Miopia em Marketing



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Análise Crítica I Administração Mercadológica IV

Miopia em Marketing

Por Theodore Levitt



Nota: Este artigo foi publicado pela primeira vez na conceituada revista Harvard Business Review, em julho-agosto de 1960. É considerado um clássico de Marketing, por isso a sua leitura é recomendada ainda hoje como sendo a melhor introdução para se entender o que é Marketing. O autor, à época da publicação deste artigo, era palestrante da disciplina de Administração de Negócios da Harvard Business School, onde mais tarde se tornou professor pleno. O artigo foi revisado em 2001 pelo Prof. Luciano Mazza.

Toda grande indústria foi, um dia, uma indústria em crescimento. Porém, algumas que estão hoje numa onda de entusiasmo de crescimento estão muito próximas da sombra do declínio. Outras, consideradas como indústrias de crescimento moderado, na verdade pararam de crescer. Em todos os casos, a razão pela qual o crescimento é ameaçado, desacelerado ou detido não é a saturação do mercado. A razão é uma falha da administração.



Objetivos fatais

A falha está no topo. Os executivos responsáveis por ela são, em última análise, aqueles que lidam com alvos e políticas amplos; assim:

  • As ferrovias não pararam de crescer porque a necessidade de transporte de passageiros e cargas declinou. Essa necessidade cresceu. As ferrovias enfrentam problemas hoje, não porque essa necessidade foi preenchida por outros meios (carros, caminhões, aviões e mesmo telefones), mas porque ela não foi preenchida pelas próprias ferrovias. Elas deixaram que outros lhes tirassem os clientes, porque assumiram que estavam no negócio ferroviário, ao invés de no de transportes. A razão pela qual elas definiram erradamente sua indústria foi o fato de elas serem orientadas para ferrovias em vez de para transportes; elas eram orientadas para produtos, e não para clientes.



  • Hollywood escapou por pouco de ser totalmente arrebatada pela televisão. Na verdade, todas as empresas cinematográficas existentes passaram por drásticas reorganizações. Algumas simplesmente desapareceram. Todas elas enfrentaram problemas, não devido às incursões da TV, mas por sua própria miopia. Assim como as ferrovias, Hollywood definiu de forma incorreta o seu negócio. Pensou que estava no negócio de filmes quando estava, de fato, no de entretenimento. "Filmes" implicavam em um produto específico e limitado. Isso produziu uma satisfação ilusória, que, desde o início, levou os produtores a encarar a TV como uma ameaça, Hollywood desprezou e rejeitou a TV, quando deveria tê-la recebido como uma oportunidade - uma oportunidade para expandir o negócio de entretenimento. Hoje, a TV é um negócio maior do que o antigo e estritamente definido negócio do cinema jamais foi. Se Hollywood houvesse sido orientada para o cliente (provendo entretenimento), ao invés de orientada para o produto (fazendo filmes), será que teria atravessado o purgatório financeiro pelo qual passou? Duvido. O que, em última análise, salvou Hollywood e foi responsável pelo seu ressurgimento foi a onda de novos jovens escritores, produtores e diretores, cujos sucessos anteriores na televisão haviam dizimado as antigas empresas cinematográficas e desequilibrado os grandes magnatas do cinema.

Existem outros exemplos, menos óbvios, de indústrias que puseram e põem em perigo seus futuros, definindo de forma imprópria seus objetivos. Discutirei mais tarde algumas em detalhe, analisando as espécies de políticas que conduziram a problemas. Neste momento, pode ser útil mostrar o que uma administração inteiramente orientada para o cliente pode fazer, para manter uma indústria em crescimento mesmo depois que as oportunidades óbvias tiverem sido exauridas; e aqui existem dois exemplos significativos e longevos. Eles são o náilon e o vidro - especificamente, a E. I. DuPont de Nemours & Company e a Corning Glass Works.

