Título (dentro das áreas da Engenharia de Produção)



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PROPOSTA DE SESSÃO DIRIGIDA:

GESTÃO ESTRATÉGICA DA INOVAÇÃO


Coordenador: Mario Sergio Salerno
Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica da USP
Av. Prof. Almeida Prado, travessa 2, n. 128

05508-900 São Paulo – SP

e-mail: msalerno@usp.br

tel.: +11 – 3091 5363


Relator: Adriano Proença

Departamento de Engenharia Industrial, Escola Politécnica da UFRJ

Programa de Engenharia de Produção, COPPE/UFRJ

Av. Athos da Silveira Ramos, 149, loco F / 1 º andar


Ilha do Fundão, Prédio do Centro de Tecnologia
21941-909 Rio de Janeiro – RJ

e-mail: adriano@gpi.ufrj.br

tel: +21 – 2562 7416
OBJETIVOS
Aperfeiçoar o conhecimento e os métodos existentes sobre a organização e a gestão da cadeia de valor da inovação, tratada de forma ampla, não restrita ao desenvolvimento de produtos (que é um dos elos da cadeia), nem restrita ao interior da empresa (dadas práticas como open innovation, co-design etc.). Para tanto, priorizam-se análises empíricas e/ou conceituais sobre os modos de organização e gestão da cadeia de valor da inovação que contribuam para a geração de modelos de gestão de inovação mais poderosos, explicativos, preditivos ou normativos, que abordem as diversas contingências em que está imerso um projeto de inovação numa empresa dada.
ASPECTOS TEÓRICO-METODOLÓGICOS
A ambição da presente proposta de sessão é levantar a discussão e a identificação de formas e práticas de organização e gestão da cadeia de valor da inovação que integre as dimensões do GDP e considere as questões de organização e de estrutura de tomada de decisões. Especial atenção deve ser dada ao conceito de cadeia de valor da inovação proposto por Hansen e Birkinshaw (2007), sintetizado na figura 1, incorporando a noção extra-empresa (redes ou open innovation, Chesbrough e Crowter, 2006) em todos os seus elos (geração de idéias ou ideação, conversão e difusão), e não apenas na geração de idéias.
Figura 1. Modelo de cadeia de valor da inovação de Hansem e Birkinshaw (2007)

Admitindo que o processo de desenvolvimento de produtos (PDP) siga os estágios e pontos de decisão do modelo de stages-gates (figura 2), há ainda o desafio de adaptar estágios segundo a base tecnológica (elétrica, química, etc.) e o grau de inovação do produto (produtos inovadores sofrem com incerteza e falta de informação sobre o mercado), além de identificar, analisar e propor formas organizacionais e de tomada de decisão compatíveis – essa é, por exemplo, a consideração de Krishnan e Ulrich (2001). Ou seja, gestão, tratada de forma ampla, pode englobar, mas transcende os gates.


Figura 2. Modelo de estágios e pontos de decisão para o PDP. Adaptado de Cooper (2008).


