estudar a sua dimensão competitiva:


10. Plano de Marketing
A verdade está na prática.

(Mao Tsé Tung)

Continuando o processo de planejamento estratégico, já podemos começar a falar no marketing assumindo essa função.
Marketing tem importante função no processo de planejamento estratégico da empresa, e, muitas vezes, o gerente de marketing passa a desempenhar papel fundamental na sua elaboração, orientando na definição da missão institucional da empresa, analisando o ambiente, a concorrência e o negócio, estabelecendo objetivos, metas e estratégias e definindo o produto, o mercado, o sistema de distribuição e, finalmente, fixando os padrões de qualidade para implementar as estratégias do negócio. Seu papel inclui também o desenvolvimento de programas e planos operacionais que devem fazer parte do plano estratégico.
Dito isso, podemos observar o quadro que detalha um plano de marketing, de modo a compreender sua dimensão estratégica:


O departamento de marketing pode ainda contar com:
 as unidades de negócios, ou unidades estratégicas de negócios, ou ainda, "quem é o responsável por satisfazer determinada clientela,"10 com todas as responsabilidades que o negócio definido acarreta;

 o portfólio de produtos que a empresa disponibiliza. Para a avaliação do portfólio, o que a empresa precisa é que a unidade de negócios identificada, ao assumir o papel de enviar seu planejamento para o nível central, possa fazer a revisão de seus negócios, de modo a definir as decisões a tomar.

Quanto a isso, já está consagrada a matriz BCG,11 ou matriz de crescimento-participação de mercado, que mostramos a seguir:

O eixo vertical mostra a taxa anual de crescimento dos seus negócios no mercado. O eixo horizontal mostra a participação relativa de mercado perante seu principal concorrente.
Assim, se o seu produto apresenta participação relativa de 0,1, isso significa que o volume de vendas esteve em 10% das vendas do líder do mercado.
Essa matriz divide seus negócios em quatro categorias, de acordo com as possibilidades de participação e crescimento; a figura imediatamente a seguir detalha essas categorias e a posterior correlaciona as decisões possíveis a partir das categorias nas quais estejam os seus negócios.


Finalmente, o conceito que adotamos a seguir é o de COMPOSTO DE MARKETING, ‘conjunto de instrumentos de marketing’ utilizados pelas empresas para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. São eles: produto, preço, praça (distribuição) e promoção. Esses 4Ps são os geradores do vetor que representa o composto de marketing da empresa, para determinado produto, no tempo. O quadro a seguir lhe dá a idéia dos 4Ps e segundo outros autores, dos 4As (os dois – 4Ps e os 4As são conceitos clássicos do marketing).


No quadro acima, Richers,12 além do marketing mix correlaciona a importância da interação da empresa com o ambiente e avalia os resultados operacionais da implantação da gerência de marketing por meio da integração que deve haver entre os quatro elementos básicos, que ele chama de os 4As.



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