Ambas as empresas possuem grande competência técnica. Sua orientação para o produto é inquestionável. Mas isso não explica, por si só, o seu sucesso. Afinal, quem era mais orgulhosamente orientada para o produto e dele consciente do que as antigas empresas têxteis da Nova Inglaterra, que foram totalmente massacradas? As DuPonts e as Cornings tiveram sucesso, não devido à sua orientação para o produto ou para a pesquisa, mas porque elas também têm sido inteiramente orientadas para os clientes. E a constante vigilância por oportunidades para aplicar seus conhecimentos técnicos à criação de usos que satisfaçam ao cliente é que são responsáveis pela prodigiosa produção de seus novos e bem sucedidos produtos. Sem um olho muito sofisticado sobre o cliente, a maior parte de seus novos produtos poderia dar errado, e seus métodos de vendas se mostrariam inúteis.

A indústria do alumínio também tem um continuado crescimento, graças aos esforços de duas empresas iniciadas no tempo da guerra que decidiram criar novos usos para a satisfação dos clientes. Sem a Kaiser Aluminum & Chemical Corporation e a Reynolds Metals Company, a demanda total por alumínio hoje seria muito menor.

Erro de análise

Alguns podem argumentar que é uma tolice colocar as ferrovias contra o alumínio, ou os filmes contra o vidro. O alumínio e o vidro, por serem tão versáteis, naturalmente têm de ter mais oportunidades de crescimento que as ferrovias e os filmes! Esta visão comete precisamente o mesmo erro de que eu estava falando. Ela define uma indústria, ou produto, ou um agrupamento de conhecimentos, de forma tão restrita, que garante sua senilidade precoce. Quando mencionamos "ferrovias", deveríamos assegurar-nos de querer dizer "transportes". Como transportadoras, as ferrovias ainda têm boa chance de crescimento bastante considerável. Elas não estão limitadas ao negócio ferroviário como tal (embora, pelo meu ponto de vista, o transporte ferroviário seja, potencialmente, um meio de transporte muito mais forte do que se acredita em geral).

Aquilo de que as ferrovias carecem não é oportunidade, mas de uma parte da mesma imaginação e audácia gerenciais que as tornaram grandes. Até mesmo um amador como Jacques Barzun (1) pode ver o que está faltando, quando ele diz:


  • Eu me aflijo por ver a organização física e socialmente mais avançada do último século cair em desgraça por falta da mesma imaginação abrangente que a construiu. O que está faltando é a vontade de as empresas sobreviverem e satisfazerem ao público, por meio de inventividade e talento.

SOMBRA DE OBSOLESCÊNCIA

É impossível mencionar uma só indústria importante que não tenha se qualificado, alguma vez, à denominação mágica de "indústria em crescimento". Em cada caso, sua força assumida está na superioridade, aparentemente sem concorrência, do seu produto. Parecia não haver um substituto efetivo para ela. Ela era, por si, um substituto para o produto que substituía de forma tão triunfante. Entretanto, essas indústrias tão celebradas caíram, uma após outra, na sombra. Vamos examinar rapidamente mais algumas delas, desta vez tomando exemplos que têm recebido, até agora, um pouco menos de atenção:



Lavagem a seco - Esta foi, no passado, uma indústria em crescimento com ótimas perspectivas. Na era das vestimentas de lã, imagine ser finalmente possível tê-las limpas de forma segura e fácil. O crescimento estava garantido.

Porém aqui estamos trinta anos depois que o crescimento começou e a indústria enfrenta problemas. De onde veio a concorrência? De uma forma melhor de limpar? Não. Veio das fibras sintéticas e dos aditivos químicos que eliminaram a necessidade de lavagem a seco. Mas isto é apenas o começo. À espreita e pronto para tornar a limpeza química a seco totalmente obsoleta está aquele poderoso mágico, o ultra-som.



Serviços de eletricidade - Este é outro daqueles produtos supostamente "insubstituíveis", que foi entronizado num pedestal de crescimento invencível. Quando surgiu a lâmpada incandescente, os lampiões a querosene estavam acabados. Depois, a roda d'água e o motor a vapor foram reduzidos a tiras pela flexibilidade, confiabilidade, simplicidade e fácil disponibilidade dos motores elétricos. A prosperidade dos utensílios elétricos continua a brilhar intensamente, enquanto o lar é convertido num museu de engenhocas elétricas. Como poderia alguém esperar, investindo em utensílios, sem concorrência, algo senão crescimento?