A proposta de sessão está focada na análise das práticas de gestão da inovação em empresas e em seus modelos explicativos. Ou seja, no como, não no porquê da inovação. Inovação está no centro das estratégias competitivas mais procuradas pelas empresas, conforme vasta literatura. Duas questões iniciais devem ser respondidas, referentes à relevância e pertinência da proposta: a) não existem modelos para tanto? b) qual a necessidade suplementar de discussão? Particularmente – e surpreendentemente – há pouca discussão conceitual e metodológica sobre os aspectos organizacionais da empresa (não só de P&D) relacionados à inovação, à criação e canalização de competências dinâmicas relativas à inovação e diferenciação de produtos, de conceitos e de modelos de negócios. Efetivamente, há conceitos e modelos (além de métodos e técnicas) consagrados associados à gestão do desenvolvimento de produtos (GDP), com enfoques diversos, como o “funil de desenvolvimento” (Clark e Wheelwright, 1993), o modelo de stage gate (pontos de decisão sobre a continuidade do projeto) e de gestão do portfólio de novos produtos de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997, 2002), as plataformas tecnológicas de Meyer (1997).
Particularmente, os modelos do funil e dos gates se pretendem genéricos. Mas, apesar de sua elegância e consistência, são procedurais e aplicam-se sobretudo ao sub-elo “desenvolvimento” da cadeia de valor da inovação (dentro do elo “conversão”, fig. 1), não contemplando, por exemplo, aspectos de estrutura, organização e incentivos para geração de idéias dentro da empresa e em rede com entes externos (ou mesmo com outras unidades da empresa), ou questões de pré-financiamento de idéias, para que estas ganhem corpo antes se serem formalmente submetidas e avaliadas. Quando tratados, os aspectos organizacionais o são de forma muito rápida, pela tradicional tipologia organização por função, por projeto ou matricial, com foco no processo de desenvolvimento de produto (PDP). Rozenfeld (1997) aponta a necessidade de ensinar a empresa via transmissão de informações para as demais áreas não envolvidas diretamente no PDP; Rozenfeld et al. (2006) introduzem as fases pré e pós desenvolvimento, dentro da lógica de gates. Apesar desses avanços, há aspectos fundamentais da dinâmica organizacional pouco tratados [o que pode ser depreendido da análise de Lam (2005), por exemplo] como, por exemplo, mobilização, incentivo, autonomia para geração e teste de idéias – o que significa, muitas vezes, possibilidade de financiamento para testes, protótipos, sem prévia autorização de comitês ou órgãos superiores, ou esquemas em rede para projetos intra unidades fisicamente distantes ou com terceiros (parceiros).
Implicitamente, os modelos existentes têm como foco a grande empresa com P&D estruturado, projetos de prazos dilatados (meses ou anos), de bens duráveis, com muitos recursos alocados, o que justificaria a estrutura decisória/gerencial associada. Esses modelos não foram concebidos nem para empresas sem P&D estruturado (que também inovam, principalmente em segmentos low tech – Hirsch-Kreisen, 2008; Santamaría et al, 2008), nem para projetos de produtos de produto muito inovadores, nos quais há muita incerteza, complexidade e ambigüidade; tais situações exigem novos modelos, ferramentas e técnicas de gestão (Pich, Loch e Meyer, 2002). Por outro lado, há, na literatura – o que confirmamos em levantamentos iniciais em empresas – uma questão crítica: não existem referências organizacionais sólidas para a articulação entre as estruturas organizacionais que geram idéias, que as selecionam e que as desenvolvem [o que seria grosso modo representado pela gestão de portfólio de Cooper et al. (2002) e pelos modelos operacionais do funil e dos gates]; sobretudo, ainda que as fases do processo possam ser simultâneas ou possa haver retroalimentações, tal não considera que atores diversos possam envolver-se em diversas fases, como na geração e desenvolvimento inicial dede idéias de pessoal de fora das unidades de P,D&E ou Marketing, o que dificulta a estruturação sistêmica da inovação nas organizações.
A discussão será conduzida para identificar os fatores contingenciais que caracterizam diferentes formas de gestão de cada elo da cadeia de valor expandida da inovação. Isso porque consideramos que o modelo de gestão tem particularidades distintas conforme determinadas contingências (parâmetros), tais como tempo de ciclo do produto e de seu desenvolvimento, projeto mais baseado em novos princípios e descobertas científicas ou mais baseado em conhecimento tácito e experiência, tipo de mercado alvo, projetos que abrem uma nova trajetória de mercado (como o walkman ou post it, que não são substitutos) etc. É lícito supor que as características, ferramentas e amplitude de decisões são diferentes quando se considera o desenvolvimento de um automóvel (medido em meses/anos em milhões de reais, e processo de desenvolvimento muito estruturado – APQP etc.) em comparação com o desenvolvimento de uma coleção de vestuário de moda (cujo ciclo do produto é inferior a ano e o desenvolvimento medido em semanas), ou o caso de bioplásticos (projeto baseado em conhecimento científico codificado) versus o caso de utensílios domésticos ou tampas de latas (baseado em conhecimento tácito, design). Estes fatores contingenciais podem implicar em graus diferentes de incerteza e complexidade do projeto, que podem demandar novas formas de organização e gestão (Pich, Loch e Meyer, 2002) da cadeia de valor da inovação. Os fatores contingenciais considerados para o início da pesquisa, bem como a maneira como foram elencados, serão discutidos à frente.
As contingências (parâmetros) inicialmente levantadas para categorizar projetos de inovação estão relacionadas a seguir. A sessão poderá ampliar ou reduzir a lista.

  1. Tempo de ciclo de vida do produto. Para diferenciar projetos conforme a duração do produto, o que possibilita distinguir entre a cadeia automotiva e a de vestuário, por exemplo.

  2. Tipo de conhecimento hegemônico, e grau de sua codificação. Para diferenciar projetos mais baseados em conhecimento formalizado (científico, tecnológico) de projetos baseados em conhecimento tácito.

  3. Projetos que abrem trajetória de mercado. São os que criam mercado, através de produtos que não substituem outros diretamente, como são exemplos típicos, já citados, o walkman e o post it. Esses projetos têm dificuldade de serem avaliados pelos métodos usuais de retorno, projeção de mercado etc., uma vez que não há dados históricos em que se apoiar.

  4. Projetos que abrem trajetória tecnológica, mas não abrem trajetória de mercado. São produtos baseados em tecnologias radicalmente inovadoras, mas que substituem produtos existentes, encaixando-se numa dada trajetória de mercado. O CD é um exemplo de produto que abre trajetória tecnológica, mas se insere no mercado substituindo os LPs. Assim, há dados históricos para análises de tamanho de mercado, preços, retorno etc.

  5. Produto novo para a empresa. Quando a empresa não tem experiência prévia em dado tipo de produto, tendendo a tornar o projeto mais cuidadoso.

  6. Dispêndio total para a realização do projeto, considerando toda a cadeia (da geração de idéias à comercialização). Supõe-se que projetos que envolvam substanciais somas de recursos obtenham maior atenção gerencial, sendo mais formalizados. Há uma evidente correlação com o tempo de desenvolvimento e como tempo de ciclo de vida do produto.

  7. Posição na cadeia de valor. Em outras palavras, maior ou menor proximidade do consumidor final. Supõe-se que produtos de consumo produtivo, como autopeças, tenham maior formalização e controle (inclusive externo) devido às exigências dos clientes, que são empresas, muitas vezes de grande porte.

  8. Conceito do produto. Podemos definir conceito como a descrição do objetivo e do conjunto de funções de um produto. Projetos de desenvolvimento de novos produtos podem estar relacionados: i- com a criação de novo conceito para produto existente; ii- com a criação de novo conceito de produto que não existe; ou iii- com a melhoria do conceito de produto existente. Cada um dos três casos mencionados pode eventualmente possuir contingências diferentes para o processo de gestão da cadeia de valor da inovação. Por exemplo, melhorar o conceito de produto existente tende, a priori, a ser menos demandante do que criar conceito de um produto que não existe.

Assim posto, a sessão pode dar os passos para uma contribuição incremental ao conhecimento e aos métodos existentes de gestão da inovação, visando um processo integrado e sistêmico das dimensões da GDP, através do conceito de cadeia de valor expandida da inovação, e identificando e considerando as contingências que diferenciam projetos e sua gestão.


RESULTADOS ESPERADOS

  1. Identificação das principais variáveis que diferenciam e caracterizam a forma de inovação das empresas e a gestão da inovação (produto). Com isso podem ser construídas relações de contingência entre as variáveis, bem como a proposição de articulações viáveis de variáveis, que poderiam ser categorizadas em configurações estruturais (em termos da empresa e do tipo de projeto de inovação).

  2. Identificar pesquisadores e profissionais que lidam com o tema, com vistas a estabelecer rede de pesquisa.

LISTA DE PESQUISADORES

Potenciais contribuidores com a temática, não pertencentes às instituições do coordenador e do relator (em ordem alfabética):


  1. Abraham Benzaquen Sicsú (Departamento de Engenharia de Produção, UFPE)

  2. Alexandre Garcia (Mestrando, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, UNISINOS)

  3. Ana Valéria Carneiro Dias (Departamento de Engenharia de Produção, UFMG)

  4. Araken Alves de Lima (Coordenador de Pesquisa, Educação, Propriedade Intelectual, Inovação e Desenvolvimento do Instituto Nacional de Propriedade Intelectual - COPEPI/ INPI)

  5. Daniel Pacheco Lacerda (Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UNISINOS)

  6. Débora Oliveira da Silva (Mestranda, Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, UNISINOS)

  7. Eduardo Winter (Professor / Pesquisador do mestrado do INPI)

  8. Guilherme Luis Roehe Vaccaro (Coordenador, Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, UNISINOS)

  9. Henrique Rozenfeld (Departamento de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos – EESC-USP)

  10. José Antônio Vale Antunes Jr. (Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UNISINOS)

  11. José Carlos de Toledo (Departamento de Engenharia de Produção, UFSCar)

  12. José Lamartine Távora Junior (Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Departamento de Economia, UFPE)

  13. Lin Chin Cheng (Departamento de Engenharia de Produção, UFMG)

  14. Michele Bezerra Saito (Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFPE)

  15. Roberto dos Reis Alvarez (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial)

  16. Sérgio Luis da Silva (Departamento de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos, EESC-USP)

  17. Simone Gallina (Faculdade de Economia e Administração de Ribeirão Preto, FEARP/USP)

Lista de pesquisadores potenciais contribuidores com a temática, pertencentes às instituições do coordenador e do relator (em ordem alfabética):



  1. Adriana Marotti Mello (Doutoranda, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, EPUSP)

  2. André Ribeiro de Oliveira (Doutorando, Programa de Engenharia de Produção, COPPE/UFRJ)

  3. Araken Alves de Lima (Coordenador de Pesquisa e Educação em Propriedade Intelectual, Inovação e Desenvolvimento, Instituto Nacional de Propriedade Industrial, COPEPI/ INPI; Mestrado em Propriedade Intelectual e Inovação da Academia da Propriedade Intelectual e Inovação, INPI)

  4. Armando Clemente (Programa de Engenharia de Produção, COPPE/UFRJ)

  5. Eduardo Winter (Professor / Pesquisador do mestrado do Instituto Nacional de Propriedade Industrial - INPI)

  6. Francisco José de Castro Moura Duarte (Programa de Engenharia de Produção, COPPE-UFRJ

  7. Heitor Mansur Caulliraux (Programa de Engenharia de Produção, COPPE/UFRJ)

  8. Leonardo Augusto Vasconcelos Gomes (Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP)

  9. Paulo Augusto Cauchick Miguel (Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP)

  10. Rafael Gomes Clemente (Doutorando, Programa de Engenharia de Produção, COPPE/UFRJ)

  11. Roberto Marx (Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP)

  12. Vinicius Carvalho Cardoso (Departamento de Engenharia Industrial, Escola Politécnica da UFRJ)

  13. Wander Demonel de Lima (EFEI – Itajubá e Doutorando, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, EPUSP).


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