Um segundo exame, entretanto, não é tão confortador. Um número de empresas de outros setores está bem avançado no desenvolvimento de uma poderosa célula de combustível químico, que fica em algum canto de cada casa, produzindo silenciosamente energia elétrica. As linhas elétricas, que vulgarizam tantos bairros, serão eliminadas. O mesmo se dará com as infindáveis obras em ruas e as interrupções de fornecimento durante tempestades. Também está no horizonte, a energia solar, mais uma vez desenvolvida por empresas não ligadas a serviços de eletricidade.

Quem disse que os serviços de eletricidade não têm concorrência? Eles podem ser monopólios naturais agora, mas amanhã terão mortes naturais. Para evitar essa perspectiva, também eles terão de desenvolver células de energia, energia solar e outras fontes de energia. Para sobreviver, elas próprias terão de prever a obsolescência daquilo que hoje provê o seu sustento.

Mercearias - Muitas pessoas acham difícil imaginar que já houve um estabelecimento próspero conhecido como a "mercearia da esquina". O supermercado assumiu com uma poderosa eficácia. Entretanto, as grandes redes de produtos alimentícios dos anos 30 mal escaparam de ser completamente eliminadas pela agressiva expansão dos supermercados independentes.

O primeiro supermercado genuíno foi aberto em 1930, em Jamaica, Long island. Lá por 1933, os supermercados estavam prosperando na Califórnia, Ohio, Pennsylvania e em outros lugares. As redes já estabelecidas, porém, pomposamente os ignoraram. Quando elas decidiram tomar conhecimento deles, era através de descrições irônicas como "vagabundo", "antiquado", "sem sofisticação" e "oportunistas aéticos".

O executivo de uma grande rede anunciou, na ocasião, que achava "difícil acreditar que pessoas dirigirão quilômetros para comprar alimentos e sacrificar o atendimento pessoal que as redes aperfeiçoaram, ao qual a Sra. cliente está acostumada" (2). Em 1936, a convenção da Associação Nacional dos Merceeiros Atacadistas e a Associação dos Merceeiros Varejistas de New Jersey disseram que não havia nada a temer. Elas disseram que o apelo restrito dos supermercados ao preço limitava o tamanho do seu mercado. Eles precisavam atrair clientes de quilômetros à sua volta. Quando viessem os imitadores, haveria grandes liquidações, pois o volume de vendas cairia. Aquelas grandes vendas dos supermercados foram interpretadas como sendo, em parte, devidas ao seu caráter de novidade. Basicamente, as pessoas queriam os convenientes merceeiros das vizinhanças. Se as lojas das vizinhanças "cooperarem com seus fornecedores, prestarem atenção aos seus custos e melhorarem seus serviços", elas serão capazes de vencer a concorrência, até que ela estoure (3).

Ela nunca estourou. As redes descobriram que a sobrevivência exigia a entrada no negócio de supermercados. Isto significava a destruição total dos seus enormes investimentos em pontos para lojas e em métodos de distribuição e comercialização. As empresas, com "a coragem de suas convicções", se aferraram resolutamente à filosofia da loja da esquina, mantiveram seu orgulho, mas perderam suas camisas.



Ciclo auto-ilusório

As memórias, porém, são curtas. Por exemplo, é difícil, para as pessoas que hoje saúdam confiantemente os messias gêmeos da eletrônica e da química ver como as coisas poderiam sair errado para essas galopantes indústrias. É provável que elas também não possam ver como um homem de negócios razoavelmente sensato poderia ser tão míope como o famoso milionário de Boston que, há cinqüenta anos, sem querer, sentenciou seus herdeiros à pobreza estipulando que todas as suas posses fossem para sempre investidas em ações de companhias de bondes elétricos. Sua declaração póstuma, "sempre haverá uma grande demanda por transporte urbano eficiente", não é consolo para seus herdeiros, que ganham a vida como frentistas em postos de gasolina.

Entretanto, num levantamento casual que fiz recentemente junto a grupo de executivos inteligentes de empresas, quase metade concordou que seria difícil prejudicar seus herdeiros ligando suas posses para sempre à indústria eletrônica. Quando então os confrontei com o exemplo dos bondes de Boston, eles disseram em coro: "Isto é diferente"! Mas será que é? A situação básica não é idêntica? Na verdade, creio que não existe uma indústria em crescimento. Existem somente empresas organizadas e operadas para criar e capitalizar em cima de oportunidades de crescimento. Indústrias que se auto-assumem como estando sobre alguma escada rolante automática de crescimento invariavelmente descem à estagnação. A história de toda empresa "em crescimento", morta ou agonizante mostra um ciclo auto-ilusório de generosa expansão e de queda não detectada. Existem quatro condições que, usualmente, garantem este ciclo:

1. A crença de que o crescimento é assegurado por uma população em expansão e mais afluente.

2. A crença de que não existe um substituto competitivo para o principal produto da empresa.

3. Excesso de fé na produção em massa e nas vantagens do rápido declínio do custo unitário com o aumento da produção.

4. Preocupação com um produto que se preste à experimentação científica cuidadosamente controlada, ao aperfeiçoamento e à redução dos custos de produção.

Gostaria agora de começar examinando cada uma dessas condições com algum detalhe. Para montar meu caso da forma mais evidente possível, irei ilustrar os pontos com referência a três indústrias - petróleo, automóveis e eletrônica - em particular o petróleo, porque ele se estende por mais anos e mais vicissitudes. Não só estas três indústrias têm excelentes reputações com o público em geral, gozando da confiança de investidores sofisticados, mas também suas gerências se tornaram conhecidas pelo pensamento progressista em áreas como controle financeiro, pesquisa de produtos e treinamento gerencial. Se a obsolescência pode paralisar até mesmo essas indústrias, pode fazê-lo com qualquer uma.



O MITO DA POPULAÇÃO

A crença de que os lucros estão assegurados por uma população afluente em expansão é cara a toda indústria. Ela elimina as apreensões que todos compreensivelmente sentem a respeito do futuro. Se os consumidores estão se multiplicando e também comprando mais do seu produto ou serviço, você pode enfrentar o futuro com muito mais conforto do que se o mercado está se encolhendo. Um mercado em expansão evita que o fabricante precise pensar muito ou de forma criativa. Se pensar é uma resposta intelectual a um problema, então a ausência de um problema conduz à ausência de pensamento. Se o seu produto conta com um mercado em expansão automática, então você não pensará muito em como expandi-lo.

Um dos exemplos mais interessantes disto é dado pela indústria petrolífera. Provavelmente por ser nossa mais antiga indústria em crescimento, ela apresenta um recorde invejável. Embora haja algumas apreensões correntes a respeito de sua taxa de crescimento, a indústria em si tende a ser otimista.

Acredito, porém, que possa ser demonstrado que ela está passando por uma mudança fundamental, apesar de típica. Ela não só está cessando de ser uma indústria em crescimento, mas também pode de fato estar declinando em relação a outros negócios. Embora haja ampla falta de consciência a esse respeito, creio que dentro de vinte e cinco anos a indústria petrolífera poderá encontrar-se, em grande parte, na mesma posição de glória retrospectiva em que estão hoje as ferrovias. A despeito de seu trabalho pioneiro no desenvolvimento e aplicação do método do valor presente na avaliação de investimentos, em relações com empregados e no trabalho em países atrasados, o negócio de petróleo é um exemplo penoso de como a complacência e a obstinação podem, teimosamente, converter oportunidades em quase desastres.

Uma das características desta e de outras indústrias que têm acreditado muito nas conseqüências benéficas de uma população em expansão, sendo, ao mesmo tempo, indústrias com um produto genérico, para o qual tem parecido não haver substituto competitivo, é que as empresas individualmente têm tentado ultrapassar seus concorrentes melhorando aquilo que já estão fazendo. Isto, é claro, faz sentido se assumirem que as vendas estão ligadas aos cordões da população do país, porque o cliente somente pode comparar produtos na base de característica por característica. Creio que seja significante, por exemplo, que desde que John D. Rockefeller enviou lampiões a querosene de graça para a China, a indústria petrolífera não tenha feito nada de realmente notável para criar uma demanda para seus produtos. Nem mesmo no aperfeiçoamento de produtos ela se tem mostrado com eminência. O maior aperfeiçoamento isolado - o desenvolvimento do chumbo tetraetila - veio de fora da indústria, especificamente das empresas “General Motors” e “DuPont”. As grandes contribuições feitas pela indústria em si estão confinadas à tecnologia de exploração, produção e refino do petróleo.

Procurando encrencas

Em outras palavras, os esforços da indústria têm focalizado a melhora da eficiência na obtenção e preparação de seu produto, não realmente na melhora do produto genérico ou de seu marketing. Além disso, seu produto mais importante tem sido, continuamente, definido nos termos os mais restritos possíveis, isto é, gasolina e não energia, combustível ou transporte. Esta atitude tem ajudado a assegurar que:



  • Os aperfeiçoamentos importantes na qualidade da gasolina tendem a originar-se fora da indústria petrolífera. Também o desenvolvimento de combustíveis alternativos superiores vem de fora da indústria petrolífera, corno mostrado mais adiante.



  • As maiores inovações no marketing de combustível automotivo são originadas por pequenas empresas petrolíferas que não estão preocupadas primordialmente com produção ou refino. Essas são as empresas que têm sido responsáveis pela rápida expansão dos postos multibombas, com sua bem sucedida ênfase em disposições amplas e limpas, serviço rápido e eficiente e gasolina de qualidade a preços baixos.

Assim, a indústria petrolífera está procurando encrenca com gente de fora. Cedo ou tarde, nesta terra de inventores e entrepreneurs famintos, é certeza que uma ameaça virá. As possibilidades disso se tornarão mais evidentes quando passarmos à seguinte crença perigosa de muitas administrações. Em favor da continuidade, pois esta segunda crença está intimamente ligada à primeira, continuarei com o mesmo exemplo.

Idéia de indispensabilidade

A indústria do petróleo está bastante convencida de que não existe um substituto competitivo para seu produto principal, a gasolina - ou, se existir, que ele continuará a ser um derivado do petróleo cru, assim como o óleo diesel ou o querosene de aviação.

Há uma grande dose de fé automática nesta suposição. O problema é que a maioria das empresas refinadoras possui enormes quantidades de reservas de petróleo bruto. Estas somente têm valor se houver um mercado para produtos nos quais o petróleo possa ser convertido - daí a tenaz crença na continuação da superioridade competitiva dos combustíveis automotivos feitos a partir do petróleo bruto.

Esta idéia persiste, a despeito de todas as evidências históricas contra ela. Elas não só mostram que o petróleo nunca foi um produto superior para qualquer finalidade por muito tempo, mas também que a indústria petrolífera nunca foi de fato uma indústria em crescimento. Ela tem sido uma sucessão de diferentes negócios, que passaram pelos ciclos históricos usuais de crescimento, maturidade e declínio. Sua sobrevivência global se deve a uma série de escapadas miraculosas da obsolescência total, de prorrogações, inesperadas e de último minuto, salvando-a do desastre total, que nos fazem lembrar os Perigos de Paulina.



Perigos do petróleo

Vou esboçar apenas os episódios principais.

Inicialmente, o petróleo cru era basicamente um medicamento acessível. Porém, antes mesmo que essa moda passasse, a demanda foi grandemente expandida pelo uso do petróleo em lampiões de querosene. A perspectiva de iluminar os lampiões do mundo fez surgir uma extravagante promessa de crescimento. As perspectivas eram semelhantes àquelas que a indústria tem agora em relação à gasolina em outras partes do mundo. Ela mal pode esperar que as nações subdesenvolvidas tenham um carro em cada garagem.

Nos dias do lampião a querosene, as empresas petrolíferas competiam entre si e contra a iluminação a gás, tentando melhorar as características de iluminação do querosene. Então, de repente, o impossível aconteceu. Edison inventou uma luz que era totalmente independente do petróleo cru. Se não fosse pelo uso crescente do querosene em aquecedores de ambientes, a lâmpada incandescente teria, naquela época, acabado completamente com o petróleo como uma indústria em crescimento. O petróleo teria sido útil para pouco mais que a lubrificação de eixos, sob a forma de graxa.

Então o desastre e a prorrogação aconteceram novamente. Ocorreram duas grandes inovações, nenhuma delas originada na indústria petrolífera. O desenvolvimento bem sucedido de sistemas de aquecimento central doméstico a carvão tornou obsoleto o aquecedor de ambientes. Enquanto a indústria cambaleava com esse golpe, ela recebeu seu mais magnífico impulso - o motor de combustão interna, também inventado por elementos externos à indústria. Então, quando a prodigiosa expansão para a gasolina finalmente começou a nivelar-se nos anos 20, surgiu a miraculosa saída de um aquecedor central a óleo. Mais uma vez, a saída foi dada pela invenção e desenvolvimento por parte de alguém de fora da indústria. E, quando esse mercado enfraqueceu, a demanda em tempo de guerra por combustível de aviação veio em seu socorro. Depois da guerra, a expansão da aviação civil, a adoção do diesel pelas ferrovias e a explosiva demanda por automóveis e caminhões manteve o crescimento da indústria acelerado.

Enquanto isso, o aquecimento central a óleo - cujo potencial de crescimento só recentemente havia sido proclamado - passou a sofrer severa concorrência do gás natural. Embora as próprias empresas de petróleo possuíssem o gás que então concorria com o seu petróleo, a indústria não originou a revolução do gás natural nem lucrou, até agora, com o fato de possuir o gás. A revolução do gás foi feita por empresas de distribuição formadas recentemente, que comercializavam o produto com ardor agressivo. Elas começaram uma nova e magnífica indústria, inicialmente contra os conselhos e depois contra a resistência das empresas de petróleo.

Pela lógica da situação, as empresas de petróleo deveriam ter feito elas mesmas a revolução do gás. Elas não só possuíam o gás, mas também eram as únicas com experiência em manuseio, depuração e utilização, as únicas experimentadas na tecnologia de gasodutos e que entendiam de problemas de aquecimento. Mas, em parte porque elas sabiam que o gás natural iria competir com suas próprias vendas de óleo para aquecimento, as empresas petrolíferas desprezaram o potencial do gás.

A revolução foi finalmente iniciada por executivos de oleodutos de petróleo que, incapazes de persuadir as empresas em que trabalhavam a entrar no gás, se demitiram e organizaram as espetacularmente bem sucedidas empresas de transmissão de gás. Mesmo depois que o seu sucesso se tornou dolorosamente evidente para as empresas petrolíferas, estas não entraram no transporte de gás. O negócio multibilionário, que deveria ser delas, foi para outros. Como no passado, a indústria foi cegada por sua estreita preocupação com um produto específico e pelo valor das suas reservas. Ela dedicou pouca ou nenhuma atenção às necessidades básicas e preferências dos seus clientes.

Os anos pós-guerra não testemunharam nenhuma mudança. Imediatamente após a Segunda Guerra Mundial, a indústria petrolífera estava grandemente encorajada, a respeito de seu futuro, pela rápida expansão da demanda pela sua linha tradicional de produtos. Em 1950, a maior parte das empresas projetava taxas anuais de expansão doméstica de cerca de 6% até no mínimo 1975. Embora a proporção das reservas de petróleo cru em relação à demanda no Mundo livre fosse de cerca de 20 para 1, com 10 para 1 sendo normalmente considerado um índice razoável nos Estados Unidos, a explosão da demanda fez com que os homens do petróleo partissem em busca de mais, sem pensarem o suficiente a respeito do que o futuro prometia realmente. Em 1952 eles "acertaram" no Oriente Médio; a proporção saltou a 42 para 1. Se as adições brutas às reservas continuarem à taxa média dos últimos cinco anos (37 milhões de barris anuais), então por volta de 1970 a proporção das reservas seria de 45 para 1. Esta abundância de petróleo enfraqueceu os preços do petróleo e derivados em todo o mundo.